某某地产公司采购管理办法
第一、采购管理办法
一、本公司物资部之采购依本办法办理。
二、采购组根据工程部排定之物料计划,并计算本月应采购数量。
三、根据工程部送来之物料计划内本月份采购数量填写请购单,经总经理核章后将请购单送采购员办理采购事宜。
四、接到请购单后,采购组应根据品名规格积极寻找供应商,原则上每一物料应寻找三家以上之供应商,进行比价格、比质量,其必须具备之资格如下:
1、必须是有限公司。
2、必须做过其他公司之物料及零件,且目前尚继续在供应者。
3、必须自备车辆。
采购员于订购前应确实调查该供应商之信用程度、交货情形、品质情况,并将供应商资料报告呈总经理批示认可后进行订购。对于特殊规格物料、使用量很大之物料以及独家供应之物料,于采购前尤需注意供应商(协力厂)之调查工作,必要时得协调工程部、地产部、地盘经理(工程师)与品管人员共同前往考察调查。
五、经比价格、比质量决定供应商后,经双方同意后,与供应商洽谈合约,合约起草,主管副总经理审定合约后交总经理(或授权人)签约后方能物料订购。
六、物料进仓及使用前均须抽样检验,以断定物料之水准,依据品管质量、数量验收合格予以收货;对品管质量不合格者,不予收货,退回供应商提出交换。
七、物资采购人员(仓库管理验收员)在业务交往上必须遵纪守法、廉洁奉公,严禁假公济私、索贿受贿,一经发现按公司规定处理,严重者移交司法部门处理。
第二、采购程序
1、物料管理部门开出采购单,给采购组。
2、决定购买些什么物料以及购买多少数量。
3、研究市场状况,并找出有利的购买时机。
4、决定物料供应来源以进行采购事项。
5、以询价、报价、比价决定有利价格,并选取供应商。
6、与供应商签订采购合约并开立订购单。
7、监督供应商准时交货。
8、核对并完成采购交易行为,根据验收单或品质数量检验报告,核对供应商交货状况,并对不良品设法加以处理。
9、内购与外购在采购管理之精神大致相同,惟外购程序必须透过出口程序及作业手续。
第三、采购员业务职责
一、寻找物料供应来源,并分析物料市场。
二、与供应商洽谈,并安排工厂参观,建立供应商(协力厂)之资料。
三、要求报价与进行议价。
四、获取所需之物料。
五、查证进公司物料之数量与品质。
六、建立采购业务进行顺遂所需要之资料。
七、了解市场趋势,并搜集市场供给与需求价格等适切资料加以成本分析。
八、呆料与废料之预防与处理。
第四、仓库管理守则
⑴未经验收之物料不得存于仓库内。
⑵物料应依其种类、性质、体积、重量及流动性等排列整齐,放置适当之处,以便领用及查点。
⑶凡有危险易燃物品应特殊储存,并应与其他物料隔离。
⑷凡属仪器及特别贵重之物料,应储存于箱内并予加锁。
⑸物料储存处所应保持清洁干燥,以免物料污染或受潮。
⑹物料之发放或领放,依照公司规定,无关人员不得任意进入仓储区域,不按公司规定手续办理者,物料不得出库。
⑺仓库不得携入任何易燃物品,并禁止抽烟。
⑻仓库内外附近,应备用消防设备,以策安全。
⑼仓库应加强防卫,以防盗窃。
第五、进料验收管理办法
一、本公司对物料之验收入库均依本办法。
二、协力厂商或供应商送交物料时必须填写送货单一式二联,详细写明送货内容与订购单据号码,连同统一发票与所送交之物料送到物资仓库之收料处。
三、收料员核对统一发票、订购单与送货单无误后,再核对供应商资料卡是否有超交之现象。收料员在核对无误后,在送货单一式二联上签章,将第一联送货单退供应商以为送货之凭证,第二联收料员留存,之后将送货单之内容转记入供应商资料卡内。
四、收料员将进料验收单之号码抄录在该物料货品上,同时在送货单上亦填入进料验收单号码、收料日期。
五、收料员根据送货单第二联填记进料验收单一式三联,并载明下列各项目:⑴物料编号;⑵品名规格;⑶交货者名称;::⑷统一发票号码及年月日;⑸交货数量;⑹实际接收数量;⑺订购单号码;⑻收料日期。
六、收料员若发现送来之物料混有其他物料或其他特殊情况,必须在进料验收单接收状况栏内书明,以为品管检验参考。
七、收料员于填入必要内容并核章后,将进料验收单第一、二、三联送物料计划员。
八、物料计划员根据进料验收单在"物料订购、运输、接收记录"上填记进料验单编号、收料日期以及接收记量后将进料验收单第一、二、三联立即送往品质检验员。
九、品质检验后将合格品总数填入进料验收单一至三联,经品质主管核章后,第一
联进料验收单由进料品质检验单位自存,并送物料计划员登记良品总数,计算订购余额于"物料订购、运输接收记录"后将进料验收单第一联转送帐料员,帐料员根据进料验收单内良品总数转记存量管制卡入库数量栏,并填具入库日期与进料验收单号码后存查。二至三联送收料员将交货实况填入供应商资料卡交货资料各栏后,将进料验收单二至三联连同统一发票送仓储员办理入库手续。
十、仓储员核对物料数量与合格品总数是否相符,于安排物料进入仓库后在进料验收单二至三联合格品实数栏盖仓库接收章,将进料验收单二至三联送请物料主管核章。
十一、物料主管核章后之进料验收单第二联送采购部门。
十二、进料验收单第三联连同统一发票送会计部门以为付款之凭证。
十三、外购品于采购组收到提单时立即将所附之发票影印一份给物料组,经物料计划员登记入"物料订购、运输、接收记录"后转送收料员。于物料运达时,收料员根据影印之发票,核对入仓之外购品,并将交货实况填入供应商资料卡,以下进料验收程序与内购品处理程序相同。
十四、无论是向协力厂商或供应商采购之物料,送交仓库决定验收前,对该物料之价格、数量、品质、交期或其他交易条件与订购单所载明之交易条件、采购规范相核对,以查验该批物料允收或拒收,才给予验收进仓。
验收处理程序如下:
(一)先行检查协力厂商或供应商所送来之各种发票、交货证件是否齐全,交货数量与订购单或交货单上所载数量有否误差,如有误差,不应该进一步加以验收。
(二)运到物料卸入验收地时,即应先核对包装箱上所记载之收件人是否相符;物料名称、数量与交货证件所列是否相同;包装是否完整(在运货途中,是否被打开过);每箱物料之毛重与净重是否与交证件相同……凡此种种均该逐一核对。发生误差,立即注明清楚,并联络协力厂商(供应商)补足,必要时须沿请公证。
(三)开箱拆开包装,物料内容与交货文件应该核对物料名称规范是否相符。对于所交物料有混淆或夹杂其他类似之物料或零件短缺,或零件破损不堪,均应加以注意,并将详情写在物料验收单上,以为验收工作处理当中之重要资料。
(四)依公司之规定在一定期内进行全检或抽样的工作。
(五)经进料验收单位或委托其他检验单位试验物料之品质,其结果写在物料验收单上。
(六)根据物料验收单上品质检验之规定,判定该批物料为允收或拒收。
(七)如品质验收合格,数量无误,应即办理登帐进库,予以收货。
十五、超交之物料以退回为原则,但得以考虑让供应商寄存,而不作进料验收之处理。
十六、收料员根据每天进料情形填写物料外暂收品日报表,一式四联,第一联收料员自存,第二联送物料计划员,第三联送品管员,第四联送采购员。采购员根据日报表,与物资主管商讨对超交物料的处理办法。
第六、仓库盘点管理办法
一、盘点之目的
(一)资产之管理
1、查明各项物品、材料、固定资产之可用程度,以达到有效利用资产的目的。
2、利用盘存、清点物品重新妥置库存物品,使之和计数帐顺序配合达到管理之目的。
3、核对现有存货、固定资产等与帐上记载数目是否一致,以把握公司资产之准确性。
4、为下期生产(工程)计划之依据。
5、最低与最高存货量之把握。
6、不良品、呆滞品之发现。
(二)资料金额之确定
1、确定各项资产之真实价值,以利成本之计算。
2、据以编制资产、存货之明细表。
3、精确计算利润中心之利润,以考核各中心之贡献实绩。
二、实施时间规定
每年实施二次:六月三十日及十二月三十一日。
三、人员组织
(一)公司派财务主管人员负责。
(二)物资部经理(或副经理)、采购人员。
(三)仓库管理人员。
四、盘点报告
(一)负责人应将盘点明细表(只限材料、半成品数量表)缴交,以凭核对而利督导。
(二)盘点完毕当天应将全部盘点卡分类,依编号顺序连同空白未用之盘点卡交给复检人员交帐务员整理。
(三)各仓管员应于盘点后三日内造具盘点明细表三份,两份送会计(造册时请按计数帐、材料帐编号及盘点卡顺序填写),一份自存。
(四)负责人应将存货、资产逐项检验,若有错误或遗漏之处应随时会同财务部对其进行更正或复查。
第七、仓库领料及发料管理办法
物料由物资部根据工程(生产)计划,将仓库储存之物料,直接向生产现场发放之现象,称为发料。物料由生产部门现场人员在某项工程制造之前填写领料单向物资部领取物料之现象称为领料。
一、本公司材料、零件领用、发放依本办法办理。
二、工程(生产)人员根据工程计划所需填制领料单,核章后向物料仓库之管理人员洽领物料。
三、物料管理人员接获领
料单后,一面核对一面准备物料,将物料送往工程部门。
四、工程领料人员核对物料数量、规格与领料单相符,在领料单上签收。
五、物料管理人员在无特殊情况时,备料与发料应优先发料送往工程单位。
六、在备料发料过程中,发现物料短缺或待料情形,物料管理员必须立即采取行动,一方面将缺料情形告知采购部门,一方面向供应商催货。若短缺之物料已进仓,物料管理人员应立即安排检验,将检验后之物料送往工程部门,无论如何严禁工程部门人员自行向进料检验人员领料,进料检验人员亦不得擅自发料。
七、其他单位请求物料支持,借用本公司之物料零件,物料管理人员必须核对领料单是否有总经理批准,在确保不影响工程计划之情形下,始得办理转报转帐手续,其余领料作业与一般领料手续相同。
篇2：样板房物品采购细则办法
1.目的
规范公司样板房和售楼处所需物资的采购细则,明确样板房和售楼处所需物资采购过程作业中各部门的职责。
2.适用范围
适用于由合约管理部组织为公司促进楼盘销售制作样板房和售楼处所需物资的采购。(包括活动家具、装饰灯具、装饰品、洁具、窗帘等)
3.术语和定义
3.1样板房和售楼处所需物资的:指公司为促进楼盘销售制作样板房和售楼处所需采购的物资。
4.职责
4.1.合约管理部(或采购部)
4.1.1.组织样板房和售楼处所需物资价格的调查。
4.1.2.负责组织样板房和售楼处所需物资的采购。
4.1.3.组织样板房和售楼处所需物资的登记造册及移交工作。
4.2.规划设计中心
4.2.1.负责提供样板房和售楼处所需物资的采购需求计划。
4.2.2.负责确保样板房::和售楼处所需物资的品质。
4.2.3.参加样板房和售楼处所需物资的采购。
4.2.4.参加样板房物品的登记造册及移交工作。
4.3.营销管理中心
4.3.1现场销售部负责管理已移交的样板房和售楼处的物资。
4.3.2接受合约管理部关于样板房和售楼处所需物资的移交工作。
4.4.行政管理部
4.4.1.负责审核需求计划,清查是否有库存。
4.4.2.参加样板房和售楼处所需物资的采购。
4.4.3.负责对样板房和售楼处所需物资的入库登记。
5.工作流程
5.1.规划设计中心提出样板房和售楼处所需物资的采购需求计划(包括物资明细、采购时间及估算金额)及设计品质要求。
5.2.行政管理部对该需求计划进行审核,清查是否有库存。
5.3.合约管理部会同规划设计中心进行市场调查,提供采购清单及基本价格交相关领导审批。
5.4.合约管理部提出借款或付款申请。
5.5.合约管理部会同规划设计中心、行政管理部按计划进行购买。
5.6.购买后在样板房内进行摆放,行政管理部就所购物品进行入库登记,建立物品入库清单详细注明物品名称、规格、数量、价格等,一式肆份,行政管理部、合约管理部、规划设计中心、财务部各执一份。
5.7.合约管理部提出付款申请,财务部凭行政管理部填写的入库证明按程序报批、报销。
6.支持性文件
6.1.《公司资产管理规定》
7.相关记录
《样板房物品入库清单》
篇3：地产公司采购招标作业指导书
1.目的
规范公司采购招标作业程序,明确采购招标作业中各部门的职责。
2.适用范围
适用于公司所有由合约管理部组织实施的施工、监理、造价咨询、营销、设计等服务的招标采购作业,由项目管理部、规划设计中心、营销中心自行经办的招标采购作业不适用此规定。
3.术语和定义
3.1招投标委员会:是公司采购的决策机构及各种采购工作成果的最终审批机构;由公司主管副总及其他相关人员组成。
4.职责
4.1.合约管理部
4.1.1.负责公司授权范围内的招标采购作业的组织;
4.1.2.负责组织招标文件的编制;
4.1.3.负责投标人资格审查的组织;
4.1.4.负责招标答疑工作的组织;
4.1.5.负责组织评标;
4.1.6.负责发出《中标通知书》和《未中标通知书》;
4.1.7.负责合同洽商的组织及合同的拟定、报批和签订。
4.2.工程管理部
4.2.1负责提供业务范围内的技术要求
4.2.2负责业务范围内招标文件的会签;
4.2.3负责业务范围内技术标的评审;
4.2.4参加业务范围内的评标会议。
4.3.项目管理部
4.3.1.负责提供《工程采购进场需求计划表》;
4.3.2.负责业务::范围内招标文件的会签;
4.3.3.参加业务范围内的评标会议。
4.4.预算管理部
4.4.1.负责业务范围内经济标的评审;
4.4.2.参加业务范围内的评标会议。
4.5.规划设计中心
4.5.1.负责提供采购所需的图纸;
4.5.2.负责产品外观品质标准及设计方案的确定;
4.5.3.负责评标过程中对上述内容的评定。
4.6.营销管理中心
4.6.1负责提供业务范围内的技术要求
4.6.2负责业务范围内招标文件的会签;
4.6.3负责业务范围内技术标的评审;
4.6.4参加业务范围内的评标会议。
4.7.公司招投标委员会
4.7.1.负责招标文件及投标人资格的审批;
4.7.2.参加评标会议并定标。
5.工作程序
5.1.招标准备阶段
5.1.1.规划设计中心提供采购用图纸或设计方案;
5.1.2.合约管理部根据《公司采购管理程序》组织编制招标文件,填写《招标文件审批表》后提交给各协助部门会签。
5.1.3.合约管理部从《合格供方名录》及《可试用供方名录》中选取入围供应商,并形成《招标单位确定表》。
5.1.4.根据各会签部门的意见调整修改标书后会同《招标单位确定表》后报公司招投标委员会相关领导审批,审批记录形成完整的《招标文件审批表》;
5.1.5.招标文件及投标人资格经审批通过后方可实施招标。
5.2.招标阶段
5.2.1.招标文件发布
5.2.1.1.合约管理部根据招标文件规定的时间邀请入围投标人参加招标。
5.2.1.2.招标文件发布会由合约管理文员负责发放。
5.2.1.3.所有参加投标的单位在标书发放登记表中签字后领取招标文件;
5.2.2.招标文件答疑
5.2.2.1.合约管理部文员应须督促投标人按照招标文件规定的时间和方式填写并提交需答疑事宜;
5.2.2.2.合约管理部召集工程管理部、预算管理部等职能部门进行答疑解答,并形成答疑纪要,按照标书规定的时间及方式给投标::单位予以回复。
5.2.2.3.答疑纪要原件经各职能部门各相关人员签字确认后,与招标文件放于一处,同时由合约管理部存档并发放评标部门。
5.2.3.开标
5.2.3.1.合约管理部按照招标文件规定的时间收取标书并组织开标。参加人员由招投标委员会中任三人组成;
5.2.3.2.开标结束后,形成《开标记录表》,参与开标的人员在《开标记录表》签字确认。
5.2.4.评标定标
5.2.4.1.各相关部门依据投标人投标情况,对技术标及商务标进行对比分析及评定。形成《技术/商务投标情况对比分析表》;
5.2.4.2.合约管理部召集并组织招投标委员会人员按照《评标管理作业指导书》召开评标会,根据《技术/商务投标情况对比分析表》对投标人进行评分,选定中标人,评标过程形成《评标会议纪要》;与会各方在《评标会议纪要》上签字确认。
5.2.4.3.合约管理部根据评标会的结论发《中标通知书》,同时知会未中标人。
5.2.5.废标及废标的处理
5.2.5.1.出现(不仅限于)以下情形,经评标会确定后可宣布本次招标须重新进行招标或改为竞争性谈判,谈判工作应按照在满足技术的前提下由低向
高的顺序进行。
5.2.5.1.1未对招标文件的要求进行响应;
5.2.5.1.2多个投标人放弃投标或者投标人有弄虚作假、串通等行为;
5.3合同签订阶段
5.3.5合约管理部按照《合同管理程序》进行合同洽商的组织、合同拟定、合同审批和合同签订。
5.4特殊事项说明
5.4.1可以通过传真、电子邮件进行答疑,答疑形成文件必须存档;
5.4.2《中标通知书》可在网上发布。
6.支持性文件
6.2《公司采购管理程序》;
6.3《合同管理程序》
7.相关记录
7.2《招标文件审批表》;
7.3《投标单位审核确认表》;
7.4《评标会议纪要》;
7.5《开标记录表》;
7.6《技术/商务投标情况对比分析表》;
7.7《中标通知书》;
7.8《未中标通知书》。
篇4：丰新房地产策划公司物资采购制度
为保证公司采购过程高效、透明,采购的物资质优、价廉,切实降低采购成本,特制定以下采购制度。
一、物资采购原则:集中购买,定点采购。实行《采购申报单》制度。
二、物资采购流程:
1、各部门根据本部门当月物资库存情况及下月工作安排情况制定本部门下月物资采购计划,并于当月28日前报综合部。
2、综合部根据当月各部门的材料领用情况,对各部门下月物资采购计划报分管副总进行审核并批复意见,然后报主管领导批准,在汇总后报公司总办备案。
3、综合部物资采购计划报主管领导批准后,及时向财务部门申请采购资金。
4、在采购过程中综合部物资采购员要与被采购部门人员一同对所采购物品进行现场初步检验,以保证所购物资的数量、型号、质量符合使用要求,同时最大限度地保证所购物资价格的公正合理。
5、物资采购任务完成后及时在采购物资发票上签字。
流程如下:经办人--部门经理--分管副总--财务复核--主管领导--总经理--报销
6、采购任务完成后在三个工作日内持采购申报单及发票到财务办理报销手续。
三、物资采购审批权限:
5000元以下物资采购,由各部门经理签字后报综合部,综合部报分管副总审批,由公司主管领导批准后方可实施。
5000元以上物资采购,进行上述程序后,必须有公司总经理批复方可实施。
四:零星物资采购:按《采购申报单》程序办理。
五、大宗物资采购制度:
大宗物资采购工作首先由主管领导进行市场核价与招标议标相结合的工作方法进行采购。
1、大宗物质范围:
大宗物资采购主要指采购物资一次性支付金额较大或年累计采购量较大,需谨慎对待的采购行为。:
2、工作方式:比价:电话询价、网络询价、市场调查,
招议标:公开招标(竞标)、邀请招标(竞标)
3、工作程序:
1)一般性大宗物资采购应提前三天上报,综合部应在两个工作日内给予回复。
2)符合招标条件的大宗物资采购应提前十天上报,综合部应在两个工作日内给予回复,并上报招标工作小组进入招投标工作程序。
3)紧急或临时性采购随时上报,综合部应在半个工作日内回复。
4)大宗物资采购要在合格供应商的范围内选定,具备招标采购条件的,应尽量实行招标采购。
5)综合部在采购时应至少两人以上共同操作,::要有物资使用部门人员参与,做到采购过程公开化、透明化。对合格供应商需要赴厂考察的,由公司主管领导定人予以考察。
6)综合部根据年度计划做出物资批量采购计划,并广泛寻找供应商,对供应商按质量等相关要求采购控制程序进行综合评价,建立合格供应商名录。
7)特殊情况下(如仅有唯一供应商或企业生产经营有特殊要求),价格谈判超过最高限价,需公司领导集体决策。
4、结算制度:
大宗物资未经签批的采购计划,不得擅自实施,财务部门不得结算货款。大宗物资采购必须签订采购合同,综合部采购人员签订合同应本着权利主动的原则。财务部门付款要严格审查采购合同,凭验收合格证明才能够付款,款项结算应采用票据的结算方式,避免现金交易。
款项支付按物质采购审批权限执行。
综合部必须严格履行自己的职责,牢固树立对工作的责任感、对企业的忠诚度,自觉学习业务知识,不断提高商务能力。做到廉洁自律,秉公办事,不谋私利,及时、保质、保量地做好物资采购工作。
篇5：河星房地产采购控制程序
1.0目的:通过对采购的控制和管理,确保供方和供方提供的产品和服务符合公司的要求。
2.0适用范围:公司业务涉及所有外包过程的相关供方选择与业务控制管理。
2.1规划设计部主办业务:勘察、设计、地质灾害评估、地质安全性评估、设计监理、设计审查;
2.2项目部主办业务:施工监理、总承包、专业承包、桩基检测、沉降观测(含基坑支护);
2.3材料部主办业务:材料、设备(包括甲供、认质认价)、家具、电器;
2.4项目事务部主办业务:环境测评、环境监理、水土保持方案编写、水土保持监测;
2.5营销策划部主办业务:项目策划、楼盘销售代理、广告、宣传、展位设计制作、销售模型、礼仪、饰品、赠品;
2.6总经理办公室主办业务:办公设备、设施、赠品;
2.7成本管理部主办业务:工程造价咨询;
2.8审计部主办业务:工程造价咨询委托二次审核;
2.9招投标管理中心主办业务:招标代理;
2.10其他各类需要选择与控制业务。
3.0术语和定义
3.1引用与GB/T19001:2000idtIS09001:2000《质量管理体系要求》'7.4采购'。
3.2招标:指招标人以招标公告或邀请不特定的法人或者其他组织投标的活动。大型基础设施、公共事业等关系社会公众利益、公众安全的项目必须进行招标。
3.3采购:指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为,包括购买租和雇佣等。
3.4不签定合同事项:针对特定的合作事项,属于临时、随机采购行为。
4.0职责
4.1董事长批准招标中标单位
4.2董事长助理负责审查采购过程和结果
4.3总经理负责批准投标单位、参与定标、批准议标业务中标单位、签署合同文件。
4.4招投标管理中心主管领导负责统筹管理招标业务
4.5材料部主管领导负责统筹管理认质认价业务、批准材料设备的要求、批准材料样板、品牌范围。
4.6技术经济委员会/总工程师组织重大、技术含量高、有争议性的采购业务需求技术经济、供方技术标书的评审,批准招标文件(营销类除外)、参与定标。
4.7业务主办部门主管领导批准业务需求、批准直接委托业务的供方、参与定标。
4.8成本管理部领导主持定标会议
4.9规划设计部或项目部领导负责批准招标用图纸文件
4.10营销策划部主管领导负责批准营销类招标文件、参与定标
4.11招投标管理中心
A.组织采购合同签定前的管理工作及供方评审工作
B.负责提出招标管理时涉及各职能部门的要求
C.组织招标文件的编制、发标、答疑、收标、评标、投标定价的比较和分析、谈判、定标
D.组织对投标单位的考察并审核、推荐投标单位
E.负责组织合同的签定工作,::并向公司相关部门发放合同
F.协助各业务部门在合同执行过程中有关合同条款争议的解释及处理
G.负责供方信息库的建立和组织供方评价工作
4.12业务主办部门
A.配合采购招标过程的管理工作
B.负责委托或议标采购业务合同签定工作
C.负责提出采购需求,包括供方选择要求、技术要求(包括施工方案要求)、招标范围的划分等
D.负责一般供方技术标书的审查,参与对供方的考察
E.参与招标文件审查
F.参与招标过程谈判
G.负责合同执行的控制管理
H.负责对业务内的供方评价
4.13相关业务部门
参与投标单位考察、评审、开评标、谈判、定标推荐及合同审查工作。下列部门除履行4.12外,还要履行以下职责:
4.13.1成本管理部:负责工程清单编制、根据需要编制工程成本标底,进行报价分析,负责合同经济纠纷的解决及工程结算管理。其中估算金额大于1000万元的工程必须编制标底;小于1000万元的工程原则上不编制标底,确有需要的,经成本管理部主管领导同意后编制标底。
4.13.2材料部:
A.负责提出招标业务材料设备控制要求
B.负责认质认价(含认综合价)招标全过程管理
C.负责其主办业务采购的材料、设备验收
D.协助项目部对乙供及合同包定材料、设备验收
4.13.3规划设计部:
A.负责提供经评审的所负责专项设计的招标图纸及材料样板
B.负责解决招标过程中设计技术文件的缺陷。
4.13.4项目部:
A.负责提供经评审的所负责专项设计的招标图纸及材料样板
B.负责解决招标过程中设计技术文件的缺陷
4.13.5审计部:监督招标过程及审核定标结果。
5.0工作程序
5.1直接委托供方选择与管理
在
以下范围内的项目,由业务主办部门直接组织供方报价,由业务主办部门负责合同拟订及审批,经业务主办部门主管领导批准可直接委托供方,并将合同报招投标管理中心备案。在直接委托过程中,如金额超出范围,应由总经理进行批准。
A.费用预计在3万元(含)以下的勘察、设计、监理等项目
B.估计工程造价在5万元(含)以下的工程施工项目
C.预计3万元(含)以下的项目材料、设备、家具、电器、饰品、赠品及办公设备设施等采购项目
D.一次性费用预计3万元(含)以下的项目策划、楼盘销售代理、礼仪广告服务、设计制作、公关礼仪等营销、策划、推广项目及工程造价咨询等中介业务项目
5.2议标业务供方选择与管理
在以下范围内的项目由业务主办部门组织供方报价,选择不少与三家供方以议标的形式,按"货比三家"的原则组织谈判。招投标管理中心参加谈判确定中标单位,谈判定标结果报总经理批准。成本管理部参加以下"B"项的谈判。业务主办部门负责拟订合同及审批,报招投标管理中心备案。在议标过程中,如金额超出范围,应由董事长进行批准。
A.预计费用在3~10万元(含)的勘察、设计、监理等项目
B.预计工程造价在5~20万元(含)的工程施工项目
C.预计采购金额在3~20万元(含)的材料、设备、家具、电器、饰品、赠品及办公设备设施等采购项目
D.预计一次性费用在3~10万元(含)以下的项目策划、楼盘销售代理、广告服务、设计制作、公关礼仪等营销、策划、推广项目及工程造价咨询等中介业务项目。
5.3报纸、广播电台、电视广告等不适宜公开招标的广告业务或专营不能招标的其他项目可直接委托或议标,由业务主办部门组织相关部门通过谈判确定,并负责拟订合同及审批,按审批程序报总经理、董事长批准。
5.4对于按规定应招标但因特殊情况或特别原因不进行招标的项目,由业务主办部门提出书面申请报主管领导、招投标管理中心主管领导、总经理、董事长批准,可采取议标或直接委托方式,但在开展业务工作之前应先谈定取费或结算办法。涉及政府单位/部门引起的合同协议除主管领导/董事长审核批准外,不执行文件传签要求。
5.5除上述5.1-5.4以外的所有采购业务,均需按5.7条的规定执行。
5.6直接委托业务及议标采购业务,涉及合同管理及供方评价按照5.7条执行。
5.7招标供方选择与管理
5.7.1招标项目应选取不少与三家单位参加竞标,并根据项目金额大小增加竞标单位数量。5.7.2招标采购计划按照《计划控制程序》的规定执行。
5.7.2在招标采购计划经审批后,招投标管理中心接业务主办部门提交《供方选择要求》后,组织相关部门对供方进行选择和确定,具体实施见《投标单位作业指引》。
5.7.3招标文件的编制及审批
招投表管理中心在接到业务主办部门的《采购要求》及材料部提供的材料设备要求(包括《材料、设备认质认价清单》、《甲供材料、设备清单》《材料设备、设备品牌要求》),在规定的时间内编制招标文件(包括投标报价书、投标报价要求、招标范围、工程量清单、材料设备控制要求、主要合同条款等)具体按《招标文件编制作业指引》执行。
5.7.4招标实施过程的控制
招标实施过程包括发标、答疑、收标、开标、评标、谈判、定标、签发《中标通知书》,具体控制过程按照《招标实施过程作业指引》、《评标、定标委员会管理作业指引》执行。
5.7.5合同签定、审批、执行控制
招标过程完成,由招投标管理中心负责合同的拟订和传签,具体操作程序按《合同管理作业指引》执行。
5.7.6供方评价
项目验收后3个月内,由招投标管理中心组织业务主管部门及相关业务。部门对供方实施评价,具体操作程序按《供方评价作业指引》的规定执行。
5.8材料部主办的认质认价采购业务管理,参照本文件管理思路,编制《认质认价作业指引》,并按照《认质认价作业指引》执行。
5.9采购过程涉及的材料、设备验收,按《材料设备验收作业指引》执行。
6.0支持文件
6.1《计划控制程序》QP-10
6.2《投标单位确定作业指引》WI-1901
6.3《招标文件编制作业指引》WI-1902
6.4《招标实施过程作业指引》WI-1903
6.5《评标、、定标委员会管理作业指引》WI-1904
6.6《合同管理作业指引》WI-1905
6.7《供方评价作业指引
》WI-1906
6.8《认质认价作业指引》WI-1907
6.9《材料设备验收作业指引》WI-1908
7.0记录
7.1《供方选择要求》
7.2《采购要求》
7.3《材料、设备认质认价清单》
7.4《甲供设备、材料清单》
7.5《材料设备品牌要求》
7.6《中标通知书》
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