绩效考核岗位工作职责

篇2：绩效考核指标

　　绩效考核指标(Performance Indicator)

　　绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

　　一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

　　二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

　　三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

　　四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。

　　五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

　　六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

　　七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

　　制定原则

　　绩效考核指标的设定必须符合SMART原则 ：

S：(Specific)

　　S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M：(Measurable)

　　M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;

A：(Attainable)

　　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

R：(Relevant)

　　R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

T：(Time bound)

　　T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

　　指标特征

　　(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

　　(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

　　(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。

　　(4)考核指标是基本工作而非工作者。

　　(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

　　(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则

　　一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致

　　在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

　　二、绩效考核指标应突出重点

　　抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

　　三、绩效考核指标应素质和业绩并重

　　重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

　　四、绩效考核指标重在“适”字

　　绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

篇3：业务人员绩效考核制度

业务人员绩效考核制度

(一)考核指标:

1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

(二)考核频次:

1、月度考核,每月评分一次。

2、年度考核,公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分,即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12。

3、每月8日前,销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。

(三)、考核细则:

月度考核得分=(日常工作考核得分×权重70%)+(出勤×权重30%)

出勤(百分制):权重30%

当月满勤100分,缺勤1天扣4分。(半天按1天计)

(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%

1、月报(60分):月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。

(1)月工作总结要求内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分)

(2)月工作计划要求思路清晰,内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分)

(3)根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案;(20分)

2、区域经理应针对销售业务员的周报,认真审查,及时发现问题并给予指导。(10分)

3、区域经理应定期组织销售员培训,每月最少一次,要求培训内容详细记录。(10分)

4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部,上报不及时。(10分)

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的,所在区域经理根据情况相应扣分。(10分)

注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。

(五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%

1、经销商的管理方面(30分),出现下列情况,每项扣5分

(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域计划员)上报不及时;

(2)未完成每月的网络开发计划;

(3)终端用户存在问题,经销商未能及时解决;

(4)没有严格执行公司商务政策,对进货、销量、存货情况不了解;

(5)经销商出现特殊问题未及时上报领导;

(6)各种返利表(在每月25日前上报销售计划部)不及时上报。

2、销售员管理方面(70分)

(1)周报(40分):认真填写《周工作汇报表》,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,此项不得分;

①上周工作总结(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;

②下周工作计划(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;

③大客户走访情况(10分):每周须走访2家以上,并对走访情况在周报上做详细记录,不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交,如不交者该项不得分;(每项扣3分,2项以上不填者该项不得分);

④客户拜访纪实(10分):拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询;

(2)市场信息反馈(5分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;

(3)产品质量问题反馈(5分):认真填写,要求做到及时有效;

(4)广告计划表(5分):每月13日前报给广告信息部,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,每项扣2分;

(5)促销活动计划报告(5分):每月15日前提交到广告信息部,再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,每项扣2分;

(6)促销效果评价(5分):积极配合经销商做好促销活动,活动结束后5日内提交活动总结报告,上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的,每项扣2分;

(7)周转车辆管理(5分):销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款,该考核分数全部扣除。

注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。

(六)、现场服务代表日常考核(百分制):权重70%

1、现场区域服务代表工作素质(10分):对本岗位业务技术能够熟练掌握10分,基本胜任的扣2分;没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分,由现场管理组负责考核。

2、驻区现场区域服务代表去向(10分):售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分,由此误事造成不良后果扣1—10(特殊情况除外),由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

3、用户投诉(10分):特约服务中心服务态度不好或服务不及时,造成用户投诉升级的一次扣2—5分,引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分,严重者直至下岗,由现场管理组、函电组负责考核。

4、特约服务中心工作质量(20分):区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分,有空项但不影响核查的扣1—2分,工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分,由索赔组负责考核;区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分,没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分,没按时提报计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分,由配件组、函电组负责考核。

5、各地经销商意见(10分):对售前、售中、售后服务满意得10分,一般得5分,较差不得分,由函电组负责考核。

6、走访报告,月工作计划、总结(10分):按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分,有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分,无走访报告或月工作总结、计划不得分,由现场管理组负责考核。

7、内部培训(10分):无缺席,成绩优秀者得10分,缺席一次扣3分,由技术组负责考核。

8、服务活动(10分):辖区内开展专项服务活动,协助组织保障有力并取得积极效果的得10分,能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分,没能正常开展活动的扣5—10分,由现场管理组负责考核。

9、信息反馈(10分):特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分,不能按时提报质量信息的扣1—5分,由现场管理组、技术组考核。

10、特殊考核项目(10分):每月的考核中,如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单,发现一次扣该区域现场代表10分,发现两次扣该区域现场服务代表30分,发现两次或两次以上调离岗位。

(七)考核权限:

1、采取逐级考核原则。

2、销售员的考核由区域经理评分,由销售计划部负责考核汇总,销售副总经理初审,公司人力资源部复审。

3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分,销售副总经理初审,公司人力资源部复审。

4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核。

(八)薪酬发放

1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。

2、月度薪酬=基础工资+计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金

其中:基础工资=工资总额×50%;

计划完成率考核工资=工资总额×35%×计划完成率;

日常工作考核工资=工资总额×15%×日常考核得分率。

销售人员工资考核方案详见《销售公司绩效考核方案》

注:销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。

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篇4：品管员绩效考核职责

品管员绩效考核评分标准采用减分法,即先对每项工作确定考核标准和标准分,再根据考核标准去衡量评估考核对象的工作情况,视其实际工作情况与考核标准之间的差异,按规定的减分标准相应扣分(直至扣完为止),标准分与扣分数量的代数和即为该考核项目的实得分。

(一)品管部经理绩效考核评分标准

1.制订部门月工作计划(10分)

要求每月28日前准时报送本部门下月工作计划,未按时报送扣5分;要求依据本部门工作职责和公司运作需要应安排的主要工作没有遗漏,计划的工作目标、责任人、完成时间明确、方法、步骤和所需资源得当,对可能出现问题和困难有足够的估计和解决措施,以此为标准对工作计划的质量进行评估,酌情扣0~5分;

2.月工作计划(包括总经理交办事项)的完成(60分)

要求能保质、保量、按时完成部门月工作计划和总经理交办事项,保证质量目标实现。每有一项当月应完成任务而没完成扣5分(属于下属负责的工作负领导责任扣2分);每有一项工作任务没能按计划进度进行扣2分(属于下属负责的工作负领导责任扣1分);工作质量不高,每有一次正确的批评意见或投诉扣2分;发生一般质量责任事故(主要由其它部门负责的质量事故),每次扣1分;重大质量责任事故酌情扣30~60分;

3.个人日常工作(20分)

要求及时认真、慎重审核有关质量文件,评估、仲裁、处分有关质量问题,凡公司质量体系文件规定的由品管部经理审核、会审的质量文件没及时正确办理,每有1例扣2~5分;凡公司质量体系文件规定的由品管部经理提出(作出)评估、仲裁、处分报告(或意见)的质量问题(事项)没有及时正确办理每有1例扣2~5分;

4.客户服务(5分)

要求及时协调有关部门工作,三天之内妥善处理客户品质投诉案件。每有一宗品质投诉案件没处理好扣3~5分;

5.组织纪律(5分)

要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违反扣1分。

(二)品管助理绩效考核评分标准

1.切实履行检验放行职能(35分)

要求对纸样、确认板、生产板及时、准确检验;对唛架、布料、裁片裁数及时准确检验,查检验纪录和工作记录。每有一次不及时完成任务扣2分;每有一项漏检、错检项但未造成损失扣2分;造成公司损失酌情扣20~35分;

2.切实履行抽检监督职能(35分)

原、辅料进仓两天内有抽检报告,车间(包括外发)开款两天内有抽检报告,成品进仓半天内有检验报告。不及时抽检每次扣5分;由于不及时抽检或漏检、误判造成损失酌情扣20~35分;

3.资料整理(10分)

要求及时收集有关质量记录、报表,按标准整理归档。不及时扣3分;不齐全扣3分;档案不合标准扣2~4分;

4.领导交办工作(10分)

要求按时保质保量完成领导交办和本部门月工作计划中负责的工作。每有一次没按时完成任务或未达到要求的结果扣2分。

5.组织纪律(10分)

要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违反扣2分。

篇5：工程公司员工绩效考核管理办法

第一章:总则

第一条为全面了解、评估员工工作绩效,提高企业对人力资源控制和配备的有效性,通过科学考核发现人才、使用人才,为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围,特制定本办法。

第二章:适用范围

第二条本办法适用于公司全体员工。

第三章:考核原则

第三条坚持公平、公正、公开的"三公"原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。

第四条坚持全方位考核的原则。::采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法,使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。

第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。

第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章:考核目的

第七条考核目的:

1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据;

2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据;

3、获得专业(技能)培训、潜能开发的主要依据;

4、鞭策后进、激励先进;

5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。

第五章:考核领导机构

第八条公司成立员工绩效考核领导小组(以下简称:考核领导小组),全面负责员工绩效考核的组织管理工作,公司总经理任考核领导小组组长,::小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成,下设员工绩效考核领导小组办公室,隶属人力资源部管理。

第九条公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组,在公司考核领导小组的领导下开展工作。

第六章:考核分类

第十条员工绩效考核共分三类。即:经理级员工绩效考核、专业(技术)管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。

第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。

第十二条专业(技术)管理员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务(技术)管理职能的员工(含:政工、测量、试验)。

第十三条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工(含:通信员、打字员、小车司机)。

第七章:考核时间

第十四条定期考核分为半年度考核和年度考核两种。

第十五条根据工作需要公司可对专项事件(岗位)进行不定期考核。

第八章:考核形式和方法

第十六条考核形式:

1、任期内工作述职;

2、上、下级考评;

3、同级同事考评;

4、外部(业主、甲方)考评。

第十七条考核方法:

1、直接面谈评议法;

2、无记名打分投票评议法;

3、记录查询法。重点查看员工任期内出勤档案和奖惩记录;

4、述职报告评议法。主要适用于对经理级员工、专业管理员工的考核。由被考核对象向公司员工考核领导小组提交任期内述职报告(详见附件),考核领导小组按照本办法对其述职报

告进行综合评议;

5、民主座谈评议法。根据不同考核对象,按比例随机抽取部分公司领导、项目领导、专业管理员工和普通员工逐个对考核对象进行综合全面评议,上述人员比例原则上控制为15%:25%:35%:25%;

6、信函征求外部(业主、甲方)评议法。主要适用于对项目领导班子成员及项目部门负责人的考核。

第九章:考核职责分工

第十八条根据公司实际,员工绩效考核职责分工如下:

1、公司领导由上级主管部门进行考核;

2、项目领导班子成员及总部各部门经理的绩效考核由公司考核领导小组负责考核;

3、专业(技术)管理员工及普通员工的绩效考核由所在单位员工绩效考核小组负责考核;

4、在涉及对考核领导小组成员的考核时,当事人应予以回避;

5、公司考核评领导小组有权对员工绩效考评结果进行复核。

第十章:考核内容

第十九条根据公司管理实际及发展需要,并结合岗位职责,对不同层次员工分别确定考评要素,引进权重。一般每个要素按优劣程度划分四个等级,每个等级对应一个考评分数(实行百分制)。

第二十条考评重点从"德、能、勤、绩"四个一级考核要素入手,在此基础上结合岗位工作数量多少、专业知识含量高低、完成工作的难度系数和工作环境优劣划分二级考核要素。

第二十一条经理级员工考核标准详见附件《经理级员工考核表1-4》;

第二十二条专业管理员工考核标准详见附件《专业管理员工考核表1-3》;

第二十三条普通员工考核标准详见附件《普通员工考核表1-2》。

第十一章:考核结果评定

第二十四条各层次员工考核结果共分四个等级,即:优秀(合

计总分在90-100分之间);良好(合计总分在75-90分之间);称职(合计总分在60-75分之间);基本称职(合计总分在55-60之间);不称职(合计总分在55分以下者)。

第十二章:考核程序

第二十五条公司人力资源部根据当年员工绩效考核工作计划或工作需要,下发员工绩效考核通知,明确考核对象、时间、地点。

第二十六条被考核员工认真全面撰写任期内述职报告,其他有关主管、下级、同级员工准备公司考核领导小组或项目考核小组的考评、咨询材料。

第二十七条公司考核领导小组或项目考核小组分别按照职责分工和本办法第六章考核形式和方法,对考核对象进行灵活考评,并组织员工代表对各项考核要素进行量化打分。

第二十八条考核对象的述职报告、员工代表的考评意见、评语一并汇总至公司人力资源部。考评意见、评语可不与考核对象见面。

第二十九条对口考核(领导)小组在汇总考核对象的考评总分后,应及时将考评结果反馈至考核对象,对持不同意见的考核对象,可报公司考核领导小组最终审定。

第三十条考核结束后,考核对象上级主管应及时与考核对象进行座谈,对其提出改进工作绩效办法。

第三十一条考核结果一式二份,分别存放于个人人事档案及所在单位人力资源管理部门。

第十三章:附则

第三十二条本办法同时适用对同类、同级员工的聘任和离岗、离任考核。

第三十三条本办法由公司人力资源部负责解释。

>考核评分标准表格下载:员工绩效考核评分标准