经营管理目标绩效考核办法

篇2：员工的绩效考核目标

员工的绩效考核目标

　　绩效目标(常被称为目的和责任,英文Achievement imitates a target)是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。

目录

　　1定义

　　2组成

　　3管理

　　4原则

　　5重要

　　6目标

　　7分解

　　8沟通

1.定义

　　华恒智信——绩效目标的制定 绩效目标(常被称为目的和责任)是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。

2.组成

　　绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。

　　1、绩效内容

　　绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。

　　1)绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。

　　2)绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。

　　对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑;对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。

　　2、绩效标准

　　绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。

　　绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。

3.管理

　　绩效目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。

　　目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：

　　第一步：建立每位绩效评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。

　　第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以合力安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。

　　第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。

　　第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。

4.原则

　　企业制订绩效目标应遵从以下原则：

　　1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。

　　2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

　　3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

　　4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。

　　5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

　　以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

5.重要

　　1、为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的、相互接受的基础。

　　2、减少存在于管理者和雇员之间对他(或她)被期望取得的绩效结果的误解。

　　3、明确每个雇员在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时的角色。

　　4、通过提供明确的绩效目标，帮助雇员对进展进行自我监控。

6.目标

　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

　　从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

　　目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的`周期，还要有激-情，要经过精确的预算和计划。

　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

　　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。

　　各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

7.分解

　　一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求

　　目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。

　　二、注意绩效目标制定与分解的方式方法

　　在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：

　　一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。

　　一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。

　　三、抓住绩效目标制定与分解的关键点

　　除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点：

　　1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼;

　　2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用;

　　3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来;

　　4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。

　　5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小(销售类指标是硬性下达的)，而是达成指标的方式方法。

　　总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。

8.沟通

　　绩效目标设立与管理的过程就是一个主管与员工不断沟通的过程。沟通是制定合理目标的关键。

　　目标沟通的技巧

　　1、不受干扰。

　　面谈场所要选能使彼此安静地充分交谈的场所，不要经常离开位子或接电话，避免中断。

　　2、激励下属。

　　主管要清楚面谈的目的是要激励下属，利用面谈的机会说明对未来的展望和各种信息。管理者本身也要表现出对目标达成的意愿和热诚。

　　3、心情放松。

　　通常下属跟主管面对面交谈时，难免会紧张，因此，管理者本身要先营造出轻松的气氛，让对方的心情放松。

　　4、说出面谈的目的。

　　首先让下属了解此次面谈的主旨，再进入正题。

　　5、让下属先发言。

　　避免在下属说话中插嘴或提出异议，坦诚细心地倾听，随时巧妙地加以附和。

　　6、懂得巧妙地运用夸赞的言辞。

　　“像你这么工作负责的人……”、“从来没有人像你一样谈得如此坦诚”、“只有你，我才敢拜托”等，像这类恭维的话，会使下属感到满足。因此，主管应掌握下属的优点，随时加以赞美和鼓励。

　　7、高明地随声附和使下属侃侃而谈，毫不保留。

　　高明而巧妙的随声附和，能使下属确认主管对问题的了解而注意倾听主管的话语。在身体沟通语言上，最好是更进一步地将身体向前倾，表示愉快、专心倾听。

　　8、深入问题。

　　决定重点所在，加以询问。充分把握问题的重点。

　　9、始终站在协助者的立场来进行沟通。

　　管理者一旦表露出具有权威性的口气，下属将不再敢充分表达意见，这会导致沟通无法有效进行。在说明目标的调整时，主管必须站在下属的立场上，并且对于共同达成的效果加以详细说明，语气要柔和，不要用权威式的语气。

　　10、让下属思考。

　　不要强迫下属接受管理者的想法。要在字眼上提示，让下属自己有新的洞察力，去思考达成目标的重要性与具体方法，下属才能真正了解。由此可见，解决问题的上策是让下属能充分地思考，管理者只居于协助的地位。

　　11、该称赞时充分地称赞，该批评时就毫不客气地批评。

　　下属通常都希望主管能明白地指出自己的优缺点，所以对于优秀者要称赞;若是因为环境恶劣以致无法达到标准时，必须加以安抚。

　　12、意见不合时切忌争论。

　　要以冷静的态度倾听，不要争吵。

　　13、谈论后的确认。

　　彼此努力找出准确的结论。

　　不要急着公开谈论结果，应该在最后时才互相整理确认面谈重点，因此面谈时必须随时记下重点。

篇3：区财政局业务工作目标绩效考核办法

区财政局业务工作目标绩效考核办法

　　为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。

一、年度业务工作目标的设置与确定

　　业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。

　　重点业务目标(一般2-4项):主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。

　　业务工作目标(一般4-8项)：主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。

　　各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。这项工作于每年5月完成。

二、业务工作目标考核计分办法

　　对业务目标的考核(基本分100分)，按照重点业务目标60%，业务目标40%的比重。由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。

　　1、划档办法 根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。

　　优秀：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的;主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的;若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的;参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的;获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的;工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的;工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。

　　良好：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生较大社会效益与经济效益，在我局属首创工作且较好的完成工作任务; 经济指标完成目标且在全市居前列的;业务指标年终考核在全市财政系统或全区考核列前五名的;若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标获得市系统内表彰奖励的。

　　合格：完成全部业务工作目标，严格执行上级的各项制度、规定，完成上级交办的各项任务。

　　基本合格:工作目标完成超过80%，但未全面完成。

　　不合格:工作目标完成率低于80%的;未完成区委、区政府、本局确定的实事和重点工作年度目标;因工作失误、违法乱纪问题，造成重大损失与负面影响的;被上级点名通报批评或被区级以上媒体批评的;被服务单位或个人投诉，经查属实的;其它造成恶劣影响的。

　　2、系数与计算办法 依据对各项工作目标完成情况确定的档次 ，得出各项工作目标的系数。优秀、良好、 合格、基本合格、不合格分别得 1.0 、0.85 、0.75 、0.6 、0.4 。

　　3、因客观原因未能完成的工作目标系数定为0.6。客观原因系数指 : 有关科室在实施原设定的工作目标时，已有工作计划且按职能要求展开了相关工作，但因客观条件发生变化，致使原设定的工作目标不能实施或实施后有负面影响无法调整的;或因相关条件限制，致使原设定的工作目标无法落实。

　　4、各项工作目标基本分乘所得系数之和， 即为各科室业务工作目标的考核得分。

三、业务工作目标考核方式

　　业务工作目标考核占科室年度考核60%的权重,工作目标考核采取日常考核与集中考核相结合、检查与考试相结合、处罚与奖励相结合的方法，实行每季对重点内容进行通报、年底进行全面考核(第四季度考核与年度考核一并进行)，考核结果进行公示。考核结果公示后，两天之内各科室对考核情况有异议的，可向考核领导小组提出复核，逾期不提视为无异议。

四、考核结果的使用

　　1、与奖金兑现挂钩

　　2、作为干部提拔使用的重要依据

五、组织领导

　　1、业务工作目标绩效考核在局考核领导小组领导下，由局考核办具体组织实施。

　　2、各科室负责人是业务工作目标绩效考核管理的第一责任人，要对各项主要业务目标层层分解、细化、量化到人，明确目标责任;要按时间进度制定科学合理的工作计划和切实可行的工作措施，狠抓落实，确保圆满完成本年度的各项重点工作目标。

业务工作目标考核计分表

　　年 月 日

科室	优秀（0.1）	良好（0.85）	合格（0.75）	基本合格（0.6）	不合格（0.4）	得分
办公室
预算科
行财科
综合科
采购办
国资办
企财科
会计科
监督科
核算中心

篇4：绩效考核与组织目标

绩效考核与组织目标

　　绩效考评也称成绩或成果测评，绩效考评是一个组织为了实现组织目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担组织运营过程及结果的各级各类人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考评本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考评。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促人员实现、完成的过程。绩效考评的功能很多，比如评价功能，导向功能，监督功能等等，但绩效考评的最大功能应该是架构连接个体行为和组织目标之间最直接的桥梁，帮助组织达成目标。

　　审判质效考评机制是指通过利用司法统计指标，结合各种统计资料，运用多指标综合评价的方法和技术，建立审判质量与效率评估的量化模型，实现在定性基础上的定量管理，提高管理的准确性和效率。同所有绩效考评机制一样，审判质效考评最大的功能应该是激励引导法官公平公正高效的办理每一起案件，实现人民法院“公正与效率”工作主题和“司法为民”的根本宗旨。

　　2003年12月10日，江苏高院在全国率先探索建立以新型综合性审判管理机制为目的的审判质效评估体系，并于2004年元月起在全省三级法院一体化运行，为审判质效评估体系建设作出了可贵的探索。2014年10月最高人民法院发布的《人民法院第二个五年改革纲要》适时提出：“建立科学、统一的审判质量和效率评估体系。在确保法官依法独立判案的前提下，确立科学的评估标准，完善评估机制。”2014年1月最高院颁布的《关于开展案件质量评估工作的指导意见(试行)》中规定了审判公正、审判效率和审判效果三个二级指标，33个三级指标。与此同时，上海、浙江、四川、北京、湖南、福建等省、市各级法院也立足自身实际，建立并推行案件质效评估体系，并对构建案件质量效率评估体系进行了大胆的探索，最终促进了以审判质效评估指标体系为导向,以案件审判流程管理、法官审判业绩考评和岗位目标管理、案件质量评查、违法审判责任追究为管理手段的全方位、一体化的新型综合性审判管理机制的初步形成。

　　然而，　由于各地法院对审判质效的内容缺乏明确、统一的认识，因此评估指标的设置尚处于探索完善阶段，内容不尽合理，无法全面反映审判质效的真实情况，甚至背离了审判质效考评的初衷。例如，将“发回改判率”作为质量评估指标问题。促使一审审判组织对于拿捏不准的案件更倾向于向上一级法院请示或沟通，最终导致了一二审同质化、二审程序设置目标的落空以及司法行政化等问题。又如民事调撤率、民事调解率、民事撤诉率等指标。调解和撤诉没有上诉程序，没有上诉改判发回的风险，上述利益驱动法院、法官对调解、撤诉产生偏好。为追求高调撤率，实践难以杜绝以压促调、以判压调等强迫或变相强迫当事人调解等现象。又如上诉率、申诉率和申请再审率这些效果指标，涉及当事人权利的自由处分，同时受司法环境、法官工作作风、当事人素质及诉讼偏好等影响，即使判决结果是公正的，也不可避免。有些法院片面扩大审判质效评估体系指标的作用，把它视为“尚方宝剑”;或片面下达审判质效的各项指标硬性任务，如为降低上诉率和被改判发回率，强行规定限制指标数，使审判人员产生限制当事人上诉权的负面导向。这不仅违反现代司法理念，更会产生下级法院法官为谋求低上诉和发改率而施加影响干扰上级法院独立审判的副效应。

　　现代管理学之父”——彼得.德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’; 其验证不在于逻辑，而在于成果。”审判质效考评作为一项司法审判管理制度，其实施结果一旦产生错误导向，形成副效应，无论制度设计之初出发点是多么好，逻辑是多么强，指标是多么的合理，都应该去及时反思与修正。而当下，对于审判质效考评制度最需要着手去做的，首先是完善调整质效评估指标。即对现有指标设置进行增减调整，并合理确定权重，进一步增强评估、考评指标的科学性、合理性。例如，从科学管理的角度看，有必要对发改率考评指标进行细化，应当根据二审改判、发回的不同原因，决定是否将其作为影响一审裁判质量评估的标准。其次是正确定位质效评估体系。既要重视各项指标排序，又不片面追求单项指标排序，克服急功近利的浮躁心态和不尊重审判规律的短期行为。现行质效评估体系无疑有其科学性和先进性，但相对于审判工作的复杂性，也有其局限性，并不能涵盖审判工作的方方面面，不能把评估体系简单地当作衡量审判工作的唯一标准，更不能为指标排序弄虚作假。同时该体系只是对审判工作的综合评估指标，不能简单地分解套用到对法官的评价。上级法院对下级法院、本院对审判职能部门和审判人员依据评估体系进行评价和业务指导时，必须树立既重视指标数据又不唯指标数据的意识。最后是善于分析质效考评数据。对质效考评体系运行过程中产生的各类指标数据、评查通报和结果，要进行最后的综合、分析、加工、运用。通过指标的纵向、横向对比，正确分析审判态势，并以此为指引，狠抓审判质效管理，不断追求审判的质量与效率，确保人民法院定纷止争的司法审判目标得以高效实现。

篇5：房地产项目目标管理绩效考核

房地产项目目标管理绩效考核

　　房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

　　一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。

　　考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、项目经营目标责任考核

　　在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

　　1、与利润目标相关的指标包括：

　　①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等;

　　②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目;

　　③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

　　2、与开发进度相关的指标包括：

　　①土地权证办理;

　　②拆迁安置;

　　③方案设计;

　　④报批报建;

　　⑤营销策划;

　　⑥工程建设;

　　⑦物业管理。

　　3、项目的考核在决算后进行，方法是：

　　①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标(但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定)。超出“净利润”目标的`部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

　　②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

　　③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

　　④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的;或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励(但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核)。

二、年度经营目标责任考核

　　以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存(约占30～40%)，然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

　　年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核;②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

　　1、经济目标及考核

　　年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

　　①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%=当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

　　②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入; Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。

　　③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入(ΣAi)为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用(用β表示)，再将实际发生的费用(用α表示)除以实际完成收入应该控制的费用(β)，以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

　　④经济指标的总分值为：[ΣAi/Bi×i×100%+(100-α/β×100)]×70%

　　2、综合管理目标及考核

　　综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

　　①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

　　②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

　　③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

　　④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。

　　⑤品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等;

　　⑥土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

　　3、奖惩办法

　　①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

　　②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

　　③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、经营授权

　　在现代企业管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：

　　1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

　　2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权(流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外)。

　　3、拥有子公司内部人事任免权和调配权(由集团任免的人事及子公司间调配的除外)。

　　4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

　　5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

　　6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、经济指标的调整

　　为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

　　1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响;

　　2、集团指定工作形成的较大费用(指集团因特殊需要且不在子公司年度计划之列的工作形成的费用);

　　3、因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。