技术人员绩效考核指标设计
如何制定对技术人员的绩效考核指标这是很多企业管理者的难题所在。本文是某大型酒店搭建绩效考核体系的咨询项目纪实。酒店的组织结构决定了一个酒店有很多部门,各部门的相互配合很重要。但是酒店总是不乏工作不积极,工作效率低下的技术人员,导致各部门不能协调配合,其他部门对技术人员很不满,影响酒店内部协调与发展。此时,对技术人员设置有效合理的绩效考核指标,就显得尤为重要。针对技术人员的工作特点及核心工作职责设置的有效的绩效考核指标,可以提高技术人员的工作积极性,协调各部门之间的工作,不仅可以提高技术人员的工作积极性,也可以实现公司的最大利益化,实现了技术人员与企业的双赢。由此可见,设置合理的技术人员绩效考核指标,是搭建科学完善的绩效考核体系的重要环节。【客户行业】酒店行业【问题类型】技术人员绩效考核【客户背景及现状问题】某酒店成立于2003年,组织结构中除了一线的客房部、餐饮部、后厨部外,还有相应的职能类部门(财务部、人力资源部、办公室)及工程部、工程维修部、林果部等部门。其中,工程维修部门主要的维修内容是:修灯泡,换水管,刷墙,修门,开锁等各种事项;其员工大都是老员工,平均年龄在35岁左右,在酒店工作达5年以上,随着年龄增加,这些技术人员在企业的工作积极性越来越差,老油条的员工越来越多。其他部门对该工程维修部门的意见也越来越大,主要反馈他们工作服务不及时。反映这个问题最多的是客房部,主要是客房部向工程部提出服务需求,程序如下:入住酒店顾客在使用客房过程中,发现电话不通、网络不通、锁头坏了、水管漏水等等事项,向客房服务员提出,客房服务员然后将这个信息转发给工程部,工程部随后派人去维修。工程维修部的技术人员认为:客房部的服务员被动工作,往往很简单的事情都让工程部维修中心支持。这样就造成工程维修部出现工作繁忙、维修工作顾不过来的局面;同时,维修内部工种主要分为水工、电工、木工,各工种各管自己工种的事情,这样在维修过程中,当客房部出现灯泡损坏或者水管损坏的问题时,维修部门往往是各工种的人员维修各工种的工作,使得工作效率低下。如何解决工程维修部门技术人员的工作效率,以及如何调动起大家的工作积极性,成为该酒店管理人员头疼的一个问题。【华恒智信解决方案】对于工程维修部的员工工作积极性不高、与客户部发生矛盾事宜,华恒智信提出的解决方案是:(1)对于维修工作要进行工作量的确定,即工时的确定,根据维修任务的难易程度、维修时间的长短等综合因素的考虑,确定每一项维修任务的工时,形成《维修项目工时表》这样一个工时标准。(2)在工程维修部设立一个呼叫调度岗,针对各部门报修的情况,由维修班呼叫调度岗人员根据维修任务的难易程度进行派活,并详细记录部门技术人员的《维修工作工时累计表》;技术人员根据各自每天的维修任务量核定出自己的工时,达到多劳多得,调动技术人员的工作积极性。(3)针对工程维修部人技术人员作量适中,但人员紧张的问题,其主要原因是在于技术人员忙闲不均,人员不能有效调配,技术人员工作质量难以控制的问题,建议培养“万能工”来提高工作效率,降低人工成本。(4)对于维修过程中一些简单的维修项目,可以由维修部人员定期对相关部门进行系统的培训,以充分发挥各部门人员的作用,以降低维修成本。对于各部门承担维修任务的技术人员,可以通过一专多能维修津贴的模式来给予激励,充分调动起大家的工作积极性,将工作效率提高,实现整体绩效的提升。基于技术人员核心工作职责及工作特点,在对维修人员建立工时标准的基础上,华恒智信顾问团队为该酒店技术人员设置了量化绩效考核指标,并进一步完善了酒店的绩效考核体系。同时,为保障绩效考核体系的顺利落地,华恒智信帮助该企业搭建了相关的配套机制和措施,并在落地实施的过程中提供多次指导和培训等服务。经过华恒智信顾问团队与酒店方面的共同努力,华恒智信顾问团队为酒店设置的技术人员绩效考核指标,在酒店实现了很好的运用。该技术人员绩效考核指标,有效提高的技术人员的工作积极性,同时也协调了酒店各部门的配合工作,酒店各部门员工不再有负面不满情绪。通过该技术人员绩效考核指标的量化及整体绩效考核体系的改进,提高了技术人员的工作积极性,促进了酒店更好的发展。
篇2：绩效考核指标
绩效考核指标(Performance Indicator)
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
制定原则
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则 ：
S：(Specific)
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M：(Measurable)
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;
A：(Attainable)
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R：(Relevant)
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;
T：(Time bound)
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
指标特征
(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
(4)考核指标是基本工作而非工作者。
(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
制度专栏
