仓库员工绩效考核表

篇2：工程公司绩效考核试推进计划书

　　北京排山工程公司、北京排山华北公司

绩效考核试推进计划书

一、绩效考核的目的：

　　1、在集团造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

　　3、为排山中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

　　4、将人力资源考核转化为一种管理过程，在排山形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

二、绩效考核适用对象：

　　本计划主要是针对北京排山工程公司、北京排山华北公司的具体情况，将绩效考核的对象分为三类。

　　1、公司高层管理人员(包括副总经理、各部长)。

　　2、公司中层管理人员(包括各分公司经理、主管)。

　　3、公司各基层工作人员(包括各部门营业支持人员、服务人员、销售经理)。

　　另有下列情况人员不在考核范围内：

　　1、试用期内,尚未转正员工

　　2、连续出勤不满3个月或考核前休假停职3个月以上

　　3、兼职、特约人员

三、制定绩效指标的依据：

　　1)公司绩效管理制度、商务政策

　　2)前期制定绩效指标时融汇了与相关负责人的讨论结果

四、绩效考核原则：

　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

　　2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

五、绩效考核周期：

　　月度/(季度/半年度/年度)

六、绩效考核统计周期：

　　本月26日至次月25日

七、建立绩效考核监督小组及推进小组：

　　1、绩效考核监督小组成员：总裁助理许桂聪、总裁助理李秋玲

　　2、绩效考核推进小组成员：

　　(1)北京排山工程公司

　　组长：排山工程公司副总经理孙贺，人力资源本部长商娟

　　指导员：人力资源部葛z

　　副组长：服务部长朱z、销售支持部长李z、主管会计赵z

　　组员：白z奇

　　(2)北京排山华北公司

　　组长：排山华北公司总经理付z、人力资源部本部长商z

　　指导员：人力资源部马z

　　副组长：服务部长曹z、销售支持部长沙z、主管会计李z

　　组员：宋z

　　3、职责：

　　1)绩效考核监督小组负责：监督绩效考核推进小组的`计划推进情况，确保按时完成任务。

　　2)绩效考核推进小组负责：绩效考核计划的实施，绩效考核过程中各种问题处理与反馈。

八、考核标准

　　人力资源绩效考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，集团人力资源部在设计考核标准的核心理念时是(员工)分层分类考核，客观评价过去着眼将来。

九、绩效考核层级：

　　基层员工

　　主管部长

　　副总经理

　　总经理

　　分公司经理

十、试推进计划(月度考核)：

序号	计划项目	执行内容	负责人	执行对象	完成日期	备注
1	绩效管理平台搭建、细则实施、总策划	绩效管理制度编写	商 娟 马增平		5月份	成已完成已完成
		绩效管理流程确定、绩效考核指标确立			6月份
2	绩效考核指标确定	收集整理各部门岗位职责	马增平葛淑翠		6月份	已完成
		初步确定各岗绩效指标			7月份
		与各部门负责人确定员工考核项目后，形成绩效考核表			8月份
3	绩效考核说明会	召集本公司部长及以上人员开会，将个人绩效考核表中各项指标做说明，进一步修改表单。并组建绩效考核推进小组，对小组成员进行绩效培训后，负责对绩效考核表的推进与落实。	马增平葛淑翠	排山工程公司副总及各部门部长、 排山华北公司各部门部长	9月15日	已完成
4	部门组织培训说明	各部门部长及分公司经理召集本部门人员，将绩效考核表单下发并做试推行期相应指导，在推行过程中如出现考核项目与实际工作不符，上报人力资源部绩效管理主管，绩效管理主管对考核项目再次评估，确实需修改的，将修改考核项目，以做到公平公正。	马增平葛淑翠	排山工程公司、排山华北公司全体员工	9月16日至9月20日
5	绩效考核过程实施	根据各部门信息反馈，确定考核表最终版，下发各部门部长及分公司经理，10月1日起实施绩效考核	马增平葛淑翠	排山工程公司、排山华北公司全体员工	9月20日至9月25日
		绩效推进小组时刻关注员工绩效动态，解决绩效过程中产生的问题。			10月1日至10月25日
6	绩效考核结果 评估	相关部门及时统计各部门绩效考核数据，员工根据本月数据填写绩效考核表，上级领导确定。	马增平葛淑翠	排山工程公司、排山华北公司全体员工	10月25日至10月28日
7	绩效成绩统计	各部门员工将绩效考核表交上级领导，由各部门部长及分公司经理上交人力资源部。人力资源部对考核成绩进行汇总、统计、分析，	马增平葛淑翠	排山工程公司、排山华北公司全体员工	10月28日至10月30日
8	绩效奖金表制定	按《集团绩效管理制度》核算绩效工资，上交薪酬福利主管	马增平葛淑翠	排山工程公司、排山华北公司全体员工	10月31日
9	绩效总结会议召开	人力资源部将绩效考核成绩分析总结后，召开推进小组成员，探讨在绩效考核中出现的问题，找出解决的方法	马增平葛淑翠	排山工程公司、排山华北公司全体员工	11月1日至11月2日

篇3：医院临床科室绩效考核

医院临床科室绩效考核

　　绩效考核是医院管理者结合医院的实际情况，为了实现医院经营目标，通过特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工的工作行为及所取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。建立先进、科学、公平的绩效考核体系，能够调动医务人员的积极性，提升他们对医院的满意度、忠诚度和事业成就感，为薪酬调整、职务变更、岗位调动等决策提供依据。

　　临床科室主任作为科室的带头人，带领科室不断向前发展，推进医疗、教学和科研等各项工作，是实现医院战略目标的关键人物。科学合理地对临床科室主任进行绩效考核，是医院对中层干部管理的重要环节。自2011年开始，中南大学湘雅二医院对临床科室主任实行绩效考核管理，在绩效考核体系的设计与实施方面作了一系列探索。

临床科室主任绩效考核体系的构建

　　医院应用常用的绩效考核方法平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标(KPI)来构建临床科室主任绩效考核体系。BSC是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，其可以更好地实现医院的均衡发展，基于KPI制定出绩效考核指标的主要框架。利用KPI这个工具，医院将目标层层分解，落实到具体岗位和员工，明确绩效责任主体，把目标的制定直接和医院的战略相联系，基于KPI制定出临床科室主任绩效考核的关键指标。

　　建立医院绩效考核指标体系，要避免走向两个极端。一是没有明确具体且可操作的考核标准，考核内容过于笼统，使绩效考核最终流于形式;二是考核制度看上去非常严密，有繁琐的考核标准，但实际操作起来很困难，而且不能真实反映科室主任的能力和业绩。临床科室主任绩效考核的指标设计过程，主要是寻找和选定要考核的KPI，然后再进行量化。考核标准要取得员工的广泛认同，并尽可能量化，避免模棱两可的模糊指标。根据“二八原理”，应当把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。对医院科室主任进行绩效考核时，其KPI主要可以通过职务分析、分解医院的经营目标以及医院的特殊任务等方面来获得。

　　绩效考核体系的KPI制定后，运用德尔菲法(Delphi Method)进行专家咨询。选择有一定声望的临床科室主任和从事医院管理、研究工作的专家进行咨询，对绩效指标进行筛选和调整。

临床科室主任绩效考核体系的实施

　　绩效考核方案确定后，医院下发正式文件通知，明确考核对象、考核内容、考核办法以及考核时间，成立由医院党政一把手任组长，人力资源部以及医、教、研、财务、信息等行政职能部门负责人为成员的考核小组。通知还明确了一票否决的几种情况：发生重大安全责任事故;发生违反计划生育政策事件;发生被重要媒体曝光并产生重大不良影响事件;发生定性为完全或主要责任的二级以上医疗事故，或发生重大医疗过失行为，影响恶劣的;进行科室内民-主测评，不称职票超过20%或基本称职和不称职票数共计超过50%。凡有以上情况发生的，视为考核不合格，并解聘科主任职务。

　　考核开始时，先是各临床科室主任进行自评，并组织科室内部对科室主任民-主测评。然后，由信息、财务、科研、院感等职能部门通过在医院信息系统采集数据对临床科室主任进行考核评分。职能部门将考核结果反馈到临床科室主任，并进行沟通确认。之后，对考核数据进行统计分析，并将最终考核结果反馈给各科室。

　　考核后显示，临床科室主任绩效考核的排序结果基本与医院各临床科室本身所具备的实力相符，国家重点学科，临床重点专科得分普遍较高，排名靠前。对排名靠后，学科基础比较薄弱的专科，医院采取纵向比较的办法。如果科室各项绩效考核指标有持续改进，即使在医院全部临床科室中排名靠后，也要给予鼓励和表彰。

　　医院实行临床科室主任绩效考核后初步取得了成效，医院排名、专科声誉排名有所提高，学科建设也取得了突破，国家代谢性疾病临床医学研究中心落户于医院。

临床科室主任绩效考核体系的思考

　　建立有效的绩效考核指标是绩效考核的基础与核心，也是考核中最困难的工作。医院各个临床科室都有各自不同的特点，同一个绩效考核指标对不同的临床科室，将会导致不同的考核结论，从而影响考核结果的可信度。因此，设计一套科学合理的考核指标，是绩效考核的关键环节。考核指标要按照政策性、通用性、可得性、定量性、确定性、代表性、灵敏性和独立性的原则和标准选取。通过考核指标的设计，使被考核对象受到激励，更充分地发挥其工作积极性和创造性。

　　实施绩效考核是一项系统的工程，从绩效体系的建立、绩效指标的确定，到信息采集、数据分析，需要投入大量的财力物力和人力，是一个自上而下的过程，需要有医院主要领导的大力支持和积极参与。医院主要领导应该参与到医院战略的制定、分解与KPI制定中，并与员工进行沟通，提高员工的积极性。人力资源部应该由熟悉绩效考核方法的人员负责，并在绩效考核过程中提供专业咨询与服务。对考核对象的培训工作要走在考核之前，只有做到充分培训，让职工明确目的，熟悉考核标准，才能提高考核质量。医院应将绩效考核作为组织培训和发展系统的有机组成部分，定期、有规律地执行，并与薪酬调整、职务变更、岗位调动等联系起来，形成良性循环。

　　而绩效考核的顺利实施，需要强大、功能完善的医院信息系统支持。医学的特殊性，决定医院绩效考核的复杂性。内科与外科、临床科室与医技科室、重点学科与一般学科，其考核的指标与侧重点都会有不同，针对不同的临床科室，应该有不同的绩效考核指标。如果没有强大力的医院信息系统支持，考核数据的采集将会是一件非常困难的事，考核结果的可信度将会大打折扣，绩效考核将会流于形式。

　　另外，绩效考核体系的完善是一个循序渐进、把握主脉的动态过程，而目前医疗机构绩效考核体系尚无固定的模式可供参考，考核指标需要每年都进行不断调整与取舍。只有通过一个持续、动态的调整过程，才能摸索出适合医院现实情况的临床科室主任绩效考核体系。