drl_TCL集团的发展及战略管理合集

TCL集团的发展及战略管理

案例作者:应帅

作者单位:北京大学光华管理学院

指导老师:何志毅、李东

1999年3月27日，虽然窗外阳光明媚，朝气蓬勃，但坐在会议室里的李东生却丝毫没有感受到这已经来临的春意。四周的窗帘布紧紧地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光灯照在办公桌一叠叠厚厚的文件上。李东生静静地坐在办公椅上，手指轻轻地、有节奏地敲打着桌子，心里还在沉思着TCL集团的过去，现在以及将来。身为TCL集团的总裁，李东生对集团的发展担负着非常重大的责任。目前，TCL正处在一个新的发展起点上。几年前TCL提出进入中国电子五强的目标，去年就已实现。李东生的信心备受鼓舞，对TCL的发展也寄予了更高的期望:TCL应该站在世界的高度确立自己的使命。TCL作为民族工业的代表，李东生对它的目标不仅仅是世界电子五百强，还有更宏大的使命。TCL自去年进军IT，准备5亿元的投资计划，现已投资了2亿元，在IT领域已全面铺开，并且?"?"355"?"，即创业三年(到20**年)，信息产品市场占有率进入国内IT五强，五年(到2003年)进入三强。TCL在IT方面的战略举措将告一段落，李东生觉得很有必要在高层领导内部开个战略会。下午，集团和各公司的高层领导都将聚集在这个会议室里，重点讨论TCL的IT战略及整个集团的发展模式。李东生一早就来到了会议室，准备再翻阅一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集团的发展

TCL集团总部位于广东惠州，是由5000元贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团。1998年TCL集团资产总额58亿元，净资产18·7亿元，在1999年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五(见附表1)。

TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司。1981年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早12家合资企业之一的"TTK家"器有限公司"，生产录音磁带。四年之后，又兴办了中港合资的"TCL?"?备有限公司"，次年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过了生产定型鉴定并创立了“TCL”品牌。三年之后，TCL电话机产销量雄居全国同行业第一。TCL电话机的成功为TCL集团积累了大量资金。

1992年，TCL在电话机上获利三四千万元，投资两千万元进军彩电行业。彩电行业当时的背景是供过于求，全国100多条生产线，几十个品牌，国家不再批准设立新的彩电厂。而原来在80年代建立的生产线绝大部分只能生产21英寸以下的中小屏幕彩电，部分能生产25英寸、28英寸以上的大屏幕彩电进口品牌占百分之八十几的市场份额。当时进口品牌在国内没办厂，走私货居多，价格很

贵。1992年大屏幕彩电市场增长率超过25%，而普通彩电只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩电的机会，通过这个增长很快的分支，很快形成了局部优势。TCL品牌成功地延伸到了彩电行业。但在开始的几年里，TCL彩电并没有自己的生产基地，而是通过OEM方式来完成的。TCL首先是与国内的熊猫电子合作，TCL电器销售有限公司选择了国内区域市场中有代表性的中心城市，进行有计划的市场推广战略，取得了成功。由于一些具体的原因，双方停止了合作，当时，一家著名的跨国公司主动提出与TCL电子集团合资意向，但条件是必须由其控制和使用其商标，该公司雄厚的资金和知名的品牌的确十分诱人。当时身为TCL集团总裁的李东生为了开创自己的品牌，婉言谢绝。1995年4月，TCL电子集团为把品牌牢牢掌握在自己手中，经过协商，与香港长城集团各投资50%，组建了惠州王牌视听电子股份有限公司。长城是香港一家上市???司，且在惠州建有长城工业村，拥有现代化彩电生产线，有多年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场。长城主要为海外客户做来料加工，彩电产品没有自己的品牌，但渴望进入中国市场，却又缺乏独立的开拓能力。TCL电子集团正好利用长城的资金、技术和设备，发挥自己TCL的品牌效应和在国内市场已有的营销网"势，"打出自己的"王牌"。同年，TCL王牌彩电跃居全国同行第六位，大屏幕彩电销量全国第一。然而到了1996年3月，长城电子集团控股权由于?"?高价收?"?TCL面临"无米之炊"的尴尬局面，不得不另外寻找合作伙伴。6月，TCL与香港陆氏公司达成协议，TCL出资1·5亿港币，兼并陆氏公司的彩电项目，从此走上了资本经营的道路。1997年，TCL与河南新乡美乐彩电因为谈加工的事，双方的老总坐到了一起。当时美乐彩电工寻找厂家联合，TCL与它一拍即合，注资6000万，成立了河南TCL一美乐电子有限公司。这两次兼并使TCL的彩电生产能力迅速增加2倍，达到年产300万台的生产能力。目前，家电已是TCL集团有限公司下属最大的产业，主要生产各种家用电器产品，其中TCL王牌彩电是目前集团公司利润的主要来源。

TCL与IT

1982年，李东生毕业于华南工学院(华南理工大学前身)无线?"?。他与TCL最初的接?"?"TTK家庭电器有限公司"作技术员。后来调任惠州市工业发展总公司引进部部长，参与洽谈和筹建合资企业。作为引进部部长，李东生跟香港公司有着广泛的接触。在众多的公司中，Juko公司引起了他的注意。这个公司成立3年，仅凭一颗EGA芯片，一年就能赢利一亿多港币。Juko一个很小的公司，很短时间就在香港上市，股票翻了番，当时1989年的TCL，一年赢利也就1000多万元。如此大的反差让李东生觉得，IT所孕育的商机和获利机会与传统行业无法比拟。当时，Juko正要在国内找一个合作者，TCL于是拿出60万元，参股5%，成立了寿华科学园。李东生对寿华科学园投入了相当大的热情，从工厂的设计到人才的招聘，他都亲自参与。他非常希望能借此进入IT行业，在这个领域积累经验。到了1993年，寿华内部闹矛盾，一位大股东出让股份后，李东生接手了其中大部分股份，成为了寿华第一大股东。到1994年，世界IT产业格局发生了变化:香港在主机板制造等方面已经丧失优势，台湾企业大举兴起，取而代之。在这样的一种背景下，李东生感觉到寿华的经营风险越来越大。碰巧有公司对寿华感兴趣，李东生借势将TCL手上的寿华股份全部转让给这家公司。

此次波折没能挫伤李东生从事IT的积极性。他认为选择IT的方向没有错，但时机很重要。

1997年，TCL集团建设企业内部ERP系统，全国各ERP厂商竞标这笔生意，开思是其中一个ERP软件供应商。接触中，开思表达了想让TCL，收购的意思。TCL于是出资700万元，将开思100%的股份全都买了下来，然后出让39%的股份给开思员工，再给科海(开思原来的股东)保留了10%股权。同年，TCL还收购了作系统集成业务的东通公司。

1998年年初，TCL人认为随着数字化技术、网络应用的普及，电视、电话、电脑三网合一的趋势不可阻挡。3C产业的融合给TCL带来了发展的机遇(见附图1)。

TCL产品的用户大都是家庭和个人，换言之即是不同形态的面向家庭的信息终端产品。TCL在通讯、家电这两块都已有不俗成绩，而惟有电脑这一块却尚无良好建树。时至1998年，中国IT产业经过十余年的高速发展，日趋成熟。1994年，中国计算机市场销售额为407·4亿元，1997年达到1300亿元。三年时间IT市场规模增长了三倍多，每年的增长率均在40%以上，其中，硬件、软件、信息服务均以较高速度增长(见附图2、表2)。

IT行业在申国处于高速增长阶段，其市场容量发展的潜力是巨大的，大市场孕育着大机会。TCL主导产业家电市场竞争激烈，而且发展空间有限。TCL为开拓未来新型的家电产业一家庭信息终端产业作全方位的准备，认为必须在IT行业有一立足之地。IT产业将是TCL集团未来三大轴心产业之一，也是TCL集团未来新的增长点。基于这样的认识，TCL决定进入lT行业。但IT行业有硬件、软件、信息服务等领域。硬件又可分为PC、外设等。TCL要进入IT产业，具体如何切入，如何结合自己的优势，这两个问题都要得到解决。

TCL最终选择了家用PC作为进入lT行业的切入点。l997年全国销售PC350万台，增长率为66·7%，其中台式PC机占92%份额。台式PC机中家用电脑仅占26·2%份额，但以91·2%速度增长。在家用PC这一块，只有联想以15%左右的份额高居榜首，其他厂商则远远落后于联想。TCL认为切入家用电脑这一块，可以运用TCL品牌的延伸及家电销售渠道，将是一个很大的优势。当时，海信、海尔等几家家电厂商也就正是通过家用电脑切入IT行业，并取得了一定的成功。

不过，TCL集团内部也有人认为网络产品应是TCL进入IT的一个切入点。TCL通讯是TCL集团有限公司的主导产业之一，主要从事通讯设备和移动通讯设备的开发、生产和销售，现已成为中国乃至亚洲最大的电话饥生产企业，年产量达900多万部，被国务院有关单位授予“中国电话大王”的称号。在TCL电话机稳步增长的同时，TCL集团还致力于其他高新技术产品项目的投资发展。在通讯部门里，TCL已积累了相当的人才和经验，另外TCL通讯是一家上市公司，资金来源可以从股市中获得。1998年，网络产品的市场非常迅速，在中国，随着国民经济信息化建设的惟进，Internet的快速发展，网络市场将成为中国计算机市场增长速度最高的产品领域(见附表3、图3)。

1998年5月，TCL与台湾GVC公司备注资5000万元创立了TCL致福电脑公司，进入家用PC领域。GVC创立于中国台湾，主要是通过OEM方式生产、销售Modem、主板、显示器、笔记本电脑等。GVC从事个人电脑制造有多年经验，曾为HP、PackardEell等国际著名的电脑公司以OEM方式加工产品。在该合作中，TCL负责采购零配件并交由GVC组装，组装完成后的电脑贴上TCL王牌商标，再经由TCL一GVC的销售渠道售给客户。同时，TCL致福电脑公司将服务产业化作

为长远发展目标，申请注册了国内第一个服务品牌――"星光使者"，目前主要精力放在建立服务网点，规章制度和管理体系，培养客服工程师和客服管理人员，规范服务内容和服务标准，推出有吸引力的特色服务，树立服务口碑，全力促进TCL电脑销售。

TCL兼并开思与东通，并不是特别的成功。为了吸引更加优秀的IT企业加入到TCL集团的旗舰下，TCL改变以往一贯采取的控股兼并的原则，而改用参股投资。1999年，TCL向中国十大系统集成商之一的金科集团注资1亿元人民币，占金科50%股份。金科集团公司创建于1992年，总注册资金为5168万元，是一家以网络系统集成为核心，致力于发展中国信息产业的高新技术产业集团。公司市场总部位于北京，技术基地设于福州，进出口基地设于香港，并在全国大中城市设立了分公司或办事处。TCL虽然占50%股份，但不参与金科具体的经营管理。

同时，TCL在IT行业中又出一重拳。TCL与广州南华西实业股份有限公司、北京翰林汇科技有限公司达成协议，共同组建"翰林汇软件产业有限公司"，注册资本5500万元。投资方案为:

翰林汇股东五人:共2300万，其中1300万元为无形资产，占41·8%股份

TCL:共2200万元，占40%股份

广州南华西:共1000万元，占18·2%股份

翰林汇成立于1993年，是一家集体所有制公司，主要从事笔记本电脑代理销售和大众软件产品开发与经营业务的高科技公司。其下有6家全资子公司，1家合资公司(51%股权)，24家合作分公司，总部设在北京，采用事业部组织形成管理。渐成立的翰林汇软件产业有限公司的经营管理仍由原管理层负责。

TCL在IT领域一连串的动作，已经基本上构成了TCL的信息产业群。

然而，TCL进入IT的道路并非是一条坦途，其间充满了许许多多的机会和陷讲。原先预料到的，以及没有预料到的问题接踵而来。

一、合作伙伴

TCL与GVC合资TCL-GVC以后，分析了自己的优势，认为自己存在以下四种可利用资源:

(1)在国内具有广泛影响力的著名品牌。

(2)作为间接支持系统的遍布全国的家用电器销售网络。

(3)有营销、销售经验和企业文化基础。

(4)GVC在技术、产品、制造、采购等方面约有利条件和支持。

然而，令TCL尴尬的是，第四项资源原本以为能够得到很好的运用，但事实证明，GVC并没能给TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是个出钱的股东。TCL-GVC的总经理杨伟强认为这是GVC的整个体制所造成的，TCL原先忽略了这一点。TCL-GVC是由GVC集团总部来投资的，但GVC是事业部体系，下设四个事业部:显示器事业部，PC事业部(无显示器)，无线通讯事业部和制造工厂(见附图4)。GVC集团总部并没有资源，它的资源是它的事业部。TCL-GVC要产出一个完整的PC，就得跟这四个事业部逐一打交道。而事业部理所当然地把TCL-GVC当成了客户。零配件的价格以及加工费用一加，TCL电脑的成本就居高不下。杨伟强在这种情况下经营TCL-GVC，承受了非常大的压力，所幸的是李东生给予了他相当大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匮乏已经严重地制约了TCL的IT战略。TCL-GVC欲成立的时候，选谁作总经理的问题一直悬而未决。TCL集团内部对IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作为TCL在IT产业的主力军，其总经理的选择不得不深思熟虑。其实李东生心里早有人选:TCL销售公司分管营销的总经理杨伟强。杨伟强1989年从郑州工学院计算机专业毕业后，在IT行业里做过一段时间，1994年加入TCL集团郑州分公司，他与他的伙伴一起用了半年的时间便超额完成全年计划任务的一倍，引起了李东生的注意。1996年，杨伟强便被提升为TCL电器销售公司市场推广部部长，后升至负责营销的总经理。杨伟强营销管理水平以及IT方面的经验，无疑是TCL内部最适合的人选。然而李东生也很犹豫:支撑TCL最重要的支柱便是彩电/杨伟强的离开将意味着什么，特别是在当时彩电市场竞争愈演愈烈的情况下。李东生权?再三，最终还是任命杨伟强挂帅出征。事隔不到一年，人才的短缺问题再次暴露。随着TCL跨入IT行业的步子迈得越大，产业布局铺得越开，TCL集团拟成立TCL信息产业有限公司，负责与IT相关的企业的管理。该公司董事长、副总等职位的人选都已确定，总经理职位一时还找不到合适的人选。杨伟强现已任TCL-GVC的总经理，不能再兼任该公司的总经理。最近，TCL引进斯坦福大学工商管理硕士研究生严勇。他毕业于北京大学数学系本科，计算机系博士研究生。他曾任职美国科蓝技术发展公司总经理、美国慧智(远东)公司北京办事处百席代表、荷兰郁金香电脑(亚洲)?"?司副总裁，对IT行业相当地熟悉。然而，从人力资源上看，他属于"空降部队"，还需在TCL作一段时间的磨合与锻炼。TCL在人才运用方面的捉襟见肘很让李东生苦恼。

三、技术

TCL在技术上与现有IT企业的差距是毋庸置疑的。技术维度对IT企业的竞争优势有至关重要的影响。

四、组织结构

现在TCL跨越多个行业，其目前公司组织结构见附图5。

TCL在lT方面的产业军，控股的或参股约有:TCL信息技术发展公司、TCL致福、东通、开思、金科和翰林汇，这几个公司的股权结构相差很大，目枕还只能各自独立运行，它们之间的服务按市场行情进行正常的商业结算。在这种情况下，如何还能发挥产业与产业群之间的支撑优势呢?翰林汇教育软件可以捆绑到TCL致福电脑上，TCL信息家电可以委托翰林汇开发信息家电应用软件，翰林汇笔记本电脑渠道可以卖TCL电脑，金科原来做系统集成，从来不负责采购PC，现在它却要负责采购TCL的PC了。这些看似很有利的方面，在目前这种框架下，

实施起来却非常复杂和困难。

五、销售渠道

TCL集团最核心、最坚利的武器便是家电销售网络。按照大区域一分公司一经营部一分销点的组织结构，把网络一直建到了全国各地的城乡结合部。目前TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销大军，销售触角遍布国内中心城市。TCL-GVC成立之后，杨伟强认为家电网络发挥的支持作用有限，因此TCL须重新构筑PC的销售渠道。TCL-GVC建立了272人的员工队伍，其中直接从事营销服务和渠道网络建设的员工有193人，营销网络初步覆盖了近60%的省会城市，并发展了近200多家基础经销商。翰林汇作笔记本电脑代理，也形成了自己的销售渠道。这三个渠道是各自发展，还是需要整合以及如何整合都需要有一个清楚的战略思考。另外，也有人对TCL-GVC自建销售渠道表示不同的意见。尽管家电与家用PC的销售渠道的确存在服务内容、方式上的差异，但其目标顾客是一样的，面对的都是家庭用户，两者可以共享的方面很多。他援引了海尔利用自身的3C店销售电脑的成功来印证他的想法。他建议利用TCL现有强大的家电销售网络，把它改造成为家电与PC的销售渠道。这样既可以节约成本，又可以短时期内在全国铺开渠道，广泛地接近客户;而且这种做法与国外发达国家电脑销售渠道家电化的趋势也是一致的。

六、文化

家电行业，由于技术的相对稳定，追求的是一种低成本的制造优势，因此企业大多采取集权式的、准军事化管理，其企业文化内核与IT行业的企业文化内核是不一致的。IT企业非常重视创造软性、宽松、弹性的企业文化，强调个人的主观能动性。TCL对自己的企业文化是这样定义的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，显示出很强的开放性、兼容性和凝聚归属功能。TCL地处中国gg开放的前沿省市，对新事物有很强的开放性和接受能力。李东生性格比较开放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高层领导绝大部分来自于五湖四海。这种文化通过机会牵引人才，通过老板的信任，层层的信任与授权，使它的扩张能力非常强。李东生认为TCL的企业文化在家电行业中是比较靠近IT企业的企业文化的。然而有人认为TCL企业文化虽然比其他家电企业更靠近IT企业的企业文化，但终究有差距。TCL进军IT行业，不仅面临家电企业的竞争，更多的是来自于现有lT企业的竞争。而且，从纵向传递的维度来看，TCL的文

化有集权和崇尚权威的一面，这也不利于IT企业的发展。家电文化与IT文化是有所冲突的，开思献出现过类似的问题。开思企业负责人的文化、观点，与TCL文化的冲突最终导致开思出现违章操作，TCL不得已撤换总经理。

虽然有诸多的间颧，李东生还是完全有信心克服。TCL的成长本身就是一个不断地发现问题与解决问题的过程，李东生已是久经沙场的领军之帅。他所领导

的班子非常团结，有进取心，而且朝气蓬勃，对事业也特别的投入。李东生对他们非常满意。然而，TCL发展到今天的规模，李东生又一次感觉到管理课题的挑战，特别是觉得自己这个班子在战略管理观念感觉上应有一个质的提高。这让李东生很兴奋:有压力才有动力，有动力才能超越自我。下午的这个IT战略会议，就是要让大家统一认识，确定发展战略。李东生对这个会议期望挺高，希望能解决目前困扰他的三个问题:

1·战略重点

目前TCL已基本形成了3C的战略框架。下一步必须明确的是:以PC还是以信息家电为龙头的问题。李东生也意识到高层领导的战略认识很不一致:有人认为TCL的战略应该是中心式的多元化，即3C的融合点是发展方向，所以应以信息家电为龙头;有人认为1999年中国IT市场环境的变化(见附言一)孕育着无穷的机会，况且信息家电还未形成规模，所以应重点放在PC的发展上，以PC为龙头，带动其他行业发展。

2·IT战略

目前TCL在IT行业里己全面铺开，从PC到软件、系统集成等各领域都有所涉及，它的战略格局跟目前联想的格局基本上是一样的，只是比联想少做了代理而已。对目前TCL的IT战略格局也有人表示不同的意见，认为TCL在IT行业中采取全面跟进的战略风险太大，他建议TCL及时收缩战线，尽全力作好家用PC，创出品牌，建好渠道，单兵突出，形成局部优势，有足够能力后，再往其他部分发展。他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需资源较少，易于管理;而全面进入IT，短时期内能形成一个比较规模的产业群，但风险较大，输出管理比较困难。

3·组织构架

目前TCL拟成立TCL信息产业有限公司，该公司与其他TCL的IT企业(见附言二)到底该如何理顺关系，建立什么样的组织结构，TCL的IT企业的股权结构与经营班子的关系如何处理，都需认真考虑。组织构架的设计还要考虑到管理的问题:TCL如何控制被自己购买的企业，作为IT新军如何管理老资格的IT企业和老资格的IT人。

这些问题与意见李东生都非常地关注。目前的局面虽然比较复杂，但他依然充满信心。对于他的几位得力干将，他心里急切地想知道他们这几个月来，又作了什么样的思考……

附表（图）

附言一

1998年，IT市场环境发生了变化。由于受宏观环境的影响，1998年中国计算机市场销售额只有1480亿元人民币，增长率只有13·9%，远远低于1997年的41·3%。微机的市场增长率也只有16·6%，但家用电脑市场增长率为81·5%，成为拉动中国微机市场增长的上冲力量，家用电脑占微机市场份额扩大到28·9%。

中国巨大的计算机市场吸引了几乎所有的国外的著名的计算机公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近几年来，国内计算机公司发展得非常快，例如联想，方正，长城，实达等。同时一些家电企业也相继进入计算机市场，例如海信，海尔等。下面介绍四家有代表性的公司:

联想

联想集团在1997年成功地实现了中国大陆和香港两地业务、资产的重组，整合后的联想集团形成了以"联想牌"电脑制造及分销，世界知名品牌电脑、网络及外设产品分销，系统集成、主机板及线路板创造等5项核心业务为主，I?"??投资和科技园两项新业务为辅，在信息产业领域内多元化发展的格局。

1998年，联想提出了"应用为本"的战???，并据此制定了企业的发展计划，从整体解决方案的角度重新规划自己的研发、生产、销售和服务。

为适应发展"要，联想对原有的业务格局作了调整，成立了六大业务公司，将原来设立的微机事业部改组为"联想电脑公司"。1998年3月，联想电脑公司又进行机构重组，由原来的单一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、消费市场部、大客户市场部等按市场细划后的销售部门;成立了包括台式电脑事业部、服务器网络事业部、笔记本电脑事业部、软件事业部等按产品划分的各事业部;以及南、北方生产基地等。建立起市场、制造和行政三个平台，这种被称之为“航母战斗群”的模式适应了市场发展的需求，为联想电脑1998年继续保持市场第一奠定了坚实的基础。

原中科院计算机所经改革重组后，将接受联想委托，与联想的中央研究院共同为联想进行前瞻性、储备性技术与产品开发，并与联?"?以共建技术到新中心等多种形式，不断增强联想的技术和科研实力。

方正

方正电脑历经3年发展，始终遵循"健康与潮流"的发展模式，连年取得优异成绩。1998年，在上海市政府、北京大学和方正集团的全力支持下，方正电脑业务顺利进入了经过资产优化的方正延中科技股份公司，并且以方正电脑业务为核心的上海北大方正科技电脑系统公司已顺利运营。

方正电脑是方正集团10年来起点最高、业绩最好、成长最健康、前景最灿烂的明星业务之一。在3年的发展历程中，创造了多项国内率先实现商品化应用的新技术，不断完善产品体系，并完成了从单纯的PC产品供应商向信息系统解决方案供应商的提升。

1998年，万正电脑变革了内部组织机构，以产品和各大区销售为中心组成

业务部，???立了商用台式、家用台式、笔记本电脑、服务器和工作站为中心的产品业务部门和以6各大区为中心的销售业务部。销售策略进行了重大调整，结束了直销，全部实行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集团计算机事业部。该事业部全面继承北大方正计算机系统分公司的原有业务，而且直接负责遍布全国的市场营销体系。事业部的成立，标志着方正电脑实现了研发――制造――营销――服务一体化的生产服务体系和总部――区域市场――合作伙伴――最终用户一体化的高效管理模式。

方正电脑1999年计划销售40万台，营业额达25亿元，市场份额占8%，力争成为国内PC市场第二品牌。在今后3年内，年产销量将达到100万台，实现年销售收入50亿，进入国内PC市场排行榜前两名。

海信

海信集团最初是靠电视技术和视频技术起家的，其前身是青岛电视机厂，1994年更名成立海信电器股份有限公司，1997年成立了海信集团。1996年率先从彩电业正式进入到IT产业，从而引发了家电进入IT的浪潮。现海信已成为PC业中颇具实力的企业之一。其发展模式如下:

1·开发数字彩电技术，完成海信从模拟彩电向数字彩电转型的技术准备;与此同时进行计算机技术的准备和人才的储备。

作为彩电厂商，海信较早就意识到数字电视的发展方向。从1992年开始，海信开始掌握数字电视技术信息，开始增加对数字彩电技术的投入;从1994年开始储备计算机人才。成立了多媒体研究所进行产品开发。

2、以PC为切入点，海信依据技术储备和人才优势快速迸入IT产业;直接推出自己的品牌海信电脑，同时继续加强技术投入。

1996年。海信在PC业中推出了海信电脑品牌，凭借已有的技术储备和品牌优势，很快就在国内PC市场上站稳了脚跟。在计??机技术方面，海信集团加大了投入力度，大量引进高级技术人才，设立了高水平的研发机构，同时还与国内数所大学和研究所建立了各种合作关系。

3·在海信PC形成一定规模并获得一定优势后，开始在IT产业内开展多种业务，进行产业内的多元化，包括代理国外品牌，研发推出海信掌上电脑，投资软件业等多个领域。经过3年的努力，海信电脑已进入国内PC市场的前10名，在市场、品牌和竞争力方面都取得了一定的优势。为了充分发挥海信集团的种种优势，1998年开始代理施乐、三洋IT产品，1999年即将推出海信品牌的掌上电脑。此外海信还将深入到包括工作站、服务器、笔记本电脑等产品领域。同时还将投入巨资兴建大型软件公司，全面挺进信息产业。

IBM

IBM为适应不断变化的世界环境，面对成功道路上的各种挑战，在各个方面都曾不断地做过调整和改变。但是，从创业之初就确立的三条基本信念却始终不渝:第一，尊重个人。重视机构内每一成员的尊严和权力;第二，注重顾客服务，提供冠绝全球企业的服务;第三，精益求精，无论做哪一项业务都力争完美无暇。

近几年，IBM重视本地化企业和本地合作伙伴的利益;重视本地化技术开发与移植;重视本地化市场等一系列本地化策略的推行，使IBM在中国的业务不断扩大。

IBM中国公司在1998年取得了三大突破:在中国的采购总额突破10亿美元，比1997年增长50%;在中国的生产总值超过10亿美元，比1997年增长40%;在中国软件、硬件的销售和服务都保持了健康的成长和利润。

1998年IBM全线贯彻IBM的电子商务策略，带给用户成熟、实用、可靠的解决方案;借助电子商务，着力开拓新倔起的中小企业(SMB)市场;进一步加强和规范了服务体系;加强对全国范围的经销商的支持和管理???

1999年，IBM在中国的业务重点是:(1)继续推动电子商务的应用，加大对电子商务解决方案开发的投入;(2)帮助IBM的用户顺利度过Y2K关;(3)进一步发展与业务伙伴的关系;(4)继续扩大在中国的投资，不断加强公司整体实力。PC机要从低端到高端将产品线拉长;总代理数目将会增加。

附言二

TCL在IT产业的投资项目

1996年，投资2000万元创立了TCL美国公司，对国外最新的通信、视听和电脑科技进行追踪。

1997年夏，投资1000万元建立了TCL技术开发研究中心，下设通信、视听和信息三个专业研究方向，主要关注3C的融合。

1997年，投资600万元收购北京开思软件公司。

1998年，与台湾致福电脑公司合资，各出资5000万元成立TCL―GVC电脑公

司；

1998年，投资350万元控股北京京通系统集成公司。

1999年，投资2200万元参股翰林汇公司，投资占股40%。

教学用途

1、本案例可用于"战略管理"课程中，用以考察和培训学生对进入战略、战略

集团、战略与组织关系、公司总体战略以及战略管理过程的认识和运用。2、本案例作为著名公司的综合案例，可用于管理培训班课中讨论，以提高学员

对战略管理的认识和运用能力。

讨论参考题

1、TCL进入IT产业有哪些优势和劣势?

2、TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展PC，

而是与外资合作另起炉灶是否正确?

3、TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入?

4、TCL应在IT产业中全线发展，还是专注于某一领域?

5、TCL的IT产业组织构架应该如何设计?