社区绩效考核细则

篇2：员工的绩效考核目标

员工的绩效考核目标

　　绩效目标(常被称为目的和责任,英文Achievement imitates a target)是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。

目录

　　1定义

　　2组成

　　3管理

　　4原则

　　5重要

　　6目标

　　7分解

　　8沟通

1.定义

　　华恒智信——绩效目标的制定 绩效目标(常被称为目的和责任)是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。

2.组成

　　绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。

　　1、绩效内容

　　绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。

　　1)绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。

　　2)绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。

　　对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑;对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。

　　2、绩效标准

　　绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。

　　绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。

3.管理

　　绩效目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。

　　目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：

　　第一步：建立每位绩效评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。

　　第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以合力安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。

　　第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。

　　第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。

4.原则

　　企业制订绩效目标应遵从以下原则：

　　1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。

　　2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

　　3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

　　4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。

　　5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

　　以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

5.重要

　　1、为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的、相互接受的基础。

　　2、减少存在于管理者和雇员之间对他(或她)被期望取得的绩效结果的误解。

　　3、明确每个雇员在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时的角色。

　　4、通过提供明确的绩效目标，帮助雇员对进展进行自我监控。

6.目标

　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

　　从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

　　目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的`周期，还要有激-情，要经过精确的预算和计划。

　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

　　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。

　　各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

7.分解

　　一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求

　　目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。

　　二、注意绩效目标制定与分解的方式方法

　　在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：

　　一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。

　　一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。

　　三、抓住绩效目标制定与分解的关键点

　　除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点：

　　1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼;

　　2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用;

　　3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来;

　　4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。

　　5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小(销售类指标是硬性下达的)，而是达成指标的方式方法。

　　总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。

8.沟通

　　绩效目标设立与管理的过程就是一个主管与员工不断沟通的过程。沟通是制定合理目标的关键。

　　目标沟通的技巧

　　1、不受干扰。

　　面谈场所要选能使彼此安静地充分交谈的场所，不要经常离开位子或接电话，避免中断。

　　2、激励下属。

　　主管要清楚面谈的目的是要激励下属，利用面谈的机会说明对未来的展望和各种信息。管理者本身也要表现出对目标达成的意愿和热诚。

　　3、心情放松。

　　通常下属跟主管面对面交谈时，难免会紧张，因此，管理者本身要先营造出轻松的气氛，让对方的心情放松。

　　4、说出面谈的目的。

　　首先让下属了解此次面谈的主旨，再进入正题。

　　5、让下属先发言。

　　避免在下属说话中插嘴或提出异议，坦诚细心地倾听，随时巧妙地加以附和。

　　6、懂得巧妙地运用夸赞的言辞。

　　“像你这么工作负责的人……”、“从来没有人像你一样谈得如此坦诚”、“只有你，我才敢拜托”等，像这类恭维的话，会使下属感到满足。因此，主管应掌握下属的优点，随时加以赞美和鼓励。

　　7、高明地随声附和使下属侃侃而谈，毫不保留。

　　高明而巧妙的随声附和，能使下属确认主管对问题的了解而注意倾听主管的话语。在身体沟通语言上，最好是更进一步地将身体向前倾，表示愉快、专心倾听。

　　8、深入问题。

　　决定重点所在，加以询问。充分把握问题的重点。

　　9、始终站在协助者的立场来进行沟通。

　　管理者一旦表露出具有权威性的口气，下属将不再敢充分表达意见，这会导致沟通无法有效进行。在说明目标的调整时，主管必须站在下属的立场上，并且对于共同达成的效果加以详细说明，语气要柔和，不要用权威式的语气。

　　10、让下属思考。

　　不要强迫下属接受管理者的想法。要在字眼上提示，让下属自己有新的洞察力，去思考达成目标的重要性与具体方法，下属才能真正了解。由此可见，解决问题的上策是让下属能充分地思考，管理者只居于协助的地位。

　　11、该称赞时充分地称赞，该批评时就毫不客气地批评。

　　下属通常都希望主管能明白地指出自己的优缺点，所以对于优秀者要称赞;若是因为环境恶劣以致无法达到标准时，必须加以安抚。

　　12、意见不合时切忌争论。

　　要以冷静的态度倾听，不要争吵。

　　13、谈论后的确认。

　　彼此努力找出准确的结论。

　　不要急着公开谈论结果，应该在最后时才互相整理确认面谈重点，因此面谈时必须随时记下重点。

篇3：贸易公司绩效考核推行方案

贸易公司绩效考核推行方案

第一章总则

　　第一条为了提高和改善员工绩效,公平、公正的评价员工的岗位业绩，贯彻“岗位报酬与岗位贡献相一致”的利益分配原则，激发员工的工作积极性和创造性，全面提高湖北天和凯瑞国际贸易有限公司的管理水平，根据公司人力资源管理的相关规定制定本办法。

　　第二条本办法适用于公司各职能部门。

第二章绩效管理

　　第三条公司倡导各职能部门推行以目标管理为基础的绩效管理与绩效考核，遵照“利益共享”的原则应用考绩(绩效考核结果)。

　　第四条通过推行绩效管理与绩效考核，引导各职能部门改变传统管理手段和管理方式，最大限度的改善和提高绩效。

　　第五条“绩效管理”是通过目标管理中的“年度目标责任”这个载体来实现的。

　　第六条根据与公司签订的《年度目标责任书》来设定本部门的年度经营目标，原则上所设定的经营目标要高于部门与公司签订的目标，但不得低于公司所定的目标。

　　第七条各部门的年度经营目标要分为“经济目标”和“管理目标”两部分。具体的“经济目标”和“管理目标”由总经理办公会确定，并于当年度一月底编制完成。

　　第八条应按照各部门的工作性质及职能作用，分别向各部门分解、下达本年度“经济目标”和(或)“管理目标”。

　　第九条各部门应按照本部门与公司签订的目标责任要求，及时制定本部门《年度目标责任实施方案》和《年度目标责任实施计划》，并将部门目标分解到部门内各个岗位。

　　第十条各部门要根据实施《年度目标责任实施方案》及《年度目标责任实施计划》的实际需要，拟定本部门各岗位的《岗位职责考核标准》，公司人力资源部应向各部门提供相应的指导和帮助。

　　第十一条公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。

　　要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

　　第十二条公司内的各级管理人员要加强与下属之间的交流与沟通，与下属形成战略合作伙伴关系，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效与管理水平。要逐步形成对企业中层及中层以上管理人员的绩效按照其所有下属的平均绩效来确定的绩效核定体制，切实促使公司的中层及中层以上管理人员与下属同步发展，从而提高凯瑞公司的团队效能。

　　第十三条公司的绩效考核组织在对中层及中层以上管理人员实施绩效考核时，要把他们对直接下属日常工作情况的“记录”、“辅导”及与部属共同“协作”、“沟通”的情况，作为考核的关键指标来进行考核。

　　第十四条人力资源部应分别会同各职能部门或各业务部门根据上述绩效管理原则，分别制定公司对总经理、财务负责人及对各部门工作人员实施绩效管理与绩效考核所需的管理文件和管理表格，上报公司绩效考核小组核准后使用。

　　第十五条本办法所称“利益共享”原则的内涵为：

　　1、各部门按照与公司签订的年度目标责任的相关规定，在完成公司年度目标责任时，按公司规定比例提取“企业年度理论奖金额”。

　　2、根据各部门贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部门权重)，并据此核定该“部门的年度理论奖金额”，即“部门年度理论奖金额=公司年度理论奖金额×部门权重”。

　　3、各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重(岗位权重)，并据此核定各“岗位的年度理论奖金额”，即“岗位年度理论奖金额=部门年度理论奖金额×岗位权重”。

　　4、要通过对各部门实施绩效管理与绩效考核，客观、公正的评价各岗位、各部门在被考核期内的绩效成果，以此结果为依据来核定各部门、各岗位的年度实际奖金，从而激励各个团队自觉改善、提高自身的绩效。

　　5、各岗位的“部门年度实际奖金”及“岗位年度实际奖金”与“考绩”之间的关系及计算方法如[表1]所示：

　　项目绩效考核成绩(考绩Y分)

　　Y<6060≤Y<90Y≥90

　　年度部门实际奖金额=部门理论奖金额×Y%

　　年度岗位实际奖金额=岗位理论奖金额×Y%

第三章绩效考核

第一节考核分类

　　第十六条按照不同的考核对象，公司内的考核分为月度考核、季度考核和年度考核三类。

　　第十七条月度考核

　　适用于对企业中层以下员工的平时考核。

　　第十八条季度考核

　　适用于对企业中层及以上管理人员(不包括总经理)和除职能部门负责人以外其它人员的平时考核。

　　第十九条年度考核(或半年度考核)

　　适用于对企业总经理和职能部门负责人的平时绩效考核以及对公司内所有工作人员的半年和年终考核。

第二节考核内容

　　第二十条根据绩效管理的需要，考核分为“总经理岗位考核内容”和“非总经理岗位考核内容”两部分。

　　第二十一条总经理岗位考核内容从以下五个项目来设定：

　　1、工作态度(勤、德状况，权重为25%);

　　2、经济指标(经营成绩，权重为45%);

　　3、管理目标(管理才能，权重为30%);

　　4、安全生产(安全意识，扣分项，不计权重，如企业出现安全事故，视其情节，从总“主分”中扣分);

　　5、创造性(创新纪录，加分项，不计权重，如有创造性举措时，视其情况，向总“主分”加分)。

　　总经理岗位各考核项目的具体内容，在征求各部门意见的基础上，由人力资源部负责制定(详见附件)。

　　第二十二条非总经理岗位的考核内容从以下五个项目来设定：

　　1、工作态度(权重为10%);

　　2、团队合作性(权重为10%);

　　3、岗位责任履行情况(权重为80%);

　　4、遵章守纪情况(扣分项，不计权重，如有违纪情形时，从总“主分”中扣分);

　　5、创造性(加分项，不计权重，如有创造性举措时，视其情况，向总“主分”加分)。

　　非总经理岗位各考核项目的具体内容，按照本办法第三章第三节的规定，分别由人力资源部负责制定。

第三节考核权限划分

　　第二十三条考核权限根据《湖北天和凯瑞国际贸易有限公司人力资源管理条例》的相关规定来划分。

　　第二十四条公司负责对总经理或全面主持日常工作的副总经理(以下简称总经理)以及财务负责人实施绩效考核。

　　第二十五条各部门主管负责对本部门内除由公司考核人员以外的其它所有人员实施绩效考核。

第四节考核组织

　　第二十六条绩效考核小组是公司绩效管理和绩效考核工作的最高权力机构，负责实施与绩效管理和绩效考核有关的其它工作。

　　第二十七条绩效考核小组是非常设性机构，只有在实施绩效考核工作时组成会议，考核工作结束后自动解散。平时日常工作由人力资源管理部门负责。

　　第二十八条绩效考核小组的组成遵照《凯瑞公司人力资源管理条例》的规定。设主任1名，成员4-8名。主任由总经理担任，成员由熟悉绩效考核规程且处于公正地位的人力资源管理部门主管、熟悉员工工作情形的部门主管及基层员工代表组成。员工代表由员工民-主推选产生，人数不得少于考核小组人数的三分之一。

第五节考核方式

　　第二十九条平时考核方式

　　月度考核和季度考核按照平时考核方式进行考核。平时考核在遵循绩效考核公开、公平、公正的基本原则下，按照简化程序进行，在下月(或下季)7日前，由员工的直接上级根据其日常工作情况，对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核，原则上不再进行复核和核定。考核结果在考核结束当日通知被考核者本人。

　　在实施平时绩效考核时，员工如果对直接上级的考核结果有异议时，应在收到考核结果通知的当日，通过人力资源管理部门向总经理提出申诉，考核小组应在两日内召开会议，对申诉员工的考绩进行重新核定。考核小组的核定结果为最终结果。

　　第三十条年度和半年度考核方式

　　1、初核：又称初步考核，是指考核者根据被考核者的《岗位职责考核标准》，对被考核者在被考核期内对岗位职责的履行情况所实施的初步分析、统计及评价。

　　初核人员必须是熟悉员工工作情形的直接上级。

　　2、复核：是指对初核的结果所进行的进一步核实或校正。

　　复核由上级主管负责。

　　3、核定：是指对被考核者在被考核期内绩效的正式审核认定。

　　核定由绩效考核小组负责。

　　第三十一条各级考核组织的分权界定：

　　1、一级考核组织(部门主管)：负责初核本部门普通员工的绩效。

　　2、二级考核组织(考核小组)：

　　①负责初核中层管理人员(部门经理级)的绩效;

　　②负责初核所主管部门的部门绩效;

　　③负责复核所主管部门普通员工的绩效。

　　3、三级考核组织(董事会)：

　　①负责初核高层管理人员(副总经理级)的绩效;

　　②负责复核中层管理人员的绩效;

　　③负责复核各部门的部门绩效;

　　④负责核定各级员工的绩效;

　　⑤负责重新核定提出绩效申诉员工的绩效。

　　第三十二条考核小组会议由人力资源管理部门负责召集，由主任主持，主任因故不能履行职责时，由主任指定的成员或成员公推一人代表主任履行主任的职责。考委小组会议只有在四分之三以上考核小组成员出席时方能召开。

　　第三十三条考核小组会议按以下程序进行：

　　1、由人力资源管理部门向各成员提供被考核者的考核标准及考核所用表格;

　　2、由初核者阐述初核的过程及事实依据;

　　3、由复核者说明复核过程及事实依据;

　　4、考核小组成员对初核或复核有疑问时，可以向初核者或复核者提出质询，被质询者对考核小组成员的质询事宜必须做出解释;

　　5、各成员在充分了解被考核者的《岗位职责考核标准》、听取初核者及复核者的阐述和说明的基础上，对复核者所做出的绩效结果进行确认表决;

　　6、考核小组成员按一人一票来表决，实行少数服从多数原则，出席会议的过半人数通过后方为有效，正反意见人数相同时，由主任裁决。

　　7、由主任或主任授权的人员签署考绩及考核小组的考核评语;

　　第三十四条总经理岗位考核方式

　　1、由人力资源部向董事会提交总经理日常出勤的考勤统计报告及在被考核期内安全生产情况的报告;

　　2、由财务部向董事会提交总经理在被考核期内的经营绩效的报告(经济指标);

　　3、由人力资源部向董事会提交总经理在被考核期内管理绩效的报告(制度建议、人才队伍建设、以制度管理企业情况);

　　4、由董事会授权的考核工作小组向董事会会提交对总经理在被考核期内工作态度方面的评价报告;

　　5、董事会在听取上述各项报告的基础上，根据考核标准与评分办法的要求，对总经理进行绩效考核评价给分;

　　6、统计各董事的评分，按照统计学原则，去掉一个最高分和一个最低分后求平均值，得出被考核者的'考绩。

　　7、由公司董事长确认考绩。如果董事长认为被考核者的考绩有需要修正时，在征得出席会议三分之二以上董事的同意后，可以做出适当修正。

第六节考绩申诉

　　第三十五条对考绩结果不服者，被考核者可在接到考绩通知之日起二个工作日内，以书面形式通过人力资源管理部门向考核小组提出申诉，被考核者有要求有关考核者回避的权利。

　　考核小组在组成再次审议会议时，对要求回避的考核者不得列入会议组成人员。

　　第三十六条申诉人在提出申诉时，必须详细记载申诉理由及申诉请求。

　　第三十七条考核小组对提出申诉的考绩案件，应在三个工作日内召开绩效考核小组会议重新审议。审议时，申诉人应到会接受考核小组的询问;申诉人无故不到会接受询问者，考核小组可径直做出不改变绩效的决定。

　　第三十八条考核小组在重新审议时，仍按正常考核程序进行。

　　第三十九条考核小组的审议结果为最终结果。

第七节考核原则与考核者

　　第四十条考核原则及注意事项

　　1、绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则。

　　2、考核必须根据事实，实事求是，不明事项不能去猜想，必须核实。

　　3、被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内;新近发生的偶然事件或例外事件，不得作为评分的主要依据，必须考核整个被考核期的绩效;

　　4、确实了解被考核者职务和责任的具体内容及标准，不得以自己认为重要或不重要的工作而夸大被考核者的成绩或缩小被考核者的成绩;

　　5、如被考核者的考绩、行为、待遇等方面有须记过事项，请毫不保留地记入考核评语内，并请注意措词及内容;

　　6、避免对合作时间较长的下属给予过高评价，对新进下属评价过低;

　　7、初核及复核人员在核定成绩时一律使用蓝色笔或黑色笔，核定人员使用红色笔;

　　8、各级复核人员可依据相关事实修改下级考核人员所做出的成绩，但不得要求下级考核人员涂改考核成绩。

　　第四十一条考核者

　　1、对考核者的要求

　　①考核者要高度认识考核工作的严肃性和重要性，必须公开、公平、公正的评价被考核者，不得徇私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

　　②考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技巧及工作程序。

　　2、考核者的培训

　　绩效考核小组应组织考核者通过学习、讨论、集训等各种方式的培训，使考核者达到所需的标准。

　　考核者未达到本办法所规定技能和要求时，不得参与绩效考核工作。

　　3、考核者的行政责任

　　考核者在考核工作中，不得利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律，否则，由人力资源部根据《湖北天和凯瑞国际贸易有限公司人力资源管理条例》的相关规定，从严进行处罚。

　　所有工作人员，对违反考核纪律或利用绩效考核工作职权之便，对同事、下属等进行打击报复或谋取个人私利的考核者，均有权向人力资源管理部门进行举报。人力资源管理部门对所接到的举报案件，在调查核实的基础上及时上报公司总经理。

　　受理举报的部门和个人，要严格为举报者保密，若出现泄密事件，按人力资源部根据《湖北天和凯瑞国际贸易有限公司人力资源管理条例》的相关规定，对相关直接责任人和人力资源管理部门负责人从严进行处罚。

第八节考核沟通及考核结果反馈

　　第四十二条考核前的沟通

　　1、各部门在确定本部门岗位分类及制定岗位职责后，对各个岗位的工作内容、工作要求、所负权责要予以明确规定，并据此制定本部门各岗位《岗位职责考核标准》，上报考核小组核准。

　　2、各岗位《岗位考核标准》经考核小组核准后，各级主管要与直接下属进行充分沟通、面谈，并与直接下属共同制定工作方案和工作计划。让其充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用，使绩效考核在全员认同的工作环境下进行。

　　第四十三条考核后的结果反馈

　　各岗位的考绩经考核小组核定后，各部门负责人应及时将本部门被考核者的考绩等级及考核评语通知被考核者本人。自通知之日起五个工作日后，由绩效考核小组正式公布全体人员的考绩。

第九节考核分值设置及评分方式

　　第四十四条为了全面准确的反应被考核者的整体绩效，绩效考核设“主分”和“附加分”两种分值。

　　1、主分：指正常应得分，主分以100分为满分。

　　2、附加分：是用来反应被考核者在某些或某个方面的正面突出情况或反面突出情况，分别用正附加分和负附加分来表示。得正附加分应给予倡导和专项奖励，得负附加分应给予警示和重点辅导或处罚。

　　第四十五条评分方式

　　1、绩效考核评分一律采取依据事实扣分的原则，即被考核者在某些或某个方面未达到岗位职责所要求的标准时，按照考核标准与评分标准的要求，用扣分的方法从该项“主分”中来扣分，扣除后所剩的分值为该项的“主分”实得分;

　　2、扣分时，只能针对本项来扣分，当本项“主分”值已被扣完，若还有需在本项中扣分的事项，那么该扣分项就计为负的附加分，不得扣除其它项目的“主分”。

　　3、当被考核者在某些或某个方面表现特别突出时，考核者或考核组织应酌情给予一定的正附加分，以表示对被考核者在这些或这个方面工作情况的肯定和提倡。

　　第四十六条考核成绩以“主分”的实得分为准，100分为满分。按照不同分值分为七个等级，其等级与分数对应关系如附[表2]所示。

　　第四十七条考绩等级配比以及考绩等级与年度薪资晋级之间的关系如附[表3]所示。

　　第四十八条绩效考核小组在实施年终考核时，应根据当年度的经营状况来核定各考绩等级人数的比例。

　　1、当企业出现亏损时，企业所有人员考绩均不得列四等以上;

　　2、企业未亏损，目标指标完成低于50%(含)时，企业所有中、高层管理人员的考绩均不得列四等以上;普通员工考绩列四等以上的人数比例应控制在30%以内。

　　3、企业未亏损，目标指标完成介于51%到79%时，企业中、高层管理人员考绩列四等以上的人数比例应控制在45%以内;普通员工考绩列四等以上的人数比例应控制在55%以内。

　　4、企业未亏损，目标指标完成80%以上时，考绩列四等以上人员不给强制性限定比例。

附[表2]：考绩等级与考绩分数之间的对应关系

　　考绩等级参考分数

　　特等95分以上

　　一等90——95

　　二等80——89

　　三等70——79

　　四等60——69

　　五等50——59

　　六等50分以下

附[表3]：考绩等级与年度薪资晋级之间的关系：

　　考绩等级薪资等级晋级程度

　　特等晋升职务或实施特殊奖励

　　一等薪资晋升一级，并列入侯选提拔人行列

　　二等薪资晋升一级

　　三等薪资不晋级，给予适当奖励

　　四等薪资不晋级，提示需改进

　　五等薪资降一级，并给予重点辅导

　　六等免职劝退

　　第四十九条半年度考核和全年度考核为全面考核，考核日期与考核进度如附[表四]所示。

附[表四]：考核日期与考核进度安排表：

　　年中考核年终考核工作内容

　　06月21日——07月07日12月21日——01月07日人力资源管理部门准备考核资料并分发

　　07月08日——07月14日01月08日——01月14日普通员工绩效的初核

　　07月15日——07月18日01月21日——01月18日中层管理职员绩效的初核、普通职员绩效的复核

　　07月19日——07月20日01月19日——01月20日高层管理职员绩效的初核、中层管理职员绩效的复核

　　07月21日——07月30日01月21日——01月30日全体绩效的核定、面谈、通知本人、存档

　　第五十条绩效考核档案管理

　　绩效考核原始记录及《绩效考核结果说明书》正本由人力资源管理部门加入员工档案保存存档;复印《绩效考核结果说明书》作为副本由各部门保管。

　　绩效考核档案属机密文件，按照机密文件进行保管。

第四章考绩的应用

　　第五十一条考绩作为对各岗位工作人员及各业务部门工作成绩的客观评价，是企业实施奖罚、改进工作、拟定培训计划等工作的决策依据。

　　第五十二条年终绩效考核结束后，人力资源管理部门应根据考核结果，结合薪酬管理规定的相关规定，对员工的薪资级别进行调整。

　　第五十三条年终考核结束后，人力资源管理部门应对照考绩，按照企业的奖惩规定，制定企业的奖惩方案，报总经理办公会批准后执行。

　　第五十四条年终考核结束后，人力资源管理部门要会同各部门，根据考核结果确定需接受教育培训的人员及培训方案，上报公司批准后执行。

　　第五十五条年终考核结束后，根据考核结果，由总经理办公会核准各职能部门年度实际奖金，并向各职能部门提出绩效改善要求，制定下年度目标责任。

第五章绩效面谈及改善

　　第五十六条考绩经考核小组正式公布后，各级主管要与直接下级进行绩效面谈，就考核事项、考核评定结果交换意见，相互沟通，达成共识，使每位被考核者对考核结果有个客观、理性的认识，达到心悦口服。

　　第五十七条绩效面谈结束后，各级主管就直接下级如何改进绩效，要对直接下级进行辅导并达成共识。

　　第五十八条与直接下级共同制定绩效改善计划和方案并付诸实施。

　　第五十九条主管与直接下属在面谈后，要将面谈内容写于面谈记录表上，面谈记录表经直接下属署名后，由各部门统一上缴人力资源管理部门存档。

第六章名词释义

　　第六十条本办法所称“部门权重”是指按照该部门在企业里所承担的责任及向企业所做贡献重要程度为依据，用百分比形式来表达该部门在企业重要程度的一种衡量指标。

　　第六十一条本办法所称“岗位权重”是指按照该岗位在企业里所承担的责任及向企业所做贡献重要程度为依据，用百分比形式来表达该岗位在企业重要程度的一种衡量指标。

　　第六十二条本办法所称“考绩”是指根据本办法的考核规定，对各个岗位在一定时期的工作情况，经过一系列的相关测试、考核及评价后，以百分制形式来表达各个岗位工作人员在这个时期对本岗位职责履行情况的一个评价结果。

第七章附则

　　第六十三条《岗位绩效考核标准》及相关文件、表格是本办法的有机组成部分，与本办法具有同等效力。

　　第六十四条本办法由人力资源部负责制定、解释与修改。

　　第六十五条本办法经总经理办公会审议批准后生效。

　　第六十六条本办法自公布之日起执行，以前与办法相抵触的相关规定同时废。

篇4：区财政局业务工作目标绩效考核办法

区财政局业务工作目标绩效考核办法

　　为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。

一、年度业务工作目标的设置与确定

　　业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。

　　重点业务目标(一般2-4项):主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。

　　业务工作目标(一般4-8项)：主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。

　　各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。这项工作于每年5月完成。

二、业务工作目标考核计分办法

　　对业务目标的考核(基本分100分)，按照重点业务目标60%，业务目标40%的比重。由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。

　　1、划档办法 根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。

　　优秀：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的;主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的;若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的;参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的;获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的;工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的;工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。

　　良好：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生较大社会效益与经济效益，在我局属首创工作且较好的完成工作任务; 经济指标完成目标且在全市居前列的;业务指标年终考核在全市财政系统或全区考核列前五名的;若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标获得市系统内表彰奖励的。

　　合格：完成全部业务工作目标，严格执行上级的各项制度、规定，完成上级交办的各项任务。

　　基本合格:工作目标完成超过80%，但未全面完成。

　　不合格:工作目标完成率低于80%的;未完成区委、区政府、本局确定的实事和重点工作年度目标;因工作失误、违法乱纪问题，造成重大损失与负面影响的;被上级点名通报批评或被区级以上媒体批评的;被服务单位或个人投诉，经查属实的;其它造成恶劣影响的。

　　2、系数与计算办法 依据对各项工作目标完成情况确定的档次 ，得出各项工作目标的系数。优秀、良好、 合格、基本合格、不合格分别得 1.0 、0.85 、0.75 、0.6 、0.4 。

　　3、因客观原因未能完成的工作目标系数定为0.6。客观原因系数指 : 有关科室在实施原设定的工作目标时，已有工作计划且按职能要求展开了相关工作，但因客观条件发生变化，致使原设定的工作目标不能实施或实施后有负面影响无法调整的;或因相关条件限制，致使原设定的工作目标无法落实。

　　4、各项工作目标基本分乘所得系数之和， 即为各科室业务工作目标的考核得分。

三、业务工作目标考核方式

　　业务工作目标考核占科室年度考核60%的权重,工作目标考核采取日常考核与集中考核相结合、检查与考试相结合、处罚与奖励相结合的方法，实行每季对重点内容进行通报、年底进行全面考核(第四季度考核与年度考核一并进行)，考核结果进行公示。考核结果公示后，两天之内各科室对考核情况有异议的，可向考核领导小组提出复核，逾期不提视为无异议。

四、考核结果的使用

　　1、与奖金兑现挂钩

　　2、作为干部提拔使用的重要依据

五、组织领导

　　1、业务工作目标绩效考核在局考核领导小组领导下，由局考核办具体组织实施。

　　2、各科室负责人是业务工作目标绩效考核管理的第一责任人，要对各项主要业务目标层层分解、细化、量化到人，明确目标责任;要按时间进度制定科学合理的工作计划和切实可行的工作措施，狠抓落实，确保圆满完成本年度的各项重点工作目标。

业务工作目标考核计分表

　　年 月 日

科室	优秀（0.1）	良好（0.85）	合格（0.75）	基本合格（0.6）	不合格（0.4）	得分
办公室
预算科
行财科
综合科
采购办
国资办
企财科
会计科
监督科
核算中心

篇5：电工班绩效考核制度

电工班绩效考核制度

1.目的

　　为了建立全面、客观、公正、合理的考核制度，进一步激励员工工作积极性，提高工作效率，本着多劳多得、少劳少得、不劳不得的基本原则，依据辽宁东方发电有限公司绩效考核管理办法中的有关规定，结合电工班实际情况，制定本规定。

2.适用范围

　　本考核规定的适用范围为电工班全体员工。

3.考核依据

3.1考勤

　　3.1.1.迟到、早退发生一次扣2分;

　　3.1.2.当月缺勤4次以上者，扣发全月奖金;

　　3.1.3.事假一天扣发当天出勤分值;

　　3.1.4.病假一天拿当天出勤分值的80%;

　　3.1.5.代休一天拿厂基数一天钱;

　　3.1.6.班休一天拿分场基数一天钱;

　　3.1.7.旷工一天扣罚本人全月奖金。

3.2生产嘉奖：

　　3.2.1分配原则：

　　3.2.1.1.按劳分配原则。奖金考核分配要依据职工的工作量和贡献大小、安全风险等因素，多劳多得，少劳少得，不劳不得。

　　3.2.1.2.考核在先原则。奖金考核分配要遵循先考核后分配的原则，建立科学合理的'考核标准和办法。要严格按工作业绩和职工劳动态度、劳动成果考核分配。

　　3.2.1.3.奖惩兑现原则。奖金考核分配要体现奖励为主、惩罚为辅、奖惩兑现的原则。

　　3.2.1.4.向下现场工作人员的倾斜原则。奖金考核分配要向下现场工作人员倾斜，杜绝平均分配。

　　3.2.2计分方法：

　　工作分值有班委会和下现场人员共同协商产生，当分值不适应时，集体协商更改，新工作的分值可先由班长制定，后经大家协商。

工作项目	分值
皮带电机	15分
卸煤机绞笼、升降电机	15分
叶轮给煤机叶轮电机、绞龙、油泵	12分
45KW以下电机	12分
10KW以下电机	8分
45KW以上电机更换轴承或清洗加油	15分
卸煤机绞笼、升降电机更换轴承或清洗加油(含更换升降电机滑环)	15分
叶轮给煤机叶轮电机更换轴承或清洗加油	12分
45KW以下电机更换轴承或清洗加油	12分
10KW以下电机更换轴承或清洗加油	8分
电机补加润滑油	4分
电机外围部分(接线盒、风扇、碳刷更换及电机底角松动等)	4分
敷设120mm2及以上动力电缆在输煤段内30米、室外50米以上	12分
敷设16~120mm2动力电缆在输煤段内30米、室外50米以上	10分
敷设16mm2以下动力电缆及控制电缆在输煤段内30米、室外50米以上	8分
120mm2及以上动力电缆做一个电缆头、中间接头及绝缘处理	6分
16~120mm2动力电缆做一个电缆头、中间接头及绝缘处理	5分
16mm2以下动力电缆及控制电缆做一个电缆头、中间接头及绝缘处理	2分
250A及以上刀闸、开关、断路器等电源开关更换	5分
250A以下刀闸、开关、断路器等电源开关更换	3分
250A及以上刀闸、开关、断路器等电源开关检修	4分
250A以下刀闸、开关、断路器等电源开关检修	3分
继电器、拉绳开关、转换开关、按扭及信号灯具等	2分
控制电缆短路、断路	4~8分
线路短路、断路	2~3分
继电器、转换开关、按扭等接点不通	2分
钻眼固定灯具	3-4分
一般安装	2分
线路短路、断路恢复	4分
线路短路、断路后改变原来设计	3分
更换灯头、灯泡	2-3分
更换行灯变压器	3分
更换行灯电缆、灯泡	2分
回路故障	3分
更换电铃、按扭	2分
800*600以上电源箱(含电缆)	6分
800*600以下电源箱(含电缆)	4分
每3小时	3分
输煤六段电气设备、油泵房电气设备	2分
输煤五段以下电气设备	1.5分
输煤六段电气设备、油泵房电气设备	2.5分
输煤五段以下电气设备	2.5分
胶接皮带接临时电源(含照明)	4分
胶接皮带拆临时电源(含照明)	2
清扫检查认真	3分
发现设备隐患	1分
发现重大设备隐患	4分
工作时间扫雪	3分
周六、周日扫雪	30~50元
清扫班内卫生	1-2分

4. 附则

　　本制度未规定之内容，由班委会讨论，临时补充。

　　本制度公布之日起开始实行。

　　燃料分场电工班