我国企业全面预算管理存在的问题与改进策略

篇2：高校财务预算管理(1)

高校财务预算管理

高校虽然是人才集聚的地方,但是担当财务核算和管理任务的学校财

务部门及其他行政部门,在观念上长期存有重核算、轻预算管理的现象，随着高校招生规模日益扩大,教学、科研业务持续增多,资金流动更加

频繁，高校一方面要从多种渠道筹集资金,增加收入,满足教学、科研

的需要;另一方面,教育经费毕竟是有限的,只有合理、节约地使用有限

的资金,把资金切实用到实处,才能充分发挥其效益,达到低成本、高效

益的办学目的，增收节支是一个系统的财务管理的问题,它需要学校财

务部门、学校相关领导和二层机构领导以及各个执行部门的共同努力，而高校财务预算贯穿着这个系统财务管理运作的始终,占着极其重要的

作用。本文仅就预算管理的操作,与大家探讨一下高校预算管理中的相

关问题。

一、高校财务预算管理中存有的问题

1.1预算缺乏统一性和目标性。

因为校内各部门存有相对利益差别,各部门发展目标不一致,对整个学

校当年发展规划和目标很难达到一致共识,导致各部门争经费现象严重,经费支出效益不高,经费紧张和乱花钱现象并存,资金体外循环严重,不

具备高校预算是大收大支的全口径预算的特征,既无法反映预算资金全貌,也不利于考核预算资金执行情况,从而不利于总体目标的实现。

1.2预算缺乏全面性、科学性。

首先,高校财务预算一般仅仅财务收支预算,其主要任务是保证学校年

度内的正常运行,而忽视了资金预算,即：一年中不同时间段资金需要

量与供给量的预算,筹资需要和筹资能力的预测。往往是资金用到那算

到那,导致财务上经常被逼着付款,以致学校发展规划与学校的资金供

求计划脱节,从而不利于学校规划的实施。其次,在财务预算的编制过

程中,因循守旧,方法单一,以历史的情况作为评判现在和未来的依据,

预算仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定,没有按照学校当年事业

发展的目标和任务的相关标准和定额编制。从而使预算和实际数发生

很大差异,使预算失去了严肃性和有效性,达不到原有的目的。再次,预算编制缺少弹性,往往是编制一年执行一年,一成不变,而且对极细微的支出作了繁琐规定,使各职能部门缺乏应有的自主性,进而影响到校内

各部门的效率。

1.3预算控制不力。

在高校预算管理中,缺乏完整的预算控制机制,难以令预算管理部门对因为预

算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行及时反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度,有的虽然有了预算管理制度却有章不循,随意更改,预算形同虚设。事前,因为编制时间及指标下达的滞后,根本不可能进行事前的控制;事中,没有制定有效的控制制度,使得无章可循,预算调整过繁;事后,对预算执行情况的分析不够详实,缺少刚性

考核依据和考评措施,很难调动员工对预算管理的积

极性。而且通常预算指标的下达在预算年度的5、6月份,而这时已有12的经济业务成为过去,无法进行事前事中控制,成为一种事后预算,失去了预算编制的作用。高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业

计划和工作内容,同时也反映学校的事业发展规模和目标。所以,如果

预算编制的时间滞后,必然会使学校管理的有效性降低,目标的实现受

到一定水准的防碍。

二、增强高校财务预算的措施

随着高校经济体制改革的持续完善和发展，预算管理已成为高校财务管理的

核心。增强高校预算管理，是为了最大可能地节约资金，科学地细化预算编制，

以依法理财、科学理财为核心，提升预算管理水平和资金使用效益。增强高校预算管理，作者认为可以从以下三个方面着手：

2.1转变观念，走出高校预算管理的误区；

高校预算管理的作用如前所述，但是要使其真正发挥功能，离不开高

校各级领导的大力支持和各个部门的积极参与。为此。必须在高校内

部管理中突出预算管理基本知识的普及，在高校新的运行机制中与预

算执行结果挂起钩来，从而转变认为高校预算管理就是预算的编制，

仅仅财会部门的专项工作，不紧密结合高校事业的发展计划，不与激

励约束机制挂钩的错误观念。

按照旧的财务管理模式，高校是全额预算管理的事业单位，其资金来

源主要靠财政拨款，预算按上级批准的计划编制，开支要与所列项目

一一对应，预算内和预算外严格分开，有多少钱办多少事，没有对口

的钱，该办的事也无法办，即使别的项目有结余款也不得自主调剂使用。搞预算仅仅账上来，账上去的一种消极应付局面。随着市场经济

的拓展和高等学校教育体制改革的推进，高校财务改革也在持续深化。在预算管理方面，重新定义了高校预算的概念及内涵，制订了统一的

预算编制原则和方法，把学校的全部收支均作为预算统一管理的对象，完全打破了原有的管理模式。按照新的预算管理要求，学校预算一经

核定，必须自求平衡，不允许搞赤字预算，拨款不足的矛盾必须通过

自筹教育资金予以弥补，这就形成了高校教育经费来源，除政府拨款外，还必须依靠高校多渠道筹集资金的新格局。这与过去相比是一个

巨大的变化。如果财务人员的认识还停留在“收入等于拨款、平衡依

靠财政、开支不问效益”的消极被动状态下，势必贻误工作。因此，

财会人员要增强学习，转变认识，持续更新观念，积极主动地把预算

工作推进到一个新的阶段，尽快适应市场经济条件下高校竞争与改革

的步伐。

2.2是选择科学的预算编制方法

为适应社会主义市场经济的需要，打破传统的单位之间预算支出不均

和预算基数只增不减的问题，现实的预算分配方法有待于改进。鉴于

高校经费支出的特殊性，作者认为高校预算宜采用以零基预算为主，

滚动预算为辅的预算编制新方法。

2.3是强化预算分析，积极监控预算的执行

预算分析是预算管理的后期工作，是对预算的实施过程进行总结与评价，包括支出与预算的比较、相关因素的分析、评析的文字说明和合

理的建议等。年终决算报告出来后，财务部门应对各大项目的经费支

出与预算相比较，看哪些项目节支了，哪些项目超支了，然后运用相

关分析法进行因素分析，说明哪些属于合理超预算支出，哪些属于非

合理超预算支出，对非合理超支应有具体的措施和方法。详细的文字

说明是对预算管理的概括评价，并最终提出增强财务预算管理的合理

化建议。预算分析可以发现预算管理中的可行之处和存有的不足，取

长补短，使财务管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。

同时，要规范预算管理，必须增强制度建设。学校要根据上级的相关

规定，结合自己的实际，制定出适合本学校财务管理的相关规章制度，如审批权限管理、国有资产管理、内部收费管理、电话费管理、水电

费管理、招待费管理、差旅费管理、医疗费管理等，建立健全内部牵

制制度和内部控制制度，使大家做到有章可循，严格按规章制度办事。高校财务预算管理

篇3：云南安装预算实务培训班安装广联达上岗培训

曲靖安装预算实务培训班安装广联达上岗培训

昆明建皇培训学校专业培训土建造价员、安装造价员及资料员等。开设有实战培训班。我们的教学全部是以实际项目作为教学，以传授一门一生相伴的技术为基础，以学会独立工作为目标的培训，让学员培训完就可以独立做预结算工作。有想要参加培训的同学可以联系胡老师前来试听。

安装造价主要是做什么的：对于一个非造价准专业的人员要想自学造价的话，建议你选择安装造价，它主要包含强弱电、给排水、采暖、空调通风、消防、管道等，因为它比较直观，学习难度较小。针对你的情况，应该学习起来较快，在现场多看多学，买一些造价的书，系统的学习一边，边学习边实践，学起来更快。

安装造价的培训：

基础理论课:《建筑安装识图》、《安装工程示例图》、《安装大型图纸实训》、《安装施工技术》

基础软件课:《cad》、《天正cad》

专业理论课:《电气识图与施工工艺》、《管道、电气识图与施工工艺》、电气预算实务》、《识安装大图》、《管道预算实务》、《电气预算实务》、《广联达》《电气安装》

我们建皇也郑重承诺，让每位学员学会为止，可反复重学，学费终身有效！

报名地址：昆明市盘龙区东风东路48号金泰大厦706（东风广场F出口100m）建工大厦旁

更多详细情况咨询建皇教育胡老师：130.7878.1972微信同步扣扣：2795.621.754

篇4：集团全面预算管理制度

**集团全面预算管理制度

**集团全面预算管理制度

目录

第一章总则(2)

第二章预算管理模式(2)

第三章责任中心(3)

第四章预算的组织及关系(6)

第五章预算目标的确定与分解(10)

第六章预算编制(12)

第七章预算执行与控制(19)

第八章预算反馈与考评(20)

1

**集团全面预算管理制度

第一章总则

第一条为加强集团公司的财务管理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用，根据《企业财务通则》及国家有关财会法规，特制定本规定。

第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。

第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。

第四条本管理制度由集团公司董事局批准通过，集团预算管理委员会负责解释。

第二章预算管理模式

第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。

第六条责任预算的特点：

预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；

责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；

责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；

责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计刀?

2

**集团全面预算箺?

3

第三章责任中心第七条责任中心划分标准

1.关于责任??心

1.1定义

责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。

1.2责任中心的特点：

1）责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。

2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致，应围绕着集团的总

目标确定各自的目标。

3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。

1.3责任中心分类

责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，集团公司的责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。

1.4划分责任中心的意义

划分责任中心，可以将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目

**集团全面预算管理制度

标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目

标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证集团公司整体目

标的实现。

划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。

2.投资中心

2.1定义

投资中心是最高层次的预算责任单位，它是需要对其投资效果负责的责任中心。

2.2划分原则

投资中心责任主体是对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。

管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位投资及其效益的主要因素。

投资中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。

2.3控制目标

控制目标是既定财务期间内的投资收益及其相关指标，并据此评估达成效果。

3.利润中心

3.1定义

利润中心定义为负有利润责任的公司整体/子公司，以及相应的管理责任人。

3.2划分原则

?利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经

营自主权；

?管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；

?管理责任人?利润为决策准则。

4

**集团全面预算管理制度

3.3控制目标

控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。

4、成本费用中心

4.1定义

?负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位/职能部

门，以及相应的管理责任人；

?确定为成本费用中心的单位/职能部门在组织上直接隶属于既定的利润

中心。

4.2划分原则

?成本费用中心的管理责任人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他

有关成本及本单位可控的期间费用负责。

?管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位可控的商品成本、

产品生产成本及期间费用的主要因素。

?管理责任人以商品成本、生产成本、管理费用和财务费用为决策准则。

4.3控制目标

?控制目标是特定财务期间内的生产成本、商品成本、管理费用和财务费

用各明细项指标，并据此评估达成效果。

第八条集团责任中心分布

1．投资中心：控股公司，对整个集团的投资效果负责。

2．利润中心：各子公司

一级利润中心：控股公司；二级利润中心：各子公司；三级利润中心：子公司下属企业及分厂等

3．成本费用中心：

费用中心：总部各职能部门。成本费用中心：学校、医院

责任预算采取逐级落实、分层管理的办法进行。责任中心的结构如下图：

5

**集团全面预算管理制度

第四章预算的组织及关系

第九条预算组织的目的

预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。

预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。

第十条预算组织体系的要素：

预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。

（一）预算决策机构

预算管理委员会

性质：预算管理委员会是企业内部全面预算管理的最高权力机构，具体处理预算管理事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。

构成：预算管理委员会由集团公司总裁任主任，财务总监任副主任，财经委、经发委、人力委等5-7个委员会负责人组成。预算委员会会议根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。预算管理委员会会议应当由三分

6

**集团全面预算管理制度

之二以上的委员出席方可举行。预算委员会作出的决议，必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为有效。

主要职责：

?根据年度经营总目标确定预算目标；

?制定及修改预算管理政策和程序；

?审核财经委上报的部门及子公司预算及整体预算草案；

?根据需要，调整及修订年度预算；

?审批与预算相关的控制政策和考核标准；

?审核超预算支出及其处理建议；

?召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见；

?仲裁有关预算冲突。

（二）预算组织机构

各级财务部门

性质：预算管理的组织机构

构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部门负责人。

主要职责：

?子公司财务部负责综合、平衡、控制、调整子公司各部门预算草案，对所有的调整事项作出说明，报子公司预算管理委员会审议。

?集团总部财经委负责综合、平衡、控制、调整子公司及总部各部门预算草案，对所有的调整事项作出书面说明，并报集团公司财务总监及预算

管理委员会，以确定集团公司的整体预算；

?编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；子公司的财务部负责编制子公司的财务预算，总部财经委负责编制集团公司的财务

预算；

?编制本部门的费用预算；

?汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会反馈报告；

7

**集团全面预算管理制度

?对超出预算的支出项目进行初步审核；

（三）预算编制执行机构

各责任中心

性质：预算编制与执行机构

构成：公司各部门及下属各子公司。包括集团公司的各级责任中心（利润中心、成本费用中心），明确为各子公司和集团总部职能部门。

主要职责：

?根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门、本公司该年度的预算计划?对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。

?在日常经营活动中执行综合平?后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；

?定期提供预算实际执行数???；

?预算冲突上报。

（四）预算监控机构

1．各级财务部门

性质：全面预算管理的监控机构

构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部门负责人。

主要职责：

?预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；

?汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反馈报告；

?定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评提供数据基础；

2．内部审计委员会

性质：全面预算管理的监控机构

8

**集团全面预算管理制度

构成：集团公司内部审计委员会

主要职责：

?对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事局汇报；

?定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；

?对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。

?对预算监控系统的质量和有效性进行评估。

（五）预算考评机构

1．经济发展管理委员会

性质：预算管理的考评机构

构成：集团经济发展管理委员会

主要职责：

制定预算考核指标及标准

2．财经管理委员会

性质：预算管理的考评机构

构成：集团财经管理委员会

主要职责：

制定预算考核指标及标准

汇总预算执行情况数据，并对预算执行情况进行差异分析；

对预算执行情况予以考评。

3．预算管理委员会

主要职责：

审批与预算相关的考核标准与控制政策；

4．人力资源管理委员会

性质：预算管理的考评机构

构成：集团人力资源管理委员会

主要职责：

根据预算实际??行情况数据，及已经批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见；执行已经预算管理委员会批准的考核措施。

9

**集团全面预算管理制度

第五章预算目标的确定与分解

第十一条预算目标确定与分解的目的

保证集团公司战略目标的实现；

确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系下运作，增强企业整体的控制与考核的可操作性；

为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向。

第十二条预算目标设定的原则：

预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。

预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。

第十三条预算目标体系构成

预算目标体系由集团层面的总目标体系与责任中心的分目标体系构成.

第十四条预算目标确定及分解程序：

10

**集团全面预算管理制度

以下列示了主要的责任预算目标：

11

**集团全面预算管理制度

第六章预算编制

第十五条预算的编制期及执行期

年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。

第十六条预算编制的范围

集团实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。

第十七条预算编制的原则

预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；预算编制采取自上而下与自下而上相结???的原则。

第十八条预算编制的程序：

12

**集团全面预算管理制度

注：预算编制方针包括：

（1）企业利润规划；

（2）生产经营方针；

（3）部门费用预算编制方针；

（4）投资与研究开发方针；

（5）资本运营方针；

（6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）。

第十九条预算编制的内容

预算编制内容包括业务预算、财务预算和资本预算。

业务预算：(1)销售预算；(2)生产预算；(3)直接材料消耗及采购预算；(4)

13

**集团全面预算管理制度

直接人工预算；(5)制造费用预算；(6)产品成本预算；(7)期末存货预算；(8)销售、管理和财务费用预算。

财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预算；(2)预计损益表；(3)预计资产负债表。

资本预算，是指企业资本业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预算、长期投资项目投资项目收益预算、筹资预算等。

各单位及其预算编制内容见下表：

利润中心各子公司内部编制预算的主要内容为：

生产制造型企业：

14

**集团全面预算管理制度

商业、贸易企业：

15

**集团全面预算管理制度

服务型企业：

第二十条预算编制方法

总部各职能部门应在本部门年度工作计划确定的前提下，根据年度工作计划来确定年度的费用预算，确保年度费用预算既能保证本部门工作计划的完成，又能够做到经济、节约。预算管理委员会审核各项工作计划并确定费用预算。

总部对下属子公司的费用控制按变动和固定两大类分别设定办法进行预算控制。变动部分如业务招待费、广告费等，按照收入???一定比例确定费用总额，比例的确定可以根据历史的，参考行业的比例来确定。固定部分如办公费、折旧费、维修费、水电费等，采取总额控制的办法，参考历史的发生额核定费用总额，遇特殊情况（如水电费价格上涨等）需调整固定费用的，下属企业需做出说明。下属企业发生的对外捐赠、赞助费应于发生时报总部进行审批。

各子公司的人工成本的控制方法见《子公司薪酬控制办法》，费用标准及审批程序见集团《费用开支若干规定》

第二十一条预算调整

（一）预算调整的条件：

1.产业形势发生重大变化。

2.国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国

16

**集团全面预算管理制度

家的行业政策发生重大变动。

3.公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司

之间进行整合，业务范围进行调整等。

4.预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾

害、公司核心决策层的追加任务等。

（二）预算调整的权限及程序

预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经财经委签署调整分析意见。

预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。由预算管理委员会进行审议。

预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事局批准。

（三）预算调整表格

预算调整申请表

申请部门：

年月日

17

**集团全面预算管理制度

18

**集团全面预算管理制度

预算调整通知书

第七章预算执行与控制

第二十二条预算执行机构及职责

1．责任中心和各单位/部门是预算的执行机构；

2．实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准；

3．预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人

19

**集团全面预算管理制度

第二十三条预算执行实行四级监控：

1．一级监控为预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本部门/本公司的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；

2．二级监控为财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；

3．三级监控为高层审批监控，由预算管理委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制；

4．四级监控为内部审计委员会独立监控，由内部审计委员会通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。

第八章预算反馈与考评

第二十四条预算反馈

为保证预算目标的实现，应对预算的执行情况进行及时的反馈。各个机构对预算反馈的责任为：

一、责任中心：

1．每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点；

2．将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。

二、财务部门

财务部每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部门检查和考评预算执行情况的依据；

对预算管理制度提出制度改进建议和相关的规程修正建议。

三、预算管理委员会

定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容：

听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等；

20

**集团全面预算管理制度

沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。

第二十五条预算考评

一、预算考评内容

对各责任中心的预算执行情况进行考核评价，将预算执行情况与预算目标进行对比，考核预算目标的完成情况。

二、预算考评的实施：

考评为财务部门考评，由各级财务部门依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；

三、预算考评机构和考评依据

财务管理部与人力资源部共同完成预算考核指标及其标准的制订；考评的基本依据是各责任中心的可控预算目标。

第二十六条为调动预算执行者的积极性，集团公司制定一系列激励政策，设立下列奖项：

（1）对于各子公司超额完成的利润部分，将以超额完成数的一定比例奖给子公司经营者及员工；

（2）节约奖：对于成本费用有节约的，集团公司按一定比例奖励费用发生部分；在物资采购方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例奖励采购单位。

预算先进管理单位奖：对于全面预算管理做得好的单位，由预算管理委员会评出预算先进管理单位，并给予奖励。

21

篇5：企业资金预算管理

Lazysoft

一、研究背景及意义

资金预算管理是资金管理的核心和重点。资金预算管理作为“血液循环”的中枢控制系统，在企业中具有举足轻重的地位。只有牢牢抓紧资金预算这一中心环节，加强管理和监督，才能提高企业的经济和社会效益，实现可持续发展。

加强资金预算管理是企业预算管理的重要组成部分，有助于控制企业的生产经营活动，有效防止财务风险，科学合理地使用资金，准确预计现金流量。资金预算管理对企业资金进行全程监控，提高了风险控制水平，对各预算单位的库存现金、银行存款、应收应付票据、预算内收支、其他应收应付款等进行实时监控，保证了资金活动的有序进行，降低了财务风险。

实施资金预算管理是企业发展战略的需要，由于企业是以资金管理为基础的，将资金视为企业发展和生存的重要支撑，资金管理的质量直接关系着企业的总体规划和战略的实施。企业资金预算管理强调总体战略与具体战略或措施的协调，强调通过资金管理来实现企业发展的最终目标。

资金预算管理对于企业成本管理具有十分重要的意义。任何一个企业都是盈利为目的的，如果不以盈利为目的，那就成了非营利组织，就不是企业了。企业盈利主要看成本控制，工程收入是一定的，如何在保证质量的情况下大幅压缩施工成本，将是企业的关键控制点。资金预算管理涉及企业的成本管控，良好的预算管理可以有效防止成本控制风险。

通过资金预算管理，进一步提高了资金的使用效率。通过企业总部统一预算、统一调配使用资金，权衡了资金的短缺和富余，降低了企业内部资金短缺的风险，优化了资金的使用结构，进一步降低了企业的筹资成本。

二、资金预算管理研究

Lazysoft

预算管理是指在企业发展战略目标确定的情况下，对企业未来经济活动和经营事项的财务状况进行预测和统筹，通过及时对照分析，及时发现生产经营过程中存在的主要问题，指导生产活动的改善和调整，以期实现企业的生产经营目标。

资金预算管理是采取预算控制的方式对现有或将要筹集到的资金进行预算控制和管理，以期将有限的资金用于关键的领域，实现企业的可持续发展，最终实现企业价值的最大化。资金预算管理包括资金流入、流出、多余和结余以及不足和短缺。其实质是其他预算管理的具体表现形式，是一种资金收支差额的一种平衡模式。对于资金需求量的预算，可以保障一定时期内企业资金活动的正常运转。

资金预算管理依靠财务预算分析可以明确各个部门及人员的目标计划和具体职能，督促相关人员及时完成预定目标，有效查找并分析其中存在的主要问题。总的来讲，资金预算管理的控制、目标等过程都需要财务预算的参与，围绕考核标准，保障和支持目标的实施。

资金预算管理分析涉及的面比较广，需要全员、全过程参与，也是一项整体性的综合管理工作，各个部门都应当分析自身管理目标，查找差距，及时改进，提升资金预算管理的约束力和控制力。既要强化对于经济活动状态的分析，也要重视动态比对，依靠预算编制及分析，实现事前、事中及事后的有效控制。

资金预算管理的体现形式是一整套相关的资金预算财务报表，在报表中对于企业未来的现金、利润以及资产情况进行预算和估计。资金预算管理在编制的过程中需要将财务预测的数据结果作为相关的依据，在实际管理中资金预算的好坏很大程度上取决于企业对自身财务预测的质量高低。

Lazysoft

资金预算管理应符合企业的战略发展目标，企业资金预算管理要依据企业的总体规划、经营战略及职能规划等来进行科学制定，如果缺少明确的战略规划，资金预算管理设计就无从下手，实施效果难以保障，必须依据企业自身发展实际，建立相应的资金预算体系。实现对发展战略决策的具体化和系统化，依据资金预算管理实现日常经营活动的管理及控制。将资金预算管理在某一时期内的经济活动作为研究对象，并在此基础上科学合理地项目建设过程中所涉及的成本费用、现金收支等进行预测分析，编制预计现金流量表等，通过这一手段可以有效实现管理者对于未来一定时期内财务状况的预计。

企业资金预算管理的制定要结合自身发展实际，将规章制度作为设计依据，确保资金预算制度的实施，切实维护企业资金安全，提升企业的经营效益和社会效益。要依据严密性、一贯性、对等性、适用性、经济性以及重要性的原则和要求，综合考虑企业生产经营的宏观环境，完善资金预算管理体系。

企业资金预算管理在程序设计上要以企业资金控制为关键点和中心，做到灵活调整、易于理解、便于操作、内容规范。将成本效益作为其中的一个重要考虑因素，减少企业的资金预算管理成本。

三、资金预算管理过程中存在的主要问题

1、资金预算管理制度不健全

我国企业虽然都有预算管理制度，但只是挂在墙上的制度，缺乏操作性和详细性，没有具体的操作流程。部分企业预算编制不具体，难以落实到位。在制度的落实方面还缺乏一定的内部监督，不按相关规定执行、监督和考核。资金预算管理没有单独规定，而只是在预算管理的制度中做出了相关规定，对于资金预算管理重视程度不够，部分企业都不进行资金预算管理。

Lazysoft

2、资金预算管理跟会计核算科目不匹配

资金预算管理在会计核算中要求单独核算、单独记账。但是在实际的资金预算管理中，所有收支项目都已经纳入到了财务综合预算中，两账目实行并账核算。会计核算科目在设置上较为单一，不能够有效满足资金预算管理的需求，需要进一步细化。3、资金预算缺乏科学性管理

大部分企业缺乏资金预算管理意识，认为只要资金充沛，不需要做长远计划，预算的编制缺乏科学性，管理人员只注重生产的规模和产量，忽视了对内部管理的研究。在投资方面，无资金预算，拍脑袋决定，导致投入无回报，或投资到一半时缺乏资金，原有资金也很难收回。部分企业将全面预算与资金预算混为一谈，导致预算与实际脱节。部分企业预算编制缺乏合理性，只有财务人员参与的资金预算编制是不合理的，在执行的过程中也会遇到极大的阻力。

4、财务数据不准确，数据分析不到位

财务数据分析是内部控制的重点，数据的质量决定企业资金预算管理水平。通过数据分析可以预测未来的现金流量。部分企业财务数据不真实，资金预算就无法做到真实性。只有在全面预算比较合理的情况下，才能对原材料成本、人工及制造费用准确估计，从而科学合理地对资金收支进行合理预算。企业资金预算管理应依靠全面预算分析，明确各个部门的任务计划和具体职能，及时督促相关人员完成任务目标，查找并分析其中存在的问题。

5、资金预算执行效果较差

不少企业预算编制不具体，难以落实到位，追加资金预算往往过多，不能够发挥资金预算约束的作用。财务人员资金预算分析能力不强，不能够对预算执行过程进行有效分析，问题查找不及时，改进不到位。对于预算资金的使用权、

Lazysoft

财务的自主权以及会计核算权等不能够有效分离，难以切实发挥财务预算的监督职能。这些都是资金预算管理分析存在的问题及不足，有待于进一步改进完善。

四、加强企业资金预算管理

1、健全资金预算管理制度

要按照企业的发展目标的生产经营战略，建立起符合企业自身发展的资金预算管理制度，各部门要建立符合本部门实际的预算组织，负责与上级进行预算管理的对接。要建立资金管理制度，明确投资范围、筹资方式和筹资金额，明确相关责任权限，建立激励与约束制度，确保预算的执行力。

2、设置资金预算管理科目

资金预算管理要与会计核算相匹配。在集中支付的企业，要设置相应的资金预算管理科目。将资金预算与会计核算相衔接，对于超出预算和未完成的预算金额要做差异处理。这样年末通过相关科目即可考核相关责任人，预算完成情况也一目了然。要进一步建立激励与约束机制，建立定期反馈机制，通过实际完成情况与预算情况相比较评价与考核各部门的工作成效，提高预算管理水平。

3、采用科学合理的预算编制方法

预算编制是资金预算管理的工具，预算编制方法主要有弹性预算、零基预算、滚动预算和固定预算。资金预算不仅要全面可靠，而且要具有预测性和先进性，预算的准确合理直接影响到预算管理的水平。在预算编制前，要进行详细的调查研究，掌握足够的信息量，针对不同的业务内容和特点采用不同的编制方法。编制现金预算时编制期应该越短越好。现金预算应与收支预算相结合，加强对现金流转的控制。管理费用的控制可以分为固定费用和变动费用的预算，根据实际情况可以采用增量预算或零基预算。

Lazysoft

4、加强会计信息质量和财务分析

会计信息质量是资金预算管理的核心，如果会计信息不准确，缺乏真实性，财务预算无论采用哪一种方法，做出的预算都是不真实、不科学、不合理的。资金预算管理是一个动态的过程，需要对以往的数据加以综合运用，只有在财务费用、销售费用、生产成本、管理费用、制造费用、主营业务收入这些会计数据真实的情况下才能提高预算的准确性。资金预算管理要进行细化，根据各月度计划和预算，科学合理的调整月度预算安排，确保全年预算的完成。

5、加强资金预算的执行力度

预算执行是资金预算管理的核心。要建立目标责任制，将预算指标细化到相关责任人身上，相关责任人负责重大事项的报告和对预算执行情况的监督检查。要设定预算控制权限，企业一般可以采用松紧控制和诊断控制两种方式，每月或一个季度结束后召开资金预算分析会，对预算执行情况进行分析，加强监督检查。在预算具体的执行过程中，若实施条件发生了根本性的变化，要通过预算管理委员会对资金预算进行追加或调整，预算管理委员会审核通过后，财务部门再根据预算科学合理的分配相关预算指标。未经预算管理委员会批准，任何预算都不可修改。