g管理模式企业人的管理模式合集
G管理模式企业人的管理模式
G管理模式的理论基础：多维博弈人性假设
G管理模式是在多维博弈人性假设的基础上对管理理论和实践进行思考提出的一整套管理模式。多维博弈人性假设认为，管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动。
管理理论和管理模式的出发点可以是管理学中的“人性假设”，建立在科学的人性假设基础上的管理模式有可能成为真正意义上的管理模式。G管理模式的整个理论体系是建立在“多维博弈人性假设假设”基础上的，多维博弈人性假设是G管理模式的理论基础和前提，也是人性理论研究的最新成果之一。
这里的“维”是指工作、生活、社交、爱情、家庭等方面，在这些方面每个人都会有不同的表现。管理场中的人在特定的管理环境中经过数次“博弈”，最终达到一种管理均衡。
每个人都像杂技演员，同时要统筹兼顾好多个抛在空中的球不掉到地上，这是人性在现实世界的真实表现。
在一个组织中，在设计管理模式前必须首先进行人性假定，根据人性假定，方可能形成科学、完善的与管理实践相配套的管理方案和管理方法。
――经典故事――
有一个人想看一看地狱与天堂的区别，他先来到地狱，地狱的人正在吃饭，但奇怪的是他们一个个面黄肌瘦，饿得咕咕直叫，原来他们使用的筷子有2米长，虽然各个争先恐后夹着食物往自己嘴里送，但因筷子比手长，就是吃不到东西。“地狱真悲惨！”这个人想。然后，他又来到天堂，天堂的人正好也在吃饭，但一个个却红光满面，充满欢声笑语。令他惊奇的是，天堂的人使用的筷子也是2米长！不同之处在于他们在互相喂对方！
人的管理模式之一：“角色型”人
只有在完善的制度体系中才能真正做到尊重人性，人和制度是企业两把永恒的管理利剑，企业中的一切管理矛盾源于人和制度，最终也将被“人+制度”解决。创新则是形成更高“人+制度”模式的重要途径，所以完整的管理模式就是“人+制度+创新”。
企业组织是人的集合，然而人的思想、知识、素质、能力却各不相同，企业中所集合的内在条件各不相同的人，他们在企业中充当着不同的角色。
企业组织在企业使命的规定下有着各种不同作用的职能岗位，那么这种岗位职能的要求与人的角色是否称职是企业中对人的管理最重要的一个方面，我们认为“角色人”必须“刚性”化，就是人的角色条件必须符合岗位的要求。
通常人们把企业的组织按其职能划分为四个不同层次：决策层、指挥层、管理层、操作层。其所对应的不同角色的人，均对应有不同的要求。
企业对人的“刚”性要求，是G管理模式与传统管理模式差异的突出点。传统管理模式中的人是“柔”型的。在组织中，人是可以从不会
管理到学会管理，不会操作到学会操作，那么很容易使管理进入“角色错位”的误区，同时又极易回归到家族式作坊管理时期的用人模式，即用人以“忠”为准，淡漠了对“才”要求的分量。这显然是当前知识经济时代所不可为的。
企业对人的“刚”性要求是岗位对索取角色能力、素质等方面的强硬规定，如果二者达不到统一，企业这一大机器在运行时就会因其中的某一零件不合格而停摆，即使没有停摆，也是带病操作，总有停下待修理的那一天。
我们不要求企业中的人都雷同；
我们要求的是人的角色与岗位要求必须相符；
企业中对人的“刚”性要求不可没有。
分权的组织指的是组织中的个人具有知识、技能、愿望和机会，并充当各自适合的角色，通过达到整个集体成功的方式而取得个人的成功。――史蒂芬·科维
人的管理模式之二：“团队型”人
现代社会中人们都会隶属于一个个群体。在具有团队精神凝聚力的群体中，人们会觉得心情舒畅，干劲十足，在众人的齐心协力下，整个群体业绩卓著，事业蒸蒸日上；但在没有团队精神的群体中，人们往往会勾心斗角，心情压抑，在内忧外患中群体分崩离析，最终衰亡。
团队精神目前已经成了各行各业和专家教授经常讨论的话题，然而这个时候的话题在20世纪80年代就被日本熟练地应用于企业管理并取得了卓越的成就。
企业的竞争就是团队的竞争，企业成败关键取决于合理的发挥，团队能否发挥合力，就要看这个团队中的每个人是否具有了团队精神。当前，团队精神在企业中的作用力，已是不容置疑的。
所以G管理模式要求企业里的人应是“团队人”。
团队精神应具备以下六点特征：
1、全员参与管理：在组织内人人都是执行者，人人都是管理者。
2、认同共同目标：大家都为同一目标共同努力奋斗。
3、沟通及时有效：群体中相互之间的关系由于沟通很好，没有勾心斗角现象。
4、发挥创意能力：团队中每人都关注整体目标的实现，群策群力，集思广益。
5、注重合作互助：人们在分工的同时又能做到很密切的合作。
6、指挥统一敏捷：有团队精神的群体是能做到步调一致，令行禁止的。
[日本人的团队精神]
在日本，“以和为贵”的理念深深注入到了大和民族的灵魂深处。日本人最不能容忍的是个人主义，在他们看来，缺乏集体精神的必然结果是自私自利。日本人的团队精神风靡全世界。日本人的武士精神，为了本团体的利益甚至连牺牲也在所不惜，震动了世界所有的人。
日本人强调“和亲一致”的精神，“和”的精神就是珍视和谐与统一，“和”的精神就是协调的精神，就是团队的精神，协调、合作、互助就能产生力量。“和亲一致”的民族精神已深深渗透在了日本工商业文化之中而成为一种经营理念和处事哲学，所以，日本是世界上最先将“团队”用于企业经营管理的国家。
日本在50年代面临产品质量低下、技术落后、出口竞争乏力等问题，日本企业结合民族文化特点，通过组建“团队”集体完成战略决策、新产品开发、生产及营销工作，使“团队”成员同心协力，以求在较短的时间内出色完成任务。这种组织形式使科学技术迅速转化为生产力，适应了经济发展的需要，使日本的企业国际竞争力不断提高，经济高速发展。到80年代中期，日本制造业已超过美国，日本人的团队精神目前正向世界推广，对全球企业界形成了有益的影线个。
人的管理模式之三：“学习型”人
社会发展到了今天的知识经济时代，管理理论受到了自然科学发展的极大影响。一些新概念如非线性、不确定性、重复性和混沌模式等已经开始替代我们所熟悉的机械、数学和几何模型。我们已经发现世界上事务发展及变化的节奏正在加快，人们开始把这种状态视为混
沌状态――承受着不可预测的转移和变动。为了适应这种环境的不稳定性，唯一的出路就是善于不断学习，通过学习，用新的知识重新武装自己，用新的理念去重新审视世界，重新审视企业，重新审视我们自己。
著名经济学家罗杰斯有句名言：“给我们制造麻烦的不是我们不知的东西，而是我们已知的东西原本不是这样”。
企业要不断学习，不断创新，企业中的人更要不断学习，才能跟
上时代而不被淘汰。
所谓“善于不断学习”主要有四层含义：
1、强调“终身学习”
即组织成员均应养成终身学习的习惯，否则就无法跟上时代发展的节拍。
2、强调“全员学习”
即组织中的决策层、指挥层、管理层、操作层都要参加学习。
3、强调“全程学习”
即学习必须贯穿于组织系统运行的郑个过程中。
4、强调“团队学习”
即组织不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。
美国人彼得·圣吉在对企业进行研究的过程中发现，“在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62”。之所以如此，是因为组织内出现了智商障碍，由于不能善于学习，智商被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。如何使这些组织变成学习型组织，并保持持久的竞争优势，通过研究，彼得·圣吉认为要进行五项修炼，强调组织应加强对五项修炼进行整合，只有这样才能保持组织持续学习的精神，及时铲除发展道路上的障碍，提高企业应付环境变化和自我发展的能力。
管理箴言
21世纪的文盲不是那些不会读书写字的人，而是那些不会学习，不会忘却、不会重新学习的人。――阿尔文·托夫勒
篇2：我国中小企业财务管理模式研究
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中小企业作为一个整体，在各国的经济发展中都做出了突出贡献。在经济日益全球化的今天，各国也越来越重视中小企业的作用。虽然我国中小企业对国家的经济发展也起到了重大的推动作用，但是目前，有相当一部分中小企业单纯追求销量和市场份额，忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，企业管理局限于生产经营型管理格局之中，企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥，对我国中小企业的信用和融资渠道也带来了诸多的负面影响。究其原因主要是缺乏一个行之有效的财务管理模式的支持。因此，深化财务改革，挖掘财务潜能，提高财务管理水平，对财务管理的运作方式进行改革，构建与我国中小企业现状相适应的财务管理模式，乃是当务之急。
一、我国中小企业的特点
我国中小企业作为一个群体，必然有着不同于大企业的经营特点，主要表现在以下几个方面：
（一）经营管理者和所有者往往统一
在我国中小企业中，往往经营者就是最大的股东。自己出资，自己经营，这一方面表现为企业决策灵活及时，经营目标明确和强烈的追求利润最大化的优势，经营者目标与股东利益取得一致，这种一致的目标使企业不需要通过财务管理来对经营者实行监督、控制和激励，财务管理可以在保证管理者目标实现的同时，实现企业的最大化;另一方面表现为公司在经营上缺乏有力的外部监督，资金使用上存在一定的随意性，不利于公司的良性发展。
（二）经营多属于负完全责任的个人经营
我国中小企业的经营决策主要依靠领导人自己对市场的直观把握，因此企业的成败完全取决于经营者的个人能力。其特点一方面表现为有权力、善独裁;
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另一方面则表现出内在的激励机制，较少存在经营者的“代理成本”，经营者具有动机性，成本意识，担当风险的勇气，有强烈的责任感和开拓精神。
（三）初始资本及可利用的资本少
我国中小企业经营的初始资本主要来源于个人积累及向亲朋好友借款，主要为内源型融资，资本额较少，加上外部融资能力的限制，尤其是银行贷款难，使资金短缺成为制约我国中小企业发展的主要原因，资本增值也在一定程度上受到限制。
（四）具有经营机制方面的灵活性和易变性
我国中小企业在经营中表现出对市场需求的变动反应及时，可合理调度、配置资金和劳动力资源。如在中小企业密集的浙江省就表现为主导产品突出、专业化程度高、管理成本低，在大环境相对萧条的时期，能够加快调整步伐，适应环境，保持相对稳定的发展。
（五）面临的市场竞争压力较大
我国中小企业所在的行业多容易进入和被模仿，因此在扩大其产业市场的时候，许多新的竞争对手会参与进来，容易形成过度竞争的局面，而我国中小企业自身弱小，很难禁得起时常波动的冲击。出于这种原因，我国很多中小企业的经营者参加了联合组织，缺乏协调性。因此表现为经营者常常为避免竞争而寻找出路，在质量、性能、设计上搞差别化，避开价格竞争，力求实现不完全竞争。
（六）受环境变化刺激或冲击大
与大企业相比，我国中小企业一般缺乏大企业所拥有的人力资源，资金小，产品品种少，顾客面窄，常常依赖于某一种产品和技术，因而环境一旦发生变化，对我国中小企业的冲击和压力就会增大，我国许多中小企业就是因为难以
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适应新的环境、政策的压力而破产。
二、我国中小企业财务管理模式存在的问题
（一）缺乏科学的财务管理理念
我国中小企业在财务管理理念中存在的问题主要是对财务管理的不重视，缺乏科学的财务管理理念。一方面，我国中小企业管理者的管理能力和管理素质都比较差，管理思想落后，缺乏现代财务管理意识，没有将财务管理纳入企业管理的有效制度中，过分追求短期利益最大化，重会计核算，轻财务管理，很多中小企业不设财务机构，没有专职财务管理人员，财务管理职能由会计或其他部门兼管，或由企业主管人员一手包办，先进、科学的财务决策方法难以得到规范操作。另一方面，我国中小企业的领导者对财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使财务人员职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等现象。
（二）财务管理目标不明确
我国中小企业在设立财务管理目标时，要么是以盈利为目标，要么就是对其他企业的盲目跟从、模仿，丝毫不了解财务管理目标会受到企业内外环境的影响，对财务管理目标的选择应考虑多方面的因素，纯粹的模仿是不行的。另外，由于我国中小企业的业主往往同时就是经理，企业的主要决策，包括筹资、投资、分配等决策由业主经理人做出。业主经理作为现实生活中的一个自然人，不仅有物质方面的目标，还有精神方面的目标。有时精神方面的目标在企业的财务管理决策中所发挥的作用甚至比物质目标还要大。
（三）财务组织机构不健全
我国中小企业的财务组织机构是一种以财务管理职能为核心、纵向管理、
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逐级负责的结构，这种结构容易产生以下两个方面的问题：一方面由于财务管理活动涉及的时空范围狭窄，其资金流量和存量不大，财务组织规模相对较小，组织机构设置不规范，分工职责不明确，没有专职的财务管理人员，财务管理职能由会计或其他部门兼管或由企业主管人员一手包办。另一方面，我国中小企业中不乏“家族型”企业，企业高层管理者为了保持对财务的严格控制，设置较少的组织层次，通常采用垂直型管理模式，管理跨度小、幅度窄，且受规模、财力、人力的限制，中小企业会计机构中的岗位设置容易产生交叉重叠现象，影响会计人员职能的发挥，特别是不利于企业的内部控制。（四）财务权责过于集中
我国中小企业，尤其是“家族式”企业的财务决策权往往集中在少数高层管理者手中，项目投资、资金划拨、融资筹资及日常的财务收支都是由企业主要领导亲自审批的，这种管理职责不分的控制程序，极大地制约了财务管理职能的发挥。在财务管理活动中，一定程度的集权可以使有限的财务资源在高层管理者的监管下得到最佳的调控和配置，但是权力的过于集中就会使财务人员不能根据所掌握的信息及时做出相应的决策，缺乏灵活性。
（五）财务管理过程不规范
财务管理过程不规范主要体现在以下几个方面：
一是财务管理制度不健全。我国中小企业一般很少设立完善的、切合实际的规章制度，包括财务岗位职责管理制度、奖惩制度、财务人员定期培训与考核制度。可能企业领导的法制观念很强，但是由于种种原因，却忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。即使企业有了规章制度，但是由于财务管理人员不愿得罪同事，对一些问题浮于表面而不去深究，致使制度执行力度不够，形同虚
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设。
二是财务管理控制程序与方法不规范。由于我国中小企业其创业的特殊性，其往往以个人经验管理为主，尚未形成一套比较规范的具有可操作性的财务控制方法。具体体现在财会人员岗位责任制、内部牵制制度等方面都缺少规定，造成财务管理混乱，会计信息失真。我国不少中小企业也没有设立内部审计机构，即使设有内审机构，其职能也已严重弱化，不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的绩效，经营者单凭自己的头脑和经验作决策。
三是缺乏必要的激励机制。这主要表现为：激励机制应用形式化，主要是因为我国中小企业主不愿意兑付承诺，根本不按激励机制操作;激励机制的应用缺乏资金支持，这是因为中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱;对激励机制的理解过于片面，要么就是以口号或道德说教为主要激励手段，要么就是高度重视金钱的作用，把金钱作为激励的唯一手段;不重视激励机制的应用，凡事都是企业主说了算;不能正确区分真正的“激励”因素，很多中小企业主常常把激励因素转化为其他因素，费力不讨好。
三、完善和发展我国中小企业财务管理模式的对策
（一）树立科学的财务管理理念
为了有效地克服企业领导者集权、家族化管理带来的弊端，促进企业更深层次的发展，中小企业的所有者和管理者必须加强学习，切实转变财务管理理念，树立财务管理是企业管理核心的理念。要把强化财务管理作为推行我国中小企业管理制度的重要内容，贯彻落实到企业内部各个职能部门。此外，我国中小企业还应树立人本化、多元化的风险理财观念，以适应新的理财环境。
（二）确定科学、明确的企业财务管理目标
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确定科学、明确的财务管理目标，既是我国中小企业发展的必然要求，也是客观环境对我国中小企业经营理财行为的约束。合理的财务管理目标应既能体现中小企业财务活动的客观规律，又能体现宏观经济体制和企业经营方式的要求，具有客观性、可比性、可操作性，并注重偿债能力、营运能力和盈利能力的统一。具体来讲，作为企业进行有效财务管理活动的前提，一个合理的财务管理目标应当符合以下特征：可计量性、一致性、阶段性和综合性。根据我国的实际情况，可持续发展的利润最大化目标是适合我国现阶段大多数中小企业的财务管理模式的，它较好地解决了我国中小企业发展过程中财务方面的问题。
（三）健全和完善财务组织机构
组织理论指出，企业的组织架构依其内部权责利关系结构的不同，可划分为H型、U型、M型等多种类型。我国中小企业在健全和完善财务组织机构时，应根据公司的发展战略和发展阶段，界定财务组织机构的职能，合理设置财务组织机构和岗位，实现管理提升的平稳过渡;与业务流程相衔接，整合会计核算流程，在完整的流程中明确会计核算的地位和财务管理的重点，从而明确财务人员、各级业务人员和高层管理者之间的责权，提高组织和管理的效率、效果;制定财务基础管理制度，规范财务工作。
四、结论
我国中小企业具有自身的特点，这些特点决定了其财务管理模式必须量体裁衣，采取不同于大企业的管理方式。在目前中小企业的财务管理中，存在着缺乏科学的财务管理理念、财务管理目标不明确、财务组织机构不健全、财务权责过于集中、财务管理过程不规范等特点。针对以上问题，应该采取一定的措施完善和发展我国中小企业财务管理。树立科学的财务管理理念、确定科学、明确
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的企业财务管理目标、健全和完善财务组织机构，以此促进中小企业更好的发展。
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