某物业管理策划阶段工作程序
**物业管理有限公司程序文件
--物业管理策划阶段工作程序
1.目的
规范物业管理策划工作流程。
2.范围
适用于公司待接管物业。
3.职责
3.1分管总经理助理具体负责物业管理策划阶段的组织工作。
3.2前期介入人员负责在对环境布局、功能规划、楼宇设计、材料选用、设备选型、配套设施、管线布置、施工质量、竣工验收等向地产公司提供有益的建设性意见。
3.3相关部门负责前期介入工作的协助和配合。
4.方法和过程控制
4.1物业管理策划阶段包括物业管理的前期介入、制订物业管理方案、组建新项目物业管理处三个基本环节。
4.2前期介入按照项目开发周期分为介入的早期、中期、后期三个阶段。
4.2.1早期阶段:从进驻项目现场到主体动工之间的介入活动。包括:
4.2.1.1拆迁、搬迁现场临时建筑物。
4.2.1.2现场环境卫生、安全保卫、设备维护、饮食等管理工作。
4.2.1.3提供项目营销活动的后勤保障。
4.2.1.4项目样板房、销售厅、项目部等代管物资的验收、保管、发放、调拨、跟踪等管理工作。
4.2.1.5审阅设计图纸,对开发项目的规划设计包括户型设计、供电供水、污染处理、通讯网络、道路、绿化、管线走向、服务配套设施及平面布局等提出建设性意见。
4.2.2中期阶段:主体动工到入伙前六个月之间的介入活动。包括:
4.2.2.1专业技术人员参与了解委托项目各类机电设施设备配置或容量、设施设备的安装调试、各类管线的分布走向、隐蔽工程、房屋结构等,指出设计中缺陷、遗漏的工程项目。
4.2.2.2加强常见工程质量通病及隐蔽工程等特殊过程的监控,发现问题及时解决。
4.2.2.3从顾客使用功能角度,向地产公司建议完善相关设施,修正缺陷,包括各类开关、空调位(孔)、插座、排水、预留电源、排烟道、门的开启方向等。
4.2.2.4根据相关验收标准,从物业管理功能出发,对未达到标准的设备房、配套设施、管理用水电预留接口等需要完善的问题,及时向地产公司建议完善、修正。
4.2.3后期阶段:入伙前六个月到管理处成立之前的介入活动。包括:
4.2.3.1各类管理用房和商业用房的确定及装修标准。
4.2.3.2完善闭路监控系统、停车场设施、背景音乐、泛光照明、信箱、康体休闲文化设施、园林绿化等公用设施。
4.2.3.3分批分期收集工程、配套设施设备资料,如收集整理竣工图、验收资料、设备使用说明书、保修卡及设备原理图等。
4.2.3.4充分了解掌握房屋及配套设施状况,做好物业接管验收的各项准备工作。
4.2.3.5了解地产销售承诺,如水、电、煤气等配套设施及附属服务设施的情况。
4.2.4专业技术人员将工作情况记录在《--前期介入情况周记录表》上,作为重要资料保存。
4.3物业管理方案的制订
4.3.1根据物业情况,制定调查方案,对物业进行调查。内容包括:
4.3.1.1物业周边人文环境、治安状况、供方环境、物业管理水平、收费标准及政策环境等。
4.3.1.2物业设备状况、配套设施情况、办公用房配备等。
4.3.1.3视情况在地产销售前期实施顾客需求调查如服务需求及消费水平等。在入伙前六个月,完成物业管理方案的编制,内容包括:
4.3.2.1分析物业本身及周边环境,从物业的特色和不足中寻找完善物业管理服务的切入点。
4.3.2.2新建项目的整体情况介绍,包括:位置、占地面积、建筑面积、绿化面积、交付使用时间、户型、总户数、车位数量、公用设施配套、机电设施设备等。
4.3.2.3分析顾客需求,针对顾客群体特征、个性特征和服务需求,创新服务项目。
4.3.2.4测算及拟定物业管理服务收费标准。
4.3.2.5详细介绍新小区管理的整体构思和管理策划思路,包括管理模式、管理承诺、管理重点、管理措施、管理目标。
4.3.2.6确定需配置的资源,制定物业管理处开办费计划,包括:办公用品、办公设备及维修工具、设备、安全保洁工具等预算开支。
4.3.3由分管总经理助理组织相关部门对物业管理方案进行评审、验证,评审验证内容包括服务模式、资源配置、收费标准等,评审验证结果记录于《策划方案/合同评审记录表》。
4.3.4物业管理方案制定后,试运行六个月进行确认,试运行期间对不适宜的资源配置、流程规范等进行调整或补充完善,确定能完全满足要求后再全面施行。
4.3.5如物业管理方案在实施中发生更改,应由原评审部门/人员重新评审,并得到批准。
4.4组建物业管理处
4.4.1人力资源部根据物业管理方案,确定新建管理处人员编制。
4.4.2人力资源部编制新建管理处人员招聘计划、培训计划。
4.4.3入伙前三个月经总经理办公会议确定新建管理处经理人选,并由人力资源部下发管理处成立的文件。
4.4.4各相关部门协助进行相关各项准备工作。
5.质量记录表格
**WY7.3-G01-F1《前期介入情况周记录表NO1》
**WY7.3-G01-F2《前期介入情况周记录表NO2》
**WY7.3-G01-F3《前期介入情况周记录表NO3》
**WY7.3-G01-F4《前期介入情况周记录表NO4》
**WY7.3-G01-F5《前期介入情况周记录表NO5》
**WY7.3-G01-F6《前期介入情况周记录表NO6》
**WY7.3-G01-F7《前期介入情况周记录表NO7》
**WY7.3-G01-F8《前期介入情况周记录表NO8》
**WY7.2.2-Z01-F1《策划方案/合同评审记录表》
篇2：项目实施阶段工程管理程序
1.目的
使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。
2.适用范围
适用于本公司开发的所有项目实施阶段工程的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
3.术语和定义
3.1.项目实施阶段工程管理:就是在项目开工后,为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调;
3.2.供方:指提供产品的组织或个人。
3.3.工程供方:指向本公司提供用于工程的材料、设备,以及监理、施工服务的组织或个人,如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。
3.4.总承包商:主体工程土建及安装工程总承包单位;
3.5.分包商:分项工程承包单位;
3.6.承包商:总承包单位和分包单位统称承包商;
3.7.供应商:材料设备供应单位。
4.职责
4.1.工程及采购管理部
4.1.1.按照项目前期阶段编写的《工程管理指导书》实施项目工程管理;
4.1.2.负责监督和协调监理、施工单位履行合同;
4.1.3.协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作;
4.1.4.完成公司关于项目的质量目标和进度目标;
4.1.5.协助成本管理部完成目标成本控制;
4.1.6.销售现场::配合管理。
4.1.7.负责经办单笔金额大于五万元以上的工程招投标、材料设备采购及合约签署;
4.1.8.大于三万元、小于五万元由成本管理部、采购管理部、项目经理部在设计封样的前提下评标。
4.1.9.每月对项目进行检查,并提交检查报告;
4.1.10.为项目现场管理提供技术支持;
4.1.11.组织项目单体竣工验收、入伙前全面验收。
4.2.监理单位
4.2.1.全面履行监理合同规定的监理职责;
4.2.2.主持图纸会审、施工组织设计审核、主持召开开工预备会、工程例会和专题协调会;
4.2.3.负责对承包合同执行情况的监督;
4.2.4.对项目的质量、进度、安全等进行全面的监控;
4.2.5.组织工程初验收。
4.3.承包商
4.3.1.按照合同、设计图纸及规范提供产品或施工服务;
4.3.2.确保工程进度、质量符合合同要求;
4.3.3.组织专项工程验收。
4.4.供应商
4.4.1.按照合同提供设备、材料;
4.4.2.对提供的设备、材料进行检测并取得合格检测报告。
5.工作程序
5.1.施工质量控制
5.1.1.工程及采购管理部作为公司派驻施工现场的专门机构,应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同,实现质量目标。
5.1.2.施工预控:项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作,检查监理单位的准备工作。
5.1.3.过程控制
5.2.3.1.加强对测量及定位放线的监控工作,监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。
5.2.3.2.工程及采购管理部每周定期召开协调会,及时协调现场出现的问题。
5.2.3.3.对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。
5.2.3.4.工程及采购管理部应坚持经常性的质量检查制度,对隐蔽工程及重要和关键工序(如桩基工程、防水工程、装修工程等)要会同监理单位到施工现场进行检查。
5.2.3.5.督促监理单位负责进行中间验收,项目经理部组织进行竣工验收。
5.1.4.事后控制
5.2.4.1.对于重要分部分项工程,如防渗漏的有关工序,在工序交接工前要督促监理单位100%检查验收,并落实整改。
5.2.4.2.对于出现的质量问题要进行归纳总结,分析产生问题的原因,提出采取预防的办法,并报总经理办公室归档。
5.2.4.3.督促监理单位加强成品保护的管理工作。
5.2.施工进度管理
5.2.1.总施工进度计划的编制
工程及采购管理部要求总包单位根据《宁波万科工程主要节点统一工期》的要求,编制项目总施工进度计划;并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划,关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
5.2.2.总施工进度控制计划的调整
除非项目发展计划或销售计划发生重大变化,否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整,进度计划必须经分管副总经理批准,并将调整后的计划报总经理办公室备案。
5.2.3.施工进度计划执行
>针对影响进度的因素前瞻性地采取措施,及时办理报批报建等手续,及时解决图纸供应、甲方分包、甲供(包括甲控)材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况,检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况,在每月项目部编制的工程月报中对月进度计划与实际进度进行对比,分析进度滞后的原因;根据进度滞后情况提出追赶进度的方法,督促监理单位落实各项工作。 5.2.4.项目总施工进度计划审定后,工程及采购管理部根据项目总施工进度计划制订施工图纸交付计划以及项目材料一览表中的要求进场时间栏,并分别抄送设计管理部、成本管理部等,以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在项目工程月报中对下月需要职能部门的协助配合的工作列出时间清单,前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。 5.3.工程物资采购管理 5.3.1.设计管理部负责确定材料设备设计标准; 5.3.2.工程及采购管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库; 5.3.3.设计管理部组织工程及采购部建设材料设备样品间; 5.3.4.工程及采购::管理部负责采购材料设备分类; 5.3.5.成本管理部负责材料设备采购目标成本控制; 5.3.6.工程及采购管理部制定材料设备采购目标管理总体计划; 5.3.7.工程及采购管理部协助填写项目材料一览表并明确进场时间,经工程及采购管理部经理批准后作为工程采购依据; 5.3.8.工程及采购管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约; 5.3.9.工程及采购管理部组织总包、监理负责材料设备首批进场验收,并填写首批材料进场验收表。 5.4.安全文明施工管理 5.4.1监理单位每月定期对施工现场进行检查、提出相应的整改通知并对提出整改项目及时进行复查。 5.5.信息管理 5.5.1.项目信息管理由项目秘书负责,各主办工程师协助。 5.5.2.项目发文采用统一格式、统一编号的原则,文件进出按规定的流程进行阅处。 5.6.竣工验收 5.6.1.负责组织小区竣工验收、业主入住验收等工作。 5.6.2.负责组织小区工程质量评奖工作。 6.支持性文件 6.1.NBVK/WI/PR025《工程质量控制作业指引》 6.2.NBVK/WI/PR026《工程进度控制作业指引》 6.3.NBVK/WI/PR027《安全文明施工管理作业指引》 6.4.NBVK/WI/PR044《设备材料验收作业指引》 6.5.NBVK/QP/PR007《工程成本管理程序》 6.6.NBVK/WI/PR030《商铺供电配套管理作业指引》 6.7.NBVK/WI/PR031《室外混凝土道路管理作业指引》 6.8.NBVK/WI/PR032《绿化工程管理作业指引》 7.相关记录 7.1.工程管理指导书 7.2.工程月报 7.3.分项工程验收报告 7.4.NBVK/QR/PR045《现场签证单》 7.5.NBVK/QR/PR055《项目工作联系函》 7.6.NBVK/QR/PR059《甲供材料设备首批进场验收单》
制度专栏
