客房部kpi月度绩效考核表

篇2：绩效考核量化

绩效考核 量化

　　绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

4：4个标尺：数量、质量、成本、时间

　　设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

　　数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等;

　　质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等;

　　成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;

　　时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

　　对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

3、3个步骤：量化、细化、流程化

　　能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。

　　能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

　　不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。

　　不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。

2、2个答案：结果和行动

　　结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么?

　　行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行?

　　企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。

　　例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么?通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数;可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量;可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会;可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。

　　提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。 首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。

　　其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。

1：1个原则：SMART原则

　　SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：(Specific)明确的;M：(Measurable)、可衡量的;A：(Achievable)、可达到的;R：(Relevant)关联的;T：(TimeBound)、有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。

　　明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT(做什么);WHY(为什么做);WHEN(何时完成);WHO(谁负责);WHERE(在哪里做);HOW(如何做);HOWMUCH、(做多少)。当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。

　　可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。

　　可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。

　　相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联;左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。

　　有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。

　　因此，通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。

篇3：新农合乡镇卫生院绩效考核指标及评分表

***市新农合乡镇卫生院绩效考核指标及评分表
考核指标		分值	考核内容	考核办法	评分标准	得分
新农合服务管理（28分）	领导重视	15分	成立院内新农合管理组织，配备专职的`管理经办人员，配备基本设备，建立新农合专帐。	查阅有关文件资料，查看现场	1、成立新农合管理组织，班子成员分管负责（2分）。
					2、配备新农合专职管理经办人员（2分）。
					3、配备新农合工作基本设备（2分）。
					4、是否有新农合专帐，专人管理（4分）。
					5、补偿款是否发放及时（2分）。
					6、有无农合基金挪用、截留等情况（3分）。
	政策宣传	4分	院内新农合机构标牌、补偿公示栏。	现场查看	1、醒目位置悬挂定点医疗机构标牌（2分）。
					2、有农合补偿公示栏，更换是否及时（2分）。
	出院即报	4分	出院即报开展情况，资金垫付情况。	现场查看	1、设置即时结报窗口，标识清楚（2分）。
					2、参合农民住院、门诊报销款手续规范，每发现一次不规范扣0.5分（2分）。
	参合患者 身份审查	3分	就诊患者身份审查、有无挂床现象。	有无身份审核单，出入院登记记录，是否存在挂床现象	1、住院登记本是否与住院人员相符，有无挂床情况（1分）。
					2、发现一例身份不清病例扣1分，扣完为止（2分）。
	便民服务	2分	医疗服务与即时结报工作中便民措施落实情况。	现场查看	1、公布就诊及报销流程（1分）。
					2、新农合就诊报销注意事项（1分）。
医疗服务管理（33分）	合理收治	5分	严格掌握入出院指征和标准，合理收治参合农民住院。	现场查看，随机抽查考核年度10份参合农民住院病历,处方50张	对降低住院标准，放宽出院标准、挂床住院、分解住院，门诊小病转住院等行为，每发现1项次扣1分，扣完为止（5分）。
	合理诊疗	8分	是否做到合理检查，合理治疗。		诊治方案不合理、过度医疗、违规检查发现一例扣1分，扣完为止（8分）。
	合理用药	8分	药品使用率是否达100%，抗生素是否使用合理，是否有过度用药情况。		无适应症用药、滥用抗生素、单张处方超品种数、超量用药、出院超量带药等不合理行为，每发现1项次扣1分（8分）。
	门诊统筹	6分	门诊统筹开展情况	现场查看，资料查看	1、是否开展门诊统筹工作，网络是否通畅，是否有专人管理（3分）。
					2、门诊统筹报销资料是否规范，存档是否完整（3分）。
	病历处方 管 理	6分	病历、处方书写与管理规定执行以及真实性、及时性、完整性情况。	现场查看，随机抽查考核年度10份参合农民住院病历,处方50张	1、病历不完整每次扣0.2分，未及时建立病历每次扣1分，扣完为止（3分）。
					2、处方、费用清单、病历真实一致，不合逻辑每次扣0.2分（3分）。
					3、虚假住院，编造病历，发现一例本项不得分（扣6分）。
农合经办机构管理（30分）	出勤情况	8分	是否严格执行出勤制度	现场调查	是否按时到岗，是否执行出勤、请销假制度，违规一次扣1分，扣完为止（8分）。
	群众满意度	4分	能否解答群众咨询	现场调查	能否合理解答群众咨询，对新农合政策是否了解（4分）。
	月结上报	10分	是否及时上报审核资料	现场查看	及时上报本月报销资料，资料整齐完整，数据真实准确，不无故拖延报销时间（10分）。
	档案存放	8分	档案整齐有序，保存完整	现场查看	每月档案是否整齐，存放是否有序，查找是否方便，丢失一份扣2分（8分）。
监督评价（9分）	监督机制	5分	是否有新农合监督咨询投诉机制	现场查看	设置公示栏公示医疗服务、药品价格，补偿信息，设置意见箱，公布医院、农合经办机构监督投诉电话，积极处理参合患者的疑难问题（5分）。
	群众评价	4分	服务质量满意度评价。	在院患者、群众、镇村干部调查	满意度达85%以上得满分，每低5个百分点扣0.5分（4分）。
总分		100分
	注：考核成绩80分以上为优秀（含80分），60分-80分为合格（含60分），60分以下为不合格。

篇4：月度绩效考核管理制度

月度绩效考核管理制度

1.目的

　　相对合理地考核、评价全体职员的工作能力和工作绩效，激励先进，鞭策落后，督促各部门按期、按质、按量完成公司月度及年度经营目标，真正体现“多劳多得、少劳少得、优劳优得”的分配原则，逐步建立健全激励机制、约束机制和奖励机制，为实现公司战略目标奠定坚实的基础。

2.适用范围

　　本制度适用于公司总裁以下所有员工的月度考核、年度考核以及项目考核。

3.考评原则

　　3.1公开、公平、公正;

　　3.2综合绩效、及时激励;

　　3.3目标与现状灵活结合;

　　3.4考核业绩与考核薪酬挂钩。

4.权责

　　4.1绩效考评的组织工作由绩效考核委员会负责。

　　4.2考核标准的制订以及考核工作的完成：

　　4.2.1各部门员工考核工作由部门经理、部门总监负责;

　　4.2.2部门经理的考核工作由总监、主管副总(总助)负责;

　　4.2.3部门总监以上的考核工作由分管副总裁(或同等职位)、总裁负责;

　　4.2.4副总裁以上的考核工作由总裁负责考核;

　　4.3考核工作的汇总及审核工作均由绩效考核委员会负责。

　　4.4考核标准及考核结果的审批：

　　4.4.1各部门员工考核标准及考核结果的审批由总监负责;

　　4.2.2部门经理以上人员的考核标准及考评结果的审批由总裁负责。

5.指标体系

　　5.1效益指标;

　　5.1.1公司整体收入预算执行情况;

　　5.1.2公司整体费用预算执行情况;

　　5.1.3部门收入预算执行情况;

　　5.1.4部门费用预算执行情况

　　5.1.5个人业绩指标完成情况。

　　5.2个性指标;

　　5.2.1工作计划完成情况;

　　5.2.2岗位基础工作完成情况。

　　5.3制度指标;

　　5.3.1奖惩记录评分;

　　5.3.2考勤评分;

　　5.4共性指标;

　　5.4.1遵纪守法;

　　5.4.2安全警觉;

　　5.4.3自发自制;

　　5.4.4体能体态;

　　5.4.5团队配合;

　　5.4.6领导能力;

　　5.4.7沟通能力;

　　5.4.8学习创新。

6.操作方法

　　以《员工绩效考核表》中所列范围为考核内容，以工作绩效目标为考核依据，以完成月度企业预算及公司总体工作计划为最终目标，以月终成绩评核为奖励标准。

7.考评步骤

　　7.1考评指标拟定：

　　7.1.1考评期的`上月25日，各部门(分子公司)将下月工作计划交行政部，将下月部门收入、费用预算交财务部预算

　　人员，行政部、财务部预算人员在汇总后于26日交总裁办;

　　7.1.2总裁办于27日将所有计划和预算资料报送：总裁、副总裁、总裁助理、人力资源总监、行政总监、财务总监;

　　7.1.3总裁办于28日召开月度计划及预算审批会议，总公司部门经理以上、分子公司总经理以上人员出席会议，根据

　　工作计划的需求，与会者可提请有关人员列席会议;

　　7.1.4凡报本月预算者，必须同时上报上月预算执行情况和收益情况汇报，经总裁办初审;

　　7.1.5月度计划及预算审批会议由总裁亲自主持，对各部门(分子公司)工作计划进行审批，对每项内容进行评级，并

　　对部门(分子公司)预算逐项落实;

　　7.1.6人力资源部将已确定的工作计划整理后，于每月30日按第四条的权责进行审批后交各部门经理(或分子公司负

　　责人);财务部预算人员将已确定的预算整理后，于每月30日按第四条的权责进行审批后交各部门经理(或分子

　　公司负责人);

　　7.1.7各部门经理(或分子公司负责人)将部门计划及预算细分到每一个人，并确定个人变动考核指标。

　　7.2 中期检讨：各考核责任人不定期检查考核指标的执行情况。

　　7.3月末检查：每月末，各考核责任人针对考核指标对被考核人进行逐项检查。

　　7.4月度考评

　　7.4.1各考核责任人记录考评指标执行情况，并填写《员工绩效考评表(个性指标)》和《员工绩效考评表(共性指标)》，

　　交部门总监审批后，于每月2日将考评表交绩效考核委员会;

　　7.4.2行政部于每月2日将《员工绩效考评表(制度指标)》交绩效考核委员会;

　　7.4.3财务部预算人员于每月2日将《员工绩效考评表(效益指标)》交绩效考核委员会;

　　7.4.4绩效考核委员会于每月1日组织员工进行共性指标考评和中高层管理人员互评，并于每月3日收集汇总《员工绩

　　效考评表(共性指标)》、《分公司责任人、管理人员互评表》;

　　7.4.5绩效考核委员会填写《员工绩效考评表(汇总表)》，对所有表格进行审核，于每月5日按第四条的权责交有关人

　　员审批;

　　7.4.6各审批责任人于每月7日将审批好的《员工绩效考评表》交回绩效考核委员会;

　　7.4.7绩效考核委员会于每月7日将考评分公布，征求被考评人意见，并进行复核;

　　7.4.8绩效考核委员会根据《员工绩效考评表》计算考评工资。

8.流程图（见附四）

9.绩效薪金计算

　　9.1员工月度工资，按照确保基本生活费用，结合月度的本人工作绩效和公司的整体经济效益，按以下情况考核发放：

　　9.1.1对于非业务部门，工资总额的70%作为固定工资在各月发放，30%作为考核薪资标准在各月根据绩效考评结果发放;

　　9.1.2对于业务部门，工资总额的50%作为固定工资在各月发放，50%作为考核薪资标准在各月根据绩效考评结果发放;

　　9.1.3对于分公司总经理(包括副总经理)，工资总额的50%作为固定工资在各月发放，50%作为考核薪资标准在各月根

　　据绩效考评结果发放。

　　9.2考核标准分为10分;

　　9.3员工工资计算公式：某员工当月应发工资=固定工资+个人考评薪资标准X个人考评得分/10

　　9.4实例说明：如某管理人员工资总额为3000元，则其固定工资为2100元，考评工资标准为900元;

　　9.4.1如果该员工8月份考核最终得分为8.5分,则本月应发工资=2100+900X8.5/10=2865元;

　　9.4.2如果该员工8月份考核最终得分为13分,则本月应发工资=2100+900X13/10=3270元。

10.考核评级

　　月度考核工作结束后，将员工考核成绩按如下标准分级，在公司范围内公布并记录在案，作为员工升迁、工资调级及其他人事工作的依据。

　　10.1考核分低于8.5分的，不合格;

　　10.2考核分高于8.5分(包括8.5分)，低于11分的，合格;

　　10.3考核分高于11分(包括11分)，低于13分的，优良;

　　10.4考核分高于13分(包括13分)，优秀。

11.免责条款

　　11.1凡因计划内容涉及到政府及其所属行政单位、或涉及到政策、法规而造成计划客观上无法按时完成;

　　11.2凡因他人工作未能及时完成而造成被考核人未能按工作计划完成工作任务的;

　　11.3凡被考核人请病、事假并经领导同意，其工作任务移交给他人的，考核责任转由接受该项工作的人承担;若工作

　　不能移交，但经领导同意可推迟完成的，则重新确定考核期;

　　11.4凡因领导增加工作任务或抽调人员，客观上造成原工作计划无法按时完成的;

　　11.5因其他非个人原因造成被考核人无法按时完成计划内容的，

　　11.6凡上述情况发生时，被考核人须在月末25日之前向考核委员会递交书面申请陈述理由，确定新的考核期，并由项

　　目负责人或部门负责人发表意见，经考核委员会审核通过后，方可免除该任务的考核责任。

12.补充说明

　　12.1年度考核参照月度考核程序执行。

　　12.2若考评结果异常，绩效考核委员会有权聆讯并作出调整。

　　12.3若被考核人认为考核结果异常，有权向考核委员会提出书面申请，要求复核，绩效考核委员会将审核全过程，在

　　一周内给予答复。

　　12.3本考评管理制度自签批之日起试行，试行期暂定为3个月，对于考核体系中的各项指标，可采取逐步实行的方法，

　　考核委员会在试行期满后根据有关反馈意见和建议对本制度进行修改完善。

　　12.4本制度的解释权归绩效考核委员会。

　　附一、员工绩效考评指标体系图解

　　附八、绩效考评工作流程

篇5：网络信息部经理绩效考核量表模板

网络信息部经理绩效考核量表模板

被考核人姓名					所属部门
指标维度	量化指标		权重	绩效目标值		考核频率	数据来源	考核得分
财务	网络系统维护费用		15%	预算内		季度/年度	财务部、网信部
内部运营	网络运行完好率		10%	高于____%		季度/年度	网络信息部
	信息系统建设完成率		10%	达到____%		季度/年度	网络信息部
	信息更新及时率		10%	达到____%		月度/季度/年度	网络信息部
	网络设备完好率		10%	高于____%		季度/年度	网络信息部
	故障处理及时率		10%	达到____%		月度/季度/年度	网络信息部
	网络安全事故发生次数		10%	控制在___次		月度/季度/年度	网络信息部
客户	用户满意度评分		15%	达到____分		季度/年度	用户、网信部
发展	培训计划完成率		10%	达到____%		季度/年度	人力部、网信部
量化考核得分合计
被考核人签字： 日期：					考核人签字： 日期：