酒店人力资源规划规范

篇2：人力资源工作手册

人力资源管理手册

目录

第一章手册的目的3

第二章人力资源部的工作职责4

第三章招聘工作6

第四章新员工入司工作流程11

第五章员工转正考核工作流程14

第六章员工内部调动工作流程16

第七章员工离职19

第八章劳动合同21

第九章薪资制度24

第十章考勤管理26

第十一章员工福利30

第十二章绩效管理32

第十三章奖励制度34

第十四章违纪处分35

第十五章培训与发展38

第十六章职业生涯发展41

第十七章人事档案管理44第一章手册的目的

一.公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标:

1构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工,使员工与企业共同成长。

2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。

3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。

二.为达到上述目标,公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。

三.公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。

四.本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。

第二章人力资源部的工作职责

一.核心职能:作为公司人力资源的管理部门,选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。

二.工作职责:

1制度建设与管理

A制订公司中长期人才战略规划;

B制订公司人事管理制度,总分公司人事管理权限与工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实。

C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划;

D定期进行市场薪酬水平调研,提供决策参考依据;

E指导、协助员工做好职业生涯规划。

2机构管理

A配合相关部门,做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作;

B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理;

C制订公司机构、部门和人员岗位职责;

D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理;

E监督、检查与指导分支机构人事部工作。

3人事管理

A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。

B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养;

C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理;

D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘;

E提供各类人力资源数据分统计及析;

F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。

4薪酬福利管理

A制订并监控公司系统薪酬成本的预算;

B核定、发放总公司员工工资,核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资;

C制订公司员工福利政策并管理和实施。

5培训发展管理

A公司年度培训计划的制订与实施;

B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作;

C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育;

D制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用;

E开发培训的人力资源和培训课程。

6其他工作

A制订公司员工手册;

B定期进行员工满意度调查,开发沟通渠道;

C协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系;

D联系高校、咨询机构,收集汇总并提供最新人力资源管理信息;

E公司人事管理信息系统建设与维护;

第三章招聘工作一.招聘目标

1通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量,为公司选拔出合格、优秀的人才。

2招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序,以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。

二.招聘原则

1公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工,将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。

2所有应聘者机会均等。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。

三.招聘政策和工作流程

各分支机构人力资源部门参照制定相应政策,报公司人力资源部审核后执行。

1招聘政策

招聘工作应根据每年人力资源管理计划进行。如属计划外招聘应提出招聘理由,经公司总经理审批后方可进行。

2招聘程序

I招聘需求申请和批准步骤

A.各部门和各分支机构根据年度工作发展状况,核查本部门各职位,于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划,拟定人力资源需求计划,报公司人力资源部。

B.人力资源部根据公司年度发展计划、编制情况及各部门和分支机构的人力资源需求计划,制定公司的年度招聘计划。

C.各部门和分支机构根据实际业务需求,提出正式的员工需求申请。填写"招聘申请表"(附录),详列拟聘职位的招聘原因、职责范围和资历要求,并报人力资源部审核。

D.招聘申请审批权限

在人员编制预算计划内的公司经理、高级经理、部门执行总监、总监,分公司总经理室人员、分公司人力资源部和计财部负责人,支公司总经理室人员的招聘申请由公司总经理批准;公司一般员工、临时用工、实习学生的招聘申请由人事主管副总经理(总助)批准。分公司其他部门级经理和分支公司一般员工的招聘申请由分公司总经理批准。

E.计划外招聘申请报公司总经理批准后方可执行。

F.人力资源部根据招聘计划执行情况,每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调。

II招聘费用

招聘费用是指为达成年度招聘计划或专项招聘计划,在招聘过程中支付的直接费用。人力资源部应根据年度或专项招聘计划,对照以往实际费用支出情况,拟订合理的招聘费用预算,经有关部门审核,报人事和财务主管副总经理(总助)批准执行。

III招聘周期

招聘周期指从人力资源部收到"招聘申请表"起,到拟来人员确认到岗的周期。每一职位的招聘周期一般不超过8周。有特别要求的职位,将视实际情况经用人部门与人力资源部协商后,适当延长或缩短招聘周期。

IV招聘步骤

A.材料收集渠道:

a.内部的调整、推荐

b.人才中介机构、猎头公司的推荐

c.参加招聘会

d.报纸杂志刊登招聘广告

e.网络信息发布与查询

用人部门可会同人力资源部根据职位情况选择招聘渠道。如需刊登报纸广告,广告稿草拟后,应先由公司人力资源部审核,报公司领导批准后,再经市劳动局或人事局批准,交广告公司或报社刊登广告。分公司的招聘广告内容和格式要事先经公司人力资源部审定。

B.人力资源部对应聘资料进行收集,分类,归档,按照所需岗位的职位描述做初步筛选。

C.拟选人员一般需经过三次面谈和二次测试。面谈层次及步骤如下:

应聘职位经理或主管一般人员

第一次面试招聘经理/直接经理招聘主管/直接主管

第二次面试人力资源部总监/用人部门总监招聘经理/直接经理

第三次面试公司(副)总经理(副)总经理可自行决定需要

a.用人部门根据人力资源部的推荐意见及有关简历材料(身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件),对初次面谈合格的人选进行二次面试和业务水平测试。

b.人力资源部收到用人部门的考核成绩、面谈意见后,对初选人员进行包括心理测评、外语、计算机等基本技能测试。

c.基本技能测试通过后,人力资源部与拟选人员预约进行第三次面谈。

d.经二至三次面谈后,人力资源部安排拟来人员填写"应聘人员登记表"(附录),并通知公司办公室安排其到指定医院进行体检。

e.拟来人员体检合格后,人力资源部将"应聘人员登记表"和“录用决定”转用人部门签署聘用意见。用人部门同意聘用后,不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。

D.对经理级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人,必要时还需做应聘人员背景调查,并将背景调查报告记录在应聘人员登记表上。

E.人力资源部负责拟制应届大学毕业生、研究生和复转军人的年度接收计划,填写“实习人员审批表”(附录),并具体安排其工作岗位。各部门均不得自行接收安排应届大学毕业生、研究生到本部门实习或见习。

F.临时用工人员的聘用:公司原则上不同意使用临时人员,特殊情况由公司用人部门提出书面申请,填写“录用决定”(附录),报公司人力资源部和人事主管副总经理(总助)审批,各部门均不得自行安排和接收临时人员。

G.非本地户口人员的聘用:公司各部门和分支机构聘用非本地户口人员必须报公司人力资源部审批。如有职务,按干部任免审批权限进行报批。

V人员录用审批权限

A.公司总部正式员工、分公司总经理室人员、分公司人力资源部和财务部负责人、支公司总经理室人员的录用由公司总经理审批;

B.公司总部临时用工、实习学生的录用由公司人事主管副总经理(总助)审批;

C.分公司其他部门经理级人员和分支公司一般人员的录用由分公司总经理审批,在批准后三个工作日内上报公司人力资源部备案。

VI聘用步骤

A.拟来人员经批准聘用后,人力资源部负责通知其到岗上班。

试用期:所有新入司员工均有三个月试用期。因工作需要免除或缩短试用期,按员工录用审批权限批准。

B.档案转移手续

a.新员工到岗一个月之内应将其个人人事档案关系转移至公司。人力资源部向员工开具商调函,由该员工返回原单位办理档案转移手续。

b.如员工在规定期限内不能将档案关系转移过来,应写出书面申请,报人力资源部批准。同时应提交由其原工作单位出具的解除/终止劳动关系证明。

C.迎接新员工

新员工上班的第一天,人力资源部向其发出“工作通知书”,同时按公司新员工管理工作流程办理有关手续。

四.内部推荐奖励政策

1.职位空缺与内部招聘

当空缺职位招聘困难或超过30个工作日没有招聘到合适的人选时,由人力资源部招聘负责人按标准格式制作《内部空缺职位》(附录),在公司公告栏向员工发布通知。

2.推荐方法

员工根据《内部空缺职位》所列的主要工作职责及规定的任职资格,向人力资源部推荐候选人,并将候选人的个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件提交人力资源部招聘负责人,同时在简历上注明推荐人的姓名、部门和分机号码。人力资源部负责将结果通知推荐人。

3.推荐成功和奖励办法

A.如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求,推荐人不享受任何奖励。

B.如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求,且已通过最终面试,但没有被公司录用,推荐人将获得通报表扬,并给予纪念品。

C.如果员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工,推荐人可获得通报表扬和相应的纪念品。

4.除外情况

本奖励政策不适用于以下情况:

推荐人为被推荐人的直接或间接主管;

人力资源部的工作人员。

推荐人领取奖励时要填写《推荐奖励领取记录》(附录)

人力资源部

二〇〇一年四月

流程图:

第四章新员工入司工作流程

目标:

1.将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中。员工被录用初期通常是最重要的时期,正是在这个时期员工形成了工作态度、工作习惯,并为将来的工作效率打下基础;

2.向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事,使其消除对新环境的陌生感,尽快进入工作角色;

3.在试用期内对新员工工作的跟进与评估,为转正提供依据。

一.人力资源部在新员工进入前

1.应聘人员的《录用决定》由总经理签署后,人力资源部负责通知员工报到。

2.新员工报到日,人力资源部根据《新员工入职手续清单》(见附录1)为其办理相关事项。

3.由其所在部门直接负责人确认其座位,部门总监确认其职位。

4.通知新员工报到时应提交:1寸彩照2张及底片;毕业证书、学位证书、职称证书、身份证原件及复印件。

5.电子商务部门在新员工入职一周内为其办好公司邮箱地址。

6.员工所在部门为其确定导师,在入职当天和入职培训中介绍。

二.人力资源部办理入职手续

1.填写《员工履历表》(附录2)。

2.发放向新员工介绍公司情况及管理制度的《新员工入职告知书》(附录3),使其具备基本公司工作知识,要求其通过公司内部网络了解进一步情况。

3.按照《新员工入职手续清单》逐项办理入职手续。

4.与新员工签署《劳动合同》。

5.确认该员工调入人事档案的时间。

6.向新员工介绍管理层。

7.带新员工到部门,介绍给部门总监。

8.将新员工的情况通过E-mail和公司内部刊物向全公司公告。

9.更新员工通讯录。

三.由部门办理部分

1.人力资源部带新员工到部门后,由部门安排参观部门,并介绍部门人员及其他部门相关人员。

2.由直接经理向新员工介绍其岗位职责与工作说明。

3.部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎。

四.入职培训

1.由人力资源部定期组织新员工培训,培训内容包括:公司介绍、公司各项制度、业务基础知识知识等。

2.不定期举行由公司管理层进行的企业发展历程、企业文化、各部门职能与关系等方面的培训。

五.满月跟进

新员工入职满一个月左右时,由人力资源部对其进行跟进。形式:面谈。内容:主要了解其直接经理对其工作的评价;新员工对工作、直接经理、公司等各方面的看法。具体见:《满月跟进记录》(附录4)

六.转正评估

新员工工作满三个月时,由人力资源部安排进行转正评估。员工对自己在试用期内的工作进行自评,由直接经理对其进行评估。直接经理的评估结果将对该员工的转正起到决定性的作用。

详见转正考核流程。

人力资源部

二〇〇一年四月

第五章员工转正考核工作流程

目标:

1.转正是对员工的一次工作评估的机会,也是公司优化人员的一个重要组成部分。

2.转正对员工来说是一种肯定与认可,转正考核流程的良好实施,可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会,帮助员工自我提高。

3.一般员工的转正由用人部门和各级人力资源部门进行审批并办理有关手续。

人力资源部

二〇〇一年四月

篇3：餐饮行业人力成本控制规范

随着社会的发展与进步,劳力成本将成为任何企业越来越大的一项支出,搞好劳力成本的控制也将是所有企业管理人员的一大任务。

(一)影响劳力成本的因素

影响劳力成本的诸多因素主要有:

1.政府政策

我国政府对企业的用工政策将越来越严格,企业为此付出的劳力成本也将越来越高,如今后国家将规定所有的用工都应交纳养老保险等,会使企业的劳力成本大大增加。

2.工资及福利水平

本地区的总体工资福利水平将大大影响企业的劳力成本。当地的平均工资福利水平较高,则餐饮企业的支出也越高,反之亦然。

3.经营的季节性

餐饮企业的经营季节性将影响劳力成本的开支。如位于避暑胜地等的餐饮企业在旅游旺季时,用工的数量较多,但可招用计时工,可节约一大笔支出,到淡季时,仅需少量的固定服务人员即可运转。

4.投资

餐饮企业在现代化设备上的投资也会影响到用工数量,如购置和面机、绞肉机、洗碗机等机械设备可节约劳力;添置电脑等设备也可减少用工人数等。

5.营业收入

餐饮企业的营业收入与餐位周转率及消费者的人均消费等直接影响餐饮企业员工的工作量,因此,营业收入越高,工作量越大,每份产品的单位劳力成本就越低,也即员工的生产效率越高。另一方面,餐饮企业如采购已经拣洗的蔬菜,已经加工切割的肉类、禽类等半成品或冰淇淋、面包等成品,则可降低加工餐饮原材料的劳力成本。

6.产品的制作难度

餐饮产品的加工制作难度越大,所需的劳力成本越高。一方面,加工制作每种产品的工作量大,导致员工的生产效率较低;另一方面,制作难度大的产品需要更高等级的厨师或服务员来完成,而这些员工的工资待遇等要比普通员工高得多。

7.建筑设计

餐饮企业的建筑设计,特别是厨房的设计布局是否合理将直接影响企业的劳力成本。如厨房的设备布局不合理,厨师在工作中的行走距离过长,会增加体力和时间消耗,降低生产效率。

8.员工职业培训程度

如果员工的职业培训程度高、质量好,则其员工的速度快、效率高,也即劳力成本较低。因此,餐饮企业的管理者应抓好员工的职业培训,既可提高企业的服务质量,又可降低劳力成本。

(二)劳力成本控制

餐饮企业为降低劳力成本,提高经济效益,可采取下列方法来控制劳力成本。

1.制定科学的劳动定额

劳动定额是指餐饮企业员工在一定营业时间内应提供的服务或应生产制作的餐饮产品数量的规定。科学的劳动定额应根据餐饮企业确定的服务或产品质量标准及工作难度等内容来制定。

2.配备适量的员工

在制定各岗位科学的劳动定额的基础上,餐饮企业应根据各自的规模、营业时间、营业的季节性等因素来配备适量的员工。企业可以按每月、每周或每天的营业量来配备员工,但应经过一定时间的试验期以使员工的配备更具有准确性。在试验期内,企业应记录每天或每餐的营业量,以判断各岗位员工的实际生产效率是否符合预先规定的劳动定额,从而作出增减员工的决定。

3.合理排班

餐饮企业的工作岗位较多,且工作兴致各异,因此,员工的班次安排必须适应餐饮经营之需要,应根据企业的营业量及有关员工工作时间的法律规定灵活、合理地排定班次。餐饮企业的常见班次有一班制、两班制、三班制及间隔班(跳班)等。企业管理人员在排班时,应在满足餐饮经营需要的前提下,既要发挥员工的潜力,又要考虑员工的承受能力和实际困难,还需符合《劳动法》的有关规定,尽力提高员工的工作效率,并保障员工的身心健康。

篇4：酒店人力资源管理之鲶鱼效应

姓名:张明江

单位:察罕苏力德酒店

[摘要]其人力资源管理上值得借鉴的经验。人力资源管理在酒店管理中的地位和作用也是现在被各大酒店所摆在首位考虑的事情。“鲶鱼效应”常常被引用到经济活动中,并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制,“鲶鱼效应”在人力资源管理上能发挥两大作用:一为带动作用,二为刺激作用。为了完全成为业务伙伴,人力资源管理者必须从过去的那种狭窄的某一方面专才转变为应用性管理团队的成员,与其它经理们并肩作战,以进行各种业务活动,而不仅仅是具体职能活动。

关键词:管理鲶鱼效应作用目标

引言:讨论中西方人力资源培训在酒店里的作用,分析二者在实际工作中的运用要注意的侧重方面,如何迅速的找到二者的切合点。从实际操作上剥离其弊端,同时吸取二者之长处,有效规划人力资源培训的目的和方案,最终达到适合与自己酒店的人力资源培训的目的,增强酒店在市场上的竞争力度,

酒店是以人为中心的行业,酒店的管理说到底就是对人的管理,运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发,以提高全体员工的素质,使其得到最优化的组合,发挥最大的积极性,从而提高全体员工的素质不断提高劳动效率。因此,加强人力资源管理对酒店具有极重要的意义。

一、酒店的人力资源管理

???外方管理酒店作为中国旅游业gg开放的重要标志之一,经过近20年的发展,已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展,并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外,其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店,如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验。人力资源管理在酒店管理中的地位和作用也是现在被各大酒店所摆在首位考虑的事情,拨掉酒店人力资源管理的其它事务性的工作外,其中人力培训是酒店资源的核心,本着“以人为本”的观点,要想要做到员工的再提高和满足员工的自我发展和完善感,培训是不容忽视的一个大的问题,阶段性的培训,针对性的培训等都是围绕着酒店每一个员工所开展的,要想保持有酒店有持续性的发展,人才的储备和人才的培养都是酒店人力资源管理的重中之重。但由于不同酒店的实际情况不同,管理公司的文化背景不同,要想实现酒店人力资源管理培训本土化的最好效果必须充分考虑到不同文化背景的差距性,和了解顾客文化背景的深度性才能开始有计划的行动。任何一个酒店无论是中方管理还是西方的管理公司管理都认识到要充分发挥人才的作用,酒店的竞争实际上就是人才的竞争,而人又是生在文化中,长在文化中,作为酒店的管理者,由于文化上的差异性,他们首先在观点上就存在着不同,比如有些酒店的管理者对于酒店来自世界各地的顾客的文化背景没有一个大概的了解,很容易照成在接待上的一些失误甚至是闹些笑话。所以说酒店的人力资源培训要考虑到由于文化背景上的差异性,

二、“鲶鱼效应”对酒店人力资源管理的作用

当鲶鱼装入鱼槽后,由于环境陌生,就会四处游动,而沙丁鱼发现这一异己分子后也会紧张起来,只好跟着鲶鱼一起游动,这样就避免了沙丁鱼因窒息而死亡。如此一来,沙丁鱼便活着抵达港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。

1、“鲶鱼效应”在酒店人力资源管理中的应用

“鲶鱼效应”常常被引用到经济活动中,并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制,“鲶鱼效应”在人力资源管理上能发挥两大作用:一为带动作用。因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力,周围的人总是在关注着他们,不管他们手中有没有权力,他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围的人,使周围的人在不知不觉中能够仿效并追随。二为刺激作用。“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡,会给周围的人带来压力,会刺激周围人的自尊心,在“你能我也能”的意识支配下,引导得当,则会出现“比、学、赶、超”的良好局面。当然,“鲶鱼效应”是有条件的,是要经过科学评估与运作的,如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发中全盘考虑,不仅不能实现良好的人才效益,反而会适得其反,产生很大的副作用。有几种局面必须提防:不能在团队整体状态还很好的时候引进“鲶鱼”。这个时候引进“鲶鱼”,将会打击团队成员的积极性,同时会导致员工对酒店认同感的降低,会认为酒店对他们失去了信任或存心想“整”他们。这时候员工将会把对工作的积极性转化为破坏性行为,故意和酒店对着干;骨干员工会失去对前景的希望而离职;消极怠工,变成“休克鱼”,在工作中表现出“让能干的人(鲶鱼)去干吧”的心态。对此,酒店可采取以下方法应对:缓行“鲶鱼”提出的各项措施,特别是针对人的措施;迅速找骨干员工谈话,告知引进“鲶鱼”的目的和意义,稳定情绪;提高骨干员工的待遇,表示虽然引进了“鲶鱼”,但酒店还是非常重视他们的。

篇5：酒店培训管理规范

酒店培训管理

人源培训是企业人源再生和增值的一条重要路径,在现代企业的经营管理中具有独特的战略意义。酒店企业对人源培训的管理应革故鼎新,丰富其内涵,扩展其外延,以使人源培训更行之有效并为酒店企业实现其战略目标提供持久的推动力。

一、酒店企业人源培训管理及操作的四大误区

近年来,随着行业规模的扩张和同业竞争的加剧,酒店行业逐步树立起“以人为本”的经营管理思想,酒店企业对人源培训的重视程度也在逐步提高。但是,由于认识上和体制上存在这样或那样的问题,许多酒店企业的人源培训陷入了误区。

1、培训目的不明确,培训思路与酒店发展脱节

配置充足而适用的人源、保有适量而有序的人才储备是企业长期发展的先决条件之一,而人人源培训是配置人源、保有人才储备所不可或缺的。但有很多酒店只是维持最低限度的培训,在效益滑坡时则培训更少或者干脆不培训。这些酒店的决策者认为:与其把资金和时间耗费在头绪多、见效慢的人源培训上,不如投入到预期能显著改善业绩的经营管理项目中。在此类培训思路的制约下,能持续提升员工胜任能力的培训少而又少,这些酒店的发展进程就难免因遇到人源“瓶颈”、人才储备“断层”而受阻。

2、培训对象不全面,培训计划与职业规划脱节

职业规划是人源管理趋向人性化的一个重要标志,而人源培训是职业规划的一个主要基点。但多数酒店的培训计划只考虑到那些低学历的基层员工和重实务的业务骨干,没有就中高层管理人员的培训作出必要的、合理的安排。采取这种做法,其动因主要基于这样一种观念:中高层管理人员是酒店的栋梁,既不需要、也没有时间接受培训。实际上,酒店中高层管理人员的职业规划问题更为突出,他们更需要通过培训更新观念、补充知识、增强能力、增长才干,酒店应当为他们接受高层次、高级别、高增值的培训提供机会。

3、培训内容不求实,培训课程与岗位要求脱节

各类岗位的素质要求和绩效要求有分别,每个员工的从业能力和职业规划有差异,而人源培训在课程设置上应区别对待这些分别和差异,尽可能使培训内容与岗位要求相匹配。酒店行业历来存在“经验派”、“学院派”两种经营管理风格及流派之争,反映在培训领域就是:“经验派”一味地强调实务操作类的培训,“学院派”执着地讲求理论应用类的培训,在课程设置上都不是以分析培训需求为依据、以解决实际问题为目标,而是“一刀切”地灌输那些表面上自成一派、实质上不堪施用的理论或实务知识,使一些酒店长年重复着低效甚至无效的培训。

4、培训过程不彻底,培训效果与工作绩效脱节

人源培训的全过程应当包括需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段,如果缺漏效果评估阶段,员工在培训中学到了新知识、学会了新技能,但没有在本职工作中学以致用,不能达到改进工作行为、提升工作绩效的效果,这样的培训看上去功德圆满、细思量就觉得没有实际意义。培训项目结束后对其效果不作评估,或只作简单的评估,或虽作认真的评估但未把结果纳入绩效考评范围,这些现象在酒店行业都不鲜见。有的酒店分设人事部和培训部,却没有相应建立起有效的沟通和协调机制,更是造成了培训效果与工作绩效的体制性分离。

这四大误区的共同症结在于:人源培训仍被当作运营流程中的一项常规性工作,人源培训管理仍被视为人源管理中的一个派生性职能,远没有做到以发展战略为着眼点、以经营业绩为着力点、全方位地提高管理水平和服务水准。要走出这四大误区,酒店企业必须从战略高度上重视人源培训,进而实施人源培训的战略化管理。