房地产网上客户信息管理作业指导书

篇2：地产公司采购招标作业指导书

1.目的

规范公司采购招标作业程序,明确采购招标作业中各部门的职责。

2.适用范围

适用于公司所有由合约管理部组织实施的施工、监理、造价咨询、营销、设计等服务的招标采购作业,由项目管理部、规划设计中心、营销中心自行经办的招标采购作业不适用此规定。

3.术语和定义

3.1招投标委员会:是公司采购的决策机构及各种采购工作成果的最终审批机构;由公司主管副总及其他相关人员组成。

4.职责

4.1.合约管理部

4.1.1.负责公司授权范围内的招标采购作业的组织;

4.1.2.负责组织招标文件的编制;

4.1.3.负责投标人资格审查的组织;

4.1.4.负责招标答疑工作的组织;

4.1.5.负责组织评标;

4.1.6.负责发出《中标通知书》和《未中标通知书》;

4.1.7.负责合同洽商的组织及合同的拟定、报批和签订。

4.2.工程管理部

4.2.1负责提供业务范围内的技术要求

4.2.2负责业务范围内招标文件的会签;

4.2.3负责业务范围内技术标的评审;

4.2.4参加业务范围内的评标会议。

4.3.项目管理部

4.3.1.负责提供《工程采购进场需求计划表》;

4.3.2.负责业务::范围内招标文件的会签;

4.3.3.参加业务范围内的评标会议。

4.4.预算管理部

4.4.1.负责业务范围内经济标的评审;

4.4.2.参加业务范围内的评标会议。

4.5.规划设计中心

4.5.1.负责提供采购所需的图纸;

4.5.2.负责产品外观品质标准及设计方案的确定;

4.5.3.负责评标过程中对上述内容的评定。

4.6.营销管理中心

4.6.1负责提供业务范围内的技术要求

4.6.2负责业务范围内招标文件的会签;

4.6.3负责业务范围内技术标的评审;

4.6.4参加业务范围内的评标会议。

4.7.公司招投标委员会

4.7.1.负责招标文件及投标人资格的审批;

4.7.2.参加评标会议并定标。

5.工作程序

5.1.招标准备阶段

5.1.1.规划设计中心提供采购用图纸或设计方案;

5.1.2.合约管理部根据《公司采购管理程序》组织编制招标文件,填写《招标文件审批表》后提交给各协助部门会签。

5.1.3.合约管理部从《合格供方名录》及《可试用供方名录》中选取入围供应商,并形成《招标单位确定表》。

5.1.4.根据各会签部门的意见调整修改标书后会同《招标单位确定表》后报公司招投标委员会相关领导审批,审批记录形成完整的《招标文件审批表》;

5.1.5.招标文件及投标人资格经审批通过后方可实施招标。

5.2.招标阶段

5.2.1.招标文件发布

5.2.1.1.合约管理部根据招标文件规定的时间邀请入围投标人参加招标。

5.2.1.2.招标文件发布会由合约管理文员负责发放。

5.2.1.3.所有参加投标的单位在标书发放登记表中签字后领取招标文件;

5.2.2.招标文件答疑

5.2.2.1.合约管理部文员应须督促投标人按照招标文件规定的时间和方式填写并提交需答疑事宜;

5.2.2.2.合约管理部召集工程管理部、预算管理部等职能部门进行答疑解答,并形成答疑纪要,按照标书规定的时间及方式给投标::单位予以回复。

5.2.2.3.答疑纪要原件经各职能部门各相关人员签字确认后,与招标文件放于一处,同时由合约管理部存档并发放评标部门。

5.2.3.开标

5.2.3.1.合约管理部按照招标文件规定的时间收取标书并组织开标。参加人员由招投标委员会中任三人组成;

5.2.3.2.开标结束后,形成《开标记录表》,参与开标的人员在《开标记录表》签字确认。

5.2.4.评标定标

5.2.4.1.各相关部门依据投标人投标情况,对技术标及商务标进行对比分析及评定。形成《技术/商务投标情况对比分析表》;

5.2.4.2.合约管理部召集并组织招投标委员会人员按照《评标管理作业指导书》召开评标会,根据《技术/商务投标情况对比分析表》对投标人进行评分,选定中标人,评标过程形成《评标会议纪要》;与会各方在《评标会议纪要》上签字确认。

5.2.4.3.合约管理部根据评标会的结论发《中标通知书》,同时知会未中标人。

5.2.5.废标及废标的处理

5.2.5.1.出现(不仅限于)以下情形,经评标会确定后可宣布本次招标须重新进行招标或改为竞争性谈判,谈判工作应按照在满足技术的前提下由低向

高的顺序进行。

5.2.5.1.1未对招标文件的要求进行响应;

5.2.5.1.2多个投标人放弃投标或者投标人有弄虚作假、串通等行为;

5.3合同签订阶段

5.3.5合约管理部按照《合同管理程序》进行合同洽商的组织、合同拟定、合同审批和合同签订。

5.4特殊事项说明

5.4.1可以通过传真、电子邮件进行答疑,答疑形成文件必须存档;

5.4.2《中标通知书》可在网上发布。

6.支持性文件

6.2《公司采购管理程序》;

6.3《合同管理程序》

7.相关记录

7.2《招标文件审批表》;

7.3《投标单位审核确认表》;

7.4《评标会议纪要》;

7.5《开标记录表》;

7.6《技术/商务投标情况对比分析表》;

7.7《中标通知书》;

7.8《未中标通知书》。

篇3：房地产公司出纳作业准则

第一条本处理程序包括现金及银行存款收入与支出等作业。

第二条为便于零星支付起见,可设部门及个人备用金,采用定额制,其额度由总经理核定,其备用金由出纳经管。

第三条零用款项的支付,备用金保管员凭支付证明单付款,此项支付证明单是否符合规定,备用金保管员应负责审核。

第四条备用金的拔补应由备用金保管员填"备用金补充申请单"二份,一份自存,一份检同所有支出凭证并呈会计部门请款。

第五条除备用金外,本公司一切支付,由会计部门根据原始凭证编制支出传票,办理审核后呈主管副总经理、总经理核定后支付。

第六条本公司出纳根据会计部门编制经总经理或主管副总经理核准的支出传票,办理现金、票据的支付,登记及转移。

第七条除备用金外,所有支出凭证应由会计部门严格审核其内容与金额是否与实际相符,领款人的印鉴是否相符,::如有疑问应查询后始能支付。

第八条凡一次支付未超过人民币1000元者,经由备用金支付外,其余一律开支票支付。特殊情况须经总经理或总经理授权人核准。

第九条出纳人员对各项货款及费用的支付,应将本支票或现金支付受款人或厂商,本公司人员不得代领,如因特殊原因必须由本公司人员代领者,需经总经理核准。

第十条本公司一切支付,应以处理妥善的传票或凭证为依据,任何要求先行支付后补手续者均应予拒绝。

第十一条支付款项应在传票上加盖领款人印鉴,付讫后加盖付讫日期及经手人戮记。

第十二条本公司支付款项的付款程序,悉依照下列步骤办理。

(一)原始凭证的审核:

1、内购、工程发包款:应根据统一发票、普通凭证,以及收到货物、器材的验收单并附请购单经有关单位签章证明及核准,始得送交会计部门开具传票;

2、预付、暂付款项:应根据合同或核准文件,由总办单位填具请款单,注明合同文件字号,呈报核准后送交会计部门开具传票;

3、一般费用:应根据发票、收据或内部凭证,经有关负责人签章证明及核准,始得送交会计部门开具传票。

(二)会计凭证的核准:

1、会计部门应根据原始凭证开具传票;

2、会计部门开具传票时,应先审核原始凭证是否符合税务法令及公司规定的手续,方得为之;

3、传票经部门经理,及总经理或副总经理核准后,送交会计部门转出纳办理支付工作。

第十三条有关船务运费及外汇结汇款、栈租,及各项费用等支出款,应填具"请款单",检附输入许可证影本,送交会计部门以"预付"或"暂付"方式制票转出纳办理支付。

前款项可由经办人员径向出纳签收,惟必须于支付后七日内向会计部门办理冲转手续。

第十四条本公司各项支出的付款日期如下:

(一)国内采购货品的付款,每月25日付款一次(星期日及节假日顺延),但以原始凭证经核后于付款日前五日送达会计部门者为限;特殊的须经总经理或总经理授权人批准。

(二)一般费用的付款:经常发生的费用,仍以前项期限办理,内部员工费用,每天支付的,但以原始凭证齐全并经核准者为限;

(三)薪资的付款:

每月15日。

因特殊情况需提前支付者,得由经办部门另行签呈财务经理转呈总经理或副总经理批准后,再予支付。

第十五条会计部门支付款项倘有扣缴事宜时,应将代扣款项于次月十日前填具政府规定的报缴书向有关单位缴纳,并以影本一份并附于传票之后,凡有扣缴税款及免扣缴应申报事宜者,会计部门应于次年元月底前填具政府规定的凭单向稽征机关申报,并将正、副本交各纳税义务人。

第十六条薪资的支付,应由行政人事部编制"考勤表"及"扣款通知汇总表"等财务人员编制员工工资表,于付款期限之前一日送交会计部门。

第十七条业务部门于收到款项后,应将其中所收款项解缴出纳,出纳应将解缴凭证送交会计部门,并据以编制传票。

第十八条为便于办理薪资扣缴申报起见,本公司职工应于每年度开始一个月内,及新进人员报到时,填报"个人所得税申报表",由会计部门收执,作为所得税扣缴申报的依据,会计部门应就每一员工给付薪资及扣缴情况填载于"各类收入扣缴资料登记表"上,作为日后扣缴申报之用。

第十九条凡依法应扣缴的所得税款及依法应贴用印花税票,若因主办人员的疏忽发生漏扣、漏报、漏贴或短扣、短报、短贴等事情以致遭受处罚者,以及社会保险费的滞缴事宜,其滞纳金及罚锾应由主办人员及其直属主管负责赔偿。

第二十条本准则从发布之日起施行。

篇4：健升房地产财务作业细则

第一章总则

第一条为完善公司财务制度,规范财务作业程序,根据"财务规则"、"出纳作业细则",特制定本细则。

第二条公司各部门和员工办理财务事务,必须遵守本细则规定。

第二章财务开支管理

第三条报销单据要求:报销单据必须合格、完整。发票必须具有税务或财政监制章、时间、项目内容、大小写金额、对方发票专用章。无税务、财政监制章的发票不予报销。收据一般不予报销,特殊情况由总经理或有审批权的副总经理审批。

第四条填制报销单据要求:按业务内容分类,由经手人分类填写报销单,报销单用钢笔填写,附后的原始凭证由经手人、证明人签名,业务接待费必须说明接待用途、对象;购买实物必须注明实物名称、用途。

第五条审批权限及要求:

(一)集团公司

1、开支在壹万元以上(含),必须报请总经理批准;

2、接待开支在壹仟元以上(含),必须报知总经理并由总经理事后签名确认;

3、购买固定资产、::工程项目物资,必须报主管副总经理同意后才能购买;

4、审批程序:经办人填制有关报销单→部门或项目经理审批→会计审核原始凭证→主管副总经理审批。

(二)×房地产公司

1、开支在壹万元(含)以上,必须报请总经理批准;

2、接待开支在壹仟元(含)以上,必须事先报知总经理并由总经理事后补签名确认;

3、购买固定资产、工程项目物资,必须报主管副总经理同意后才能购买;

4、审批程序:

(1)地产部、工程部、物资部、地盘:

经办人填制有关报销单→部门经理审批→会计审核原始凭证→B副总经理审批→A副总经理审批;

(2)财务部、行政人事部:

经办人填制有关报销单→部门经理审批→会计审核原始凭证→A副总经理审批;

(3)A副总经理的开支由B副总经理审核,B副总经理的开支由A副总经理审核。

(4)地盘:

×建公司工程处开工程预付款收据→经办人签名→地盘负责人签名→财务经理审批→主管财务副总经理审批→总经理审批。

(三)××花园

1、开支在壹万元(含)以上,必须报请总经理批准;

2、接待开支在壹仟元(含)以上,必须报知总经理并由总经理事后签名确认;

3、购买固定资产、工程项目物资,必须报部门经理或以上主管同意后才能购买;

4、审批程序:

经办人填制有关报销单→项目经理审批→会计审核原始凭证→主管财务副总经理审批。

(四)××物业管理公司

1、开支在壹万元(含)以上,必须报请总经理批准;

2、接待开支在壹仟元(含)以上,必须报知总经理并由总经理事后签名确认;

3、购买固定资产、工程项目物资,开支500元(含)以下由项目管理处主任审批;开支500元以上的由项目管理处审批→公司经理审批;

4、审批程序:

经办人填制有关报销单→管理处主任审批→物业公司经理审批→总经理授权人审批。

(四)×山庄

1、开支在壹万元(含)以上,必须报请总经理批准;接待开支在壹仟元(含)以上,必须报知总经理并由总经理事后签名确认;

2、用款计划:

C提出计划→主管财务副总经理审批→总经理审批→D办理。

3、审批程序:

(1)物资采购:

①采购员购买物资;②仓管员将物资验收入库,在发票上签名;③采购员填制报销单;

④E在报销单上签名确认;⑤F对报销单进行审核;⑥C对报销单进行审批。

(2)工资发放:

①E填制考勤并签名;②G根据考勤表填制工资表;③C对工资表进行审批。

(3)工程款结算和支付:

①在各施工班组工程完成后,由H根据工程完成情况,扣除已预支的生活

费和已领用的材料费,填制各班组工程结算单;②由负责该工程的施工员在工程结算单上签名确认;③E在工程结算单上签名确认;④C对工程结算单进行审批;

(4)销售费用开支:

①经办人填制报销单;②C审批;

(5)收款与开支:

所有收款每天收入→报A副总经理审核→D入册→按指定帐目存款(现金存折)。

4、C的开支由F审批,F的开支由C审批。

第六条报销内容、金额必须真实,如有弄虚作假,一经查出,将严肃处理。

第七条财务报销期限:

所有开支原则上三天内要报销,最长不能超过一个星期。

第三章借款管理

第八条私事一律不予借支公款。凡因业务需要借公款的,必须先填制"借款单",附项目预算资料或者费用开支预算资料,根据借款用途及借款金额大小,报经相关主管批准后,财务部门或相关部门予以办理。业务完毕后三日内,特殊情况一周内,必须办理报销手续,并归还余款。

第九条审批权限:

(

一)集团公司

1、借款金额在壹万元(含)以上,必须报经总经理批准;

2、借款金额在壹万元以下,报经主管副总经理批准;

3、借款金额在伍佰元(含)以下,用于购买日常办公用品或用于接待的,报经部门或项目经理批准后,在部门备用金中借支,待借款人报销后归还所属部门;

4、借款用于购买固定资产或工程项目物资的,其金额无论大小,必须报送主管副总经理或以上主管批准。

(二)×房地产公司

1、借款金额在壹万元(含)以上,必须报经总经理批准;

2、借款金额在壹万元以下,报经主管副总经理批准;

3、借款金额在伍佰元(含)以下,用于购买日常办公用品或用于接待的,报经部门或项目经理批准后,在部门备用金中借支,待借款人报销后归还所属部门;

4、借款用于购买固定资产或工程项目物资的,其金额无论大小,必须报送主管副总经理或以上主管批准。

(三)×花园

1、借款金额在壹万元(含)以上,必须报经总经理批准;

2、借款金额在壹万元以下,报经主管副总经理批准;

3、借款金额在伍佰元(含)以下,用于购买日常办公用品或用于接待的,报经项目经理批准后,方可借款。

(四)×物业公司

1、借款金额在壹万元(含)以上,必须报经总经理批准;

2、借款金额在壹万元以下,报经主管副总经理批准;

3、借款金额在伍佰元(含)以下,用于购买日常办公用品或用于接待的,报经部门或项目经理批准后,在部门备用金中借支,待借款人报销后归还所属部门;

(五)×山庄

1、借款金额在壹万元(含)以上,必须报经总经理批准;

2、借款金额在壹万元以下,报经工地负责人批准后才能借支;

3、各班组预支生活的,工地施工员按所负责的每个班组填写借支单,工地负责人批准后才能借支;

4、工地采购员经工地负责人批准后,备壹万元的备用金,用于处理突发性机械故障的零配件等急需品。

第十条借款原则:前款不清,后款不借。

第十一条催报帐规定:借款人在业务完毕一周后不报帐,财务部应口头催报,一个月仍不报帐的,财务部通知总经理,并在其工资中扣还借款。

第四章财务报表的报送

第十二条各项目会计每月要编制一份财务报表,分别报送总经理、副总经理和财务部,汇报本单位经营成果和财务状况。

第十三条物业管理公司的财务报告,另须报送I经理。

第五章附则

第十四条广东×经贸发展有限公司财务作业参照×房地产开发有限公司财务作业规定执行。

第十五条本细则的修改、补充、解释权归集团公司总经理。

第十六条本细则从发布之日起施行。

附:各部门、项目及个人备用金定额标准:

物资部:壹万元

伙房:壹万伍仟元

司机:壹仟元

J先生:壹仟元

×办公室:伍佰元

篇5：万科地产新项目前置工作制度作业指引

1、目的

为落实集团及区域提高项目运营效率的战略要求,保证前置工作质量,控制投资风险,特制定本制度

2、范围及流程

2.1本制度适用于上海区域内所有新项目前置工作(包括总部决策、区域决策项目)

2.1上海区域新项目前置工作流程请见万科上海区域新项目前置工作流程图

3.解释

3.1前置工作:指项目通过决策之前,应完成的项目开发流程。其目的为加快项目运营效率,达到获取土地后进入实质开发操作的效果。前置工作具体包括:土地属性分析,客户定位,产品建议书,规划方案设计、成本控制、经济测算等工作。

3.2集团总部:指万科企业股份有限公司

3.2区域:上海区域本部

3.4成员公司:指上海区域内全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。

3.5本文所致专业部门包括:区域企划部、设计工程部、营销管理部、综合管理部、各成员公司项目发展部、市场营销部、设计部、工程管理部、成本管理部、财务管理部等。

4、责任分工

4.1成员公司总经理

在当地项目信息获取后,负责决策是否跟进并展开前置工作。并确认项目的战略要求,如:战略意义、项目定位、客户和产品方向,::并负责确定和批准前置工作计划。

负责组织、监督相关人员完成新项目前置工作,偏置项目立项及决策报告,并最终审核签署,对其真实性及可行性负责。

结合公司实际现金运营状况,审核新项目融资方案和现金流预测表,并对新项目经营计划负责。

如果新项目获取后,项目经营计划、规划方案等发生调整变化,则负责审核调整的可行性,并对调整后的经营计划、规划方案负责。同时负责获取集团,区域相关部门同意。

4.2成员公司项目发展部

负责新项目前置工作的总体管理和协调

负责土地属性收集和分析

负责项目发展相关文件的汇总、编写及报送,包括:七对眼睛表单、立项及可研报告等

负责发起新项目立项会、前置工作听证会、决策会的申请

负责项目获取工作

4.3成员公司市场营销部

负责完成新项目的市场、客户、产品定位分析工作

负责完成产品建议书

负责审核设计方案是否满足客户需求(产品建议深化)

负责确定项目销售计划及定价策略。

4.4成员公司设计部

负责新项目设计用地分析

负责确定项目系列归属,根据客户需求确定是否采用成熟或标准化产品(如果采用创新产品,则需报集团确认),并确定单一产品方案。

负责完成用地强排,概念设计直至详细规划方案的前置设计工作。

4.5成员公司财务管理部

负责完成新项目的经济测算

负责完成新项目的运营计划排定

4.6成员公司工程管理部

负责确定项目开发计划,并对其实现负责;

4.7成员公司成本管理部

负责单一产品成本测算

负责确定新项目目标成本,并负责在前置工作中对各环节进行成本控制和管理,对最终项目目标成本实现和成本控制负责。

4.8该项目总经理

负责在项目获取后,正式规划报建前10天内组织项目产品决策会,确定规划方案并对目标成本及经营计划进行检讨,形成产品决策会(如果项目经营计划发生变化,在公司总经理决策后需报区域或集团同意)

备注

当进行区域新城市项目发展工作时,由区域管理层负责决策是否跟进并展开前置工作。

当进行区域新城市项目发展工作时,上述成员公司专业部门职能由区域本部相对应的专业部门承担。

5、新项目前置工作流程和要求

5.1前置工作流程

5.1.1前置工作标准周期及形式

新项目前作工作周期:决策会前周期为68天,决策会后工作周期为30天。具体各分项工作时间要求详见万科上海区域新项目前置工作流程图

新项目前置工作总负责人为所在成员公司总经理。总牵头和责任部门为成员公司项目发展部。各项目发展部必须承担其管理、协调相关专业部门提高质量完成前置工作的职责,并对前置工作的计划管理负责。相关专业部门对各专业内的前置工作成果负责,并配合项目发展部的前置计划管理工作。

5.2新项目前期研究阶段

5.2.1在项目发展部召集前期启动务虚会后,公司总经理负责召集管理层决策是否开展前置工作、并确认项目目标,包括:战略类型。初步盈利目标,定位研究方向,前置工作计划等。

5.2.2成员公司项目发展部

负责在获取项目信息后向区域管理层、所在公司管理层、区域企划部、区域及所在公司前置工作小组进行通报,提交意向信息通报表,具体报送办法详见上海区域新项目发展制度实施细则。

负责安排区域决策委员会现场看地:成员公司项目发展部提前5天向区域企划部提交看地安排并负责组织工作,具体

看地时间由区域本部企划部协调确认;

负责在意向信息通报表发送后5日内,完成项目土地属性分析,包括但不限于土地的区位、四至、规划指标、配套情况、::宗地现状及拆迁交地计划等内容,供前置启动务虚会,并监督确认项目目标

负责在前置启动务虚会结束后一个工作日内,根据会议决议确定新项目的前置工作计划,并报送区域本部企划部备案。区域本部企划部将根据该计划安排立项会,前置听证、决策会等项目决策流程,并根据该计划对各项目前置工作进行评估和监督。原则上区域所有项目前置工作计划都应按照工作流程图中确定的标准流程和工期执行。如有不一致之处,应在报企划部的同时进行说明。经区域确认后可执行。

5.2.3成员公司市场营销部

在收到项目意向信息通报表后,于5日内完成项目初步市场分析,供前置启动务虚会使用

在项目发展部提交土地属性分析后,负责完成项目市场、客户、产品定位分析,研究内容包括:片区市场研究与分析,竞争项目研究、项目客户定位,单一产品价格定位、产品组合方案及对应销售计划等,具体内容要求详见万科上海区域项目前置营销工作指引。

负责在设计部提供单一产品方案、成本部提供单一产品成分测算结果之后,牵头财务管理部进行多产品方案收益测算,并完成项目产品建议书。确定:目标客户、产品类型及组合、定价策略、产品建议及要求等内容。

项目产品建议书须经所在公司总经理确认后提交设计部,设计部按此进行产品强排方案设计。

5.2.4成员公司设计部

在项目发展中部完成项目土地属性分析后,负责完成设计用地分析,包括:规划条件、市政条件、交通组织、功能排布,用地价值分析、首期范围、流线安排,具体内容要求详见万科上海区域项目前置设计工作指引。

在市场营销部完成项目产品初步定位后,负责确定单一产品方案,须明确是否采用成熟产品。

完成产品强排方案,具体内容及要求详见设计工作指引

5.2.5成员公司成本管理部

在设计部确定单一产品方案后,负责完成单一产品成本测算,为收益测算和产品建议书确定提供支持。

负责根据产品建议及定位拟定项目成本控制目标,指导产品强排设计工作。

5.2.6成员公司财务部

在成本部完成单一产品测算后,完成单一产品和多种产品组合方案收益测算,为营销系统确定产品建议书提供支持。

5.3新项目立项及决策审批阶段

5.3.1成员公司项目发展部

在产品建议书和用地强排方案完成后,负责完成立项报告编制,并申请召开立项会,具体编制方法详见立项会编制指引,会议发起办法详见上海区域新项目发展制度实施细则。

负责汇总完成七对眼睛表单

在项目规划方案初稿、销售计划初稿、开发计划初稿、经济测算初稿完成之后,负责完成前置工作听证会审议内容填写,并申请召开前置工作听证会。具体填写办法详见区域前置听证会审议内容。

负责根据确定的产品方案,销售计划,定价策略,开发计划、测算结果等完成可研决策报告编制,编制方法详见项目可性性研究报告编制指引,并申请召开决策会。

5.3.2成员公司市场营销部

负责审核项目规划方案是否满足目标客户需求(产品建议深化)

负责确定项目销售计划及销售策略

负责根据前置工作听证会结果修改和确定项目销售计划及销售策略

5.3.3成员公司设计部

负责完成设计任务书,并将目标衬布落实到设计任务书中,保证控制效果。具体内容及要求详见万科上海区域项目前置设计工作指引。

负责完成概念设计方案,具体标准及内容要求详见科上海区域项目前置设计工作指引

5.3.4成员公司成本管理部

负责制定项目目标成本,并作为设计条件落实到规划方案设计任务书中

负责审核项目规划方案是否满足成本控制要求

负责根据前置工作听证会结果修订目标成本

5.3.5成员公司工程管理部

负责根据销售计划、交地计划等制定项目开发计划初稿

负责根据前置工作听证会结果修订项目开发计划

5.3.6成员公司财务管理部

负责完成经济测算初稿,供前置听证会审核核用,具体测算内容详见,可行性测算表

负责根据前置听证会确定的产品方案,销售计划,定价策略,开发计划等完成项目经济测算,包括,可行性测算表、经营计划表,区域已对上述两表格的格式和内容做了优化和统一,并制定了相应的填写指引,具体请详见可行性测算表,经营计划表

5.4新项目决策后阶段

5.4.1成员公司项目发展部

如项目通过决策,决定参与获取。则负责进行相关工作跟进,并根据集团授权额度进行项目获取工作。

5.4.2成员公司设计部

如项目通过决策,决定参与获取,则负责立即展开详细规划方案设计,并要求30

天之内完成,以满足当地政府报批要求为准。

5.4.3该项目总经理

负责在项目规划报建前10天内,负责组织项目产品决策会确认规划方案并对目标衬布及经营计划进行检讨,形成产品决策。(如项目经营计划发生变化,在公司总经理决策后需报集团或区域同意)

5.4.4项目前置工作小组

为落实集团及区域提高项目运营效率的战略要求,保证前置工作质量、强化项目前置工作专业能力,区域本部及各成员公司均成立了涵盖相关专业人员的前置工作小组。

考虑专业性、保密性等因素,各成员公司的项目前置工作应由前置工作小组负责,或其指导下进行。前置工作小组对所在公司的新项目前置工作质量负责。

根据集团项目运营前置加速的要求,各一线成员公司新发展项目要在城市地图、细分客户的基础上、运用七对眼睛,实现项目的客户定位和产品解决方案前置,不同项目在决策会前的具体前置要求为:成熟产品项目要完成前置客户定位、规划方案及单体方案选型;标准华产品项目要完成前期客户定位、规划方案及单体实施方案选型,创新产品项目无前置要求。