项目法施工管理制度范文
前言
为了更好的适应当今的市场经济,提高企业竞争能力,在加大生产经营力度的同时,以科学进步和集约化经营为手段,大幅度地提高企业内部的经济效益,推动我处各项工作的顺利运转,特制定本办法。其目的是为了提高管理、降低成本,减少消耗,加大盈余,改变现有的高产值低效益的不良现状,并为今后的投标报价及成本控制提供参考。
第一章项目法施工管理的指导思想
1.1推行项目管理,第一要坚持企业是利润中心,项目是成本中心的原则,强调项目管理的一次性特点,防止因项目经理部固定化而造成企业内部利益主体多元化,从而消弱和肢解企业整体优势;第二要坚持推动项目管理与现代企业制度相结合的原则,二者相辅相成,互为保证;第三要坚持项目管理与企业管理有机结合的原则。项目管理是企业管理的重要组成部分,要服从于企业管理的总体目标,综合协调和监督控制。第四要坚持一切从实际出发,继承与发展、借鉴与创新相结合的原则,把握项目管理的内涵,既保持工作的连续性和改革的递进性,又在实践中不断创新和发展。
第二章项目法施工管理的形成条件
2.1本处的任何干部职工都有了解和捕捉工程信息的权力,但工程信息必须由处进行分析确定,然后根据情况安排相关人员跟踪,以保证其可靠性和连续性。
2.2不论以任何形式招揽的工程项目,均由处生产经营科统一组织对招投标文件的评审,编制投标书。
2.3项目经理的条件
2.3.1政治素质:
在施工管理中能自觉地坚持正确的经营方向,认真执行党和国家的方针、政策,遵守国家的法律和地方法规,执行上级主管部门的决定,::自觉维护局、处的利益,正确处理局、处和职工三者之间的利益关系,并且有坚持原则,善于管理、勇于负责、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感。
2.3.2领导素质:
施工项目经理是一名领导者,因此应具有较高的组织、领导工作能力,应满足下列要求:
(1)博学多识,通情达理;(2)多谋善断,灵活应变;
(3)知人善任,善与人同;(4)公道正直,以身作则;
(5)铁面无私,赏罚分明;
(6)在哲学素质方面,项目经理必须有讲求效率的"时间观",能取得人际关系主动权的"思维观",有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的"系统观"。
2.3.3知识素质:
项目经理应当是一个专家,要懂得工程施工技术知识、经济知识、经营管理知识、法律知识、合同管理知识、安全知识和贯标知识,特别是精通项目管理的基本理论和方法,懂得施工项目管理的规律。具有较强的经营管理能力,也就是较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力。
2.3.4实践经验:
项目经理须具有一定的施工实践经历和经过一定的实践锻炼。只有具备了实践经验,才能灵活自如地处理各种可能遇到的实际问题。
2.3.5身体健康:
项目经理须具有健康的身体,以便保持充沛的精力和旺盛的意志。
2.4项目经理的选聘程序
2.4.1竞争招聘制:招聘项目经理一般在本处范围内,特殊情况也可外聘。该办法可对一些小型、简易工程试行。
招聘程序一般为个人自荐,组织审查,根据其上缴利润,经营措施,工程质量目标,安全防护措施,专业技术答辩,综合考评,择优选聘,此办法的目的是以增强项目经理的竞争意识和责任心。
2.4.2领导委任制:委任范围一般限于企业内部的在聘人员,其程序是经过领导提名,组织人事部门考察,党政联席办公会议决定。但人事部门一定要严格考核,单位领导知人善任。
2.4.3内部协调、基层推荐制:本方式一般采用各基层部门向单位推荐若干人选,然后由人事部门集中各方面意见,进行严格考核后,提出拟聘用人选,报单位党政联席会议研究决定。
2.4.4凡个人提供的工程信息,经处主管领导和相关部门研究确定之后,由处组织相关人员跟踪联系,待工程中标后,可给予提供信息的人员适当的经济奖励。
2.4.5特殊的、大型的、指令性的工程项目由处领导研究直接聘任项目经理。
2.5、项目经理部的报批程序
2.5.1成立条件
(1)有工程项目,并已签订工程合同。
(2)经处研究认可的项目经理。
2.5.2项目经理部的报批程序
(1)根据处人员情况,组建新项目经理部,报处主管领导初审后,再报处长研究批准。
(2)备案:被批准的项目经理部注明人员构成,各自岗位职责和已承建的工程项目情况一并汇总,报处劳人、财务、生产经营各科室备案。
(3)建档:项目经理部的业绩(已承建工程的成本、五大费用的详细分析、质量、工期、安全、党建、工会、文明工号、职工小家、青年文明号等)形成专项资料,报相关部门存档。若以上有关资料不能按规定递交,项目经理年终考核不能参与评选优秀,其项目经理部也不能参与各项先进评选活动。
第三章成本的构成及制定
3.1成本的基本概念
成本的构成:成本构成分为直接成本和间接成本。
3.1.1直接成本是指在施工过程中直接消耗的构成工程实体或有助于工程形成的各种支出,包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。
3.1.2间接成本是指企业内部为组织和管理施工生产所发生的各种支出。
3.1.3成本控制责任人:全处经营总成本由处长控制;各项目的直接成本、间接成本由项目经理控制。
3.2成本资料的形成
按成本资料的形成及用途分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本是根据施工图设计确定的工程实物量和预算定额计算确定的工程成本;计划成本是以预算成本为基础,根据降低成本的要求,在充分考虑各种可能采取的增产节约、::内部挖潜等技术组织措施的前提下,以计划形式所确定的成本,它是企业成本管理的奋斗目标,也是落实经营承包责任的重要依据;实际成本是施工过程中实际发生的各种成本支出的总和。
3.3成本的制定及审批程序
3.3.1竞争的各个项目经理必须制定出工程项目的计划成本及具体承包管理办法(该办法必须低于各自制定的计划成本),上报的各自办法报处领导及有关人员进行研究、裁决并审批。由此确定的成本或办法在工程施工过程中一定要严格执行,无特殊原因,不得做擅自修改。
3.3.2实行工点承包、班组承包的单位,可将工点、班组承包范围内的工程作为成本核算对象,成本核算对象一经确定,施工中无重大偏差,不得任意变更,并应及时通知与成本核算有关的各个部门,统一成本核算口径。防止超支、超标现象。
3.3.3标外及非投标工程根据施工现场情况及时进行签证和索赔。
第四章项目经理的责、权、利
4.1职责
4.1.1贯彻执行国家和上级有关方针、政策、法规和本处的各项规章制度、指令和规定。
4.1.2严格财经制度,加强财经管理,正确处理国家、企业和个人的利益关系。
4.1.3认真履行施工合同和工程项目承包合同,确保各项任务指标的完成。工程竣工后20日内,项目经理部要按处相关规定提出各项总结报告,无特殊原因,逾期不递交报告,对项目经理进行相关的处罚。
4.1.4对施工、质量、工期、安全、计划、经济、劳动工资、文明施工、验收、交工、项目成本管理、工程预决算等实行全过程控制。
4.1.5组织编制工程项目的施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案,质量、安全、降低成本的保证措施。
4.1.6根据合同工期和施工组织设计,编制劳力、材料、机械设备使用计划,编制产值完成报表,并按处要求上报。
4.1.7组织制定项目部各类管理人员的职责,贯彻落实ISO9001标准,接受局、处业务部门的检查、监督及指导。
4.1.8负责清理业主及相关单位的债权、债务。
4.1.9负责该工程项目的文明施工、职工小家建设及综合治理工作。
4.1.10负责与该工程项目有关的其他各项工作。
4.1.11各项目部依照处各相关部门的要求每月及时准确上报相关表格。
4.1.12各项目部在每月25日(暂定)须回处机关召开生产总结例会,并准备各种相关书面材料(汇报后上交处领导),材料要充分体现施工完成情况、剩余工程情况、每月的工作总结及下一个月的工作安排,存在的问题和解决办法,材料做到真实准确。
4.1.13在保障工程的顺利开展的同时,必须搞好党建、工会、共青团、文明施工、职工小家等方面的工作。
4.2权限
4.2.1依照局、处
规章制度,在处的指导下对工程项目有经营决策权和生产指导权。
4.2.2在处规定范围内,依照质量有保证、报价低、资历深、信誉良好的原则,选择或辞退施工队伍的权利。
4.2.3在承包范围内有对施工队伍进行奖罚的权利。
4.2.4对业主或项目发包方违反合同造成损失的,尽快落实签证、整理资料积极主动争取索赔。。
4.2.5加强管理,采取措施,对由作业队伍施工原因而造成质量不合格,有权提出返工或要求赔偿。
4.2.6对项目部成员违反劳动纪律,由处按工程局及我处办法规定进行处罚。
4.2.7严格执行自己项目部上报并通过的管理办法。
4.3利益
4.3.1项目部成员按处规定的财务制度发放工资,享受各种政策福利待遇。
4.3.2项目完工结算后,按本管理办法第六章、第七章有关条款进行合同兑现。
第五章项目经济责任制
5.1工程项目责任书签订后,按项目分级由处向项目经理部进行发包。
5.2审批后的管理办法,确定承包指标和工作目标。
5.3按期完成形象进度;安全生产;文明施工;质量目标。
5.4项目部人员的收入与该项目工程质量的好坏、工期的长短、成本的高低(视工程情况具体而定)、安全生产、文明施工、党建、工会等紧密挂钩。
第六章考核及奖罚
6.1项目开工后,由处组织财务、施工、预算、质检有关部门对项目部的生产进度、质量及成本、贯标、安全生产、文明施工等情况进行阶段考核。分析成本升降原因,及时纠正施工中的偏差。
6.2项目经理在施工中有下列情形之一者,则给予免除:如与甲方关系恶化;贪污受贿;重大决策失误;违纪违法。管理水平低,不能按时完成任务;并视具体情况进行一定的经济惩罚。
6.3工程竣工后,对项目经理部施工管理、质量措施、贯标工作、安全生产、党建、工会、文明工号、职工小家等进行量化综合考评,达到处相关规定的,作为年终考核和奖励兑现的依据。
6.4工程竣工后,处要求的相关资料必须齐全,工程质量优良,无安全事故发生的,按局现行办法对项目经理部兑现优良工程奖,同时工期提前,成本降低,又保证了文明施工,并为本处树立了形象,创造了信誉,处长将拿出处长奖励基金对项目经理部进行另外奖励。
第七章完成合同及兑现
7.1为确保成本控制管理办法的实施,项目经理按上报办法对自己项目经理部成员发放各种奖励及加班工资,但项目经理和副经理不在享受此奖励。项目经理和副经理由处成本控制小组在年终时根据各项工程完成的具体情况、各项目经理部的运行情况以及其他情况进行综合评定及权衡后,再一并进行经济奖励。
7.2处设立处长奖励基金,对本处贡献较大的,在各方面做的比较优秀的,并由处成本控制领导小组考评,评选出优秀项目经理,对其进行相关物质和精神奖励。
第八章项目经理部的纵横向关系
8.1横向关系
实行项目法承包管理,项目部作为一个相对独立的核算单位,将会与横向建立多种关系。一是在党务、行政管理上,项目经理部受处有关职能科室的领导,二者是上下级关系;二是在经济往来上,根据处成本控制领导小组与项目经理签订的承包责任书,项目经理部与处职能科室是平等的甲、乙双方合作关系;三是业务管理上,项目经理部是处内部的一个管理层,必须接受处职能科室的业务指导。一切
统计报表,包括施工、技术、安全、预算、工资、外包队伍的工程合同使用计划及各种资料都要按ISO9001标准准时报送主管部门,其主要业务关系如下:
8.1.1计划统计。项目管理的全过程,必须纳入计划管理。项目经理部除每月(季)度向处项目成本管理小组报送施工统计报表外,还须根据处成本控制领导小组与项目经理签订的承包责任书所定工期,编制单位工程总进度计划,物资计划,财务收支计划。并坚持月计划,旬安排、日检查制度。
8.1.2财务核算。按处财务管理办法执行。
8.1.3材料设备供应。按处物资管理办法执行
8.1.4预算与经济洽商签证。选聘到项目经理部工作的预算人员负责工程施工预算编制,包括经济洽商(设计变更)签订和增减预算的编制报批,各类经济洽商签证要一式四份,送处成本控制领导小组,项目经理部等有关部门存档,以作为审批和结算增收的依据。
8.1.5质量、安全、行政管理等工作均通过业务系统管理,实行从决策到贯彻实施,从检查控制到信息反馈一竿子插到底的方式,进行全过程监控、检查、考核、评比和严格管理。
8.1.6劳务管理按处劳人科管理办法执行。
8.2纵向关系
8.2.1协调总、分包之间的关系。
8.2.2协调好与劳动作业层之间的关系。
8.2.3协调好土建与安装的关系。遵循"有主有次,确保重点"的原则。
8.2.4重视公共关系。主要是与建设单位、设计单位、质量监督部门以及政府主管部门行业管理部门等之间的关系。
第九章附则
9.1本办法适用新开工项目。自文件下发之日起执行。
9.2本办法由处成本控制领导小组负责解释(处成本控制领导小组成员见附表)。
9.3如本处有关文件与本办法相抵触,均以本办法为准。
篇2：施工图纸管理制度范文
图纸会审制度
一、图纸会审的目的是通过专业技术人员熟悉和审核设计图纸,了解工程特点、设计意图和关键部位的做法和质量要求,为质量控制和规划施工生产提供依据。通过审查图纸,提出修改和洽商意见,避免产生技术事故或产生工程质量问题,达到节约目的。图纸会审工作由项目技术负责人主持,在基础、结构工程开工前和装修工程开工前各进行一次图纸会审。同时,对施工中各阶段甲方提供的图纸,均需进行图纸会审。
二、图纸会审的程序:
1、由各专业技术人员自行审查图纸,发现本专业施工图存在的问题,及时做以记录。
2、土建、水暖、电气三个专业的施工图放在一起核对,检查尺寸、细部做法是否有相互冲突之处,发现问题及时记录。
3、项目技术负责人主持项目内部的图纸会审会议,将各专业和专业配合中会出现的问题汇总,并组织大家进行分析,::提出设计变更的建议。对影响成本的问题需与预算人员协商,再进行确定。
4、项目技术负责人负责组织会审前的各项准备工作。
5、建设单位负责组织由设计单位、建设单位、监理单位、施工单位参加的图纸会审会议。项目各专业工程师参加,将在图纸会审中发现的问题和拟订的设计变更建议在会上提出来,与会人员协商解决。对于达成一致的意见,在会后由项目专业工程师及时同设计单位和业主办理工程洽商。
6、指定专人负责认真做好图纸会审会议纪要,记录会审时间、地点、参加人、会议内容,会后请各方确认后签字。对于会上未达成一致协议的内容,项目在会议纪要中明确标出,并在会后督促设计单位和业主尽快研究解决。
三、项目各专业技术人员应坚持日常的图纸审核制度,发现问题及时向项目技术负责人汇报,重大问题由项目技术负责人向公司技术部和总工程师汇报,同设计单位和业主协商解决。坚持做到施工前把图纸中存在的问题处理完毕,保证工程顺利进行。如果施工中出现本应该发现的问题,并影响了经济、进度,追究当事人一定的责任。
施工图纸管理制度
图纸管理是图纸收集、发放、保管的一项技术管理制度,做好图纸管理工作,有利于施工过程控制,同时为索赔提供依据。项目部工程室、技术室、预算室和资料室等各领取图纸的部门,应做好图纸管理工作。
1.建设单位提供的施工图纸,各相关人员,资料员等从甲方或设计院领取到图纸后,必须由甲方加盖图纸签发章,填好签发日期。图纸会签栏中有设计院签字,对于设计院没有签字的图纸,必须有甲方相关人员签字认可,并注明施工图纸发放的意图。从甲方和设计院领取的施工图纸,首先提交资料室,由资料室做好图纸发放目录清单,加盖项目部图纸印章,注明发放日期,接收部门,办理签字手续后才可予以发放。
2.所有的图纸在发放前,资料室必须存档一份,其他人员仅可在资料室查阅,任何人不得以任何理由,将存档图纸领出或带出资料室。存档图纸丢失后,资料员将负全部责任。
3.各专业领取到::图纸后,必须保管好,并由领取图纸的人员负责保管,并在图纸的印章边签明,一旦发现图纸乱堆、乱放、损坏或丢失,对领取人进行处罚,每张50元,并负责将丢失的图纸加晒或复印一份。
4.由于设计变更、洽商、图纸会审和交底等引起图纸修改,由各领取人组织对图纸进行修改,并加盖项目图纸修改印章。
5.对施工队图纸的发放,由专业技术人员指定施工队技术负责人员到项目资料室领取一份,项目人员仅可在项目办公室内提供予施工队查阅,不得将图纸借出。
6.作废图纸,需由专业技术人员报项目总工同意后,由各领取人加盖作废章。
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篇3：施工组织设计管理制度
施工组织设计是指导施工准备和组织施工的全面性的技术经济文件,可视为现场施工的法规,是对施工过程进行科学管理的重要手段。
一、施工组织设计的分类和编制原则:
1、单位工程施工组织设计:单位工程建筑平米在5万平米以上,由公司技术部组织项目技术人员编制施工组织设计,经技术部部长审核后,报公司总工审批。单位工程建筑平米在5万平米以下,由项目技术负责人组织本项目技术人员编制施工组织设计,经技术部审核后,报公司总工审批。
2、分部工程施工组织设计:建设规模较大的单位工程,或分期出图的(三边)工程,可编制分部工程施工组织设计。一般分为:基础工程、主体工程、装修工程。分部工程由项目编制,技术部审核,报公司总工审批。
3、分项工程施工组织设计(或称施工方案):在施工前编制各分项工程施工方案。施工方案由项目专业工程师制定,项目技术负责人审核,项目经理审批;采用新技术、新工艺、预应力钢筋混凝土工程、预制构件吊装工程、冬雨季施工方案、脚手架施工方案等重要或技术复杂的分项工程报技术部审批。
二、施工组织设计应包括以下内容:
1、工程概况:包括工程名称、工程性质、工程地点、规模、特点、结构形式、主要新技术项目和主要分项工程数量。
2、总体目标:包括质量目标、工期目标、安全目标、成本目标。
3、施工部署及施工进度::计划:根据工期要求对施工组织进行总体安排,并对主要部位采用相应措施进行部署,部署各单位工程的施工顺序,流水段的划分、装饰工程或外线工程插入施工的时间、大型机械的调度安排等,并绘制施工进度计划,部署各项资源使用计划,包括劳动力、机械和运输设备、主要材料、构件成品、半成品的需要量和供应计划及来源等。
4、施工准备:通常包括对现场准备和技术准备的要求。
现场准备主要是对现场"三通一平"的准备工作,即对水通、电通、道路通及场地平整要求。计算施工中水、电用量及管线的配制,建设单位提供的水电资源是否满足工程的需要,如遇问题与建设单位协商解决。
技术准备是在熟悉施工图纸的基础上,制定分部分项工程施工方案的编制规划,同时对专业性较强的技术措施做出原则性要求。如测量定位桩、线控制设施,季节性施工等。
5、主要施工方法与措施:
各阶段主要分项工程的施工方案:针对工程实际,确定分项工程的主要工艺作法和要求,采用较复杂的新技术、新工艺应另编施工工艺方案。
确定施工顺序:无论是装修还是结构,都应确定各工种的施工顺序,尤其是装修工程必须确定合理工序,避免工序颠倒,以保证工程质量。
6、施工总平面布置图:分基础、结构、装修三个阶段绘制,包括大型机械、临时设施、操作棚、材料和构件的堆放位置等,还包括消防道路、水电设施的安排。
7、技术质量保证措施:根据有关规范、工艺标准,针对施工方法的选择,制订保证施工质量的措施。
8、安全、消防等方面的管理措施。
9、技术经济指标的计算和分析。
10、施工中各项作业中有关环境保护方面的各项内容与措施。
三、在编制施组时,做好技术规划:
1、技术规划的主要内容包括:施工工序安排;划分施工区段;施工流水顺序及部署;选择施工机械;主要项目施工方法的决策;安全施工措施;季节施工措施。
2、施工工序安排:科学地安排施工工序对保证工程质量、缩短工期、提高经济效益,合理安排工序要重视各专业之间的配合。
3、划分施工区段:划分施工区段应尽可能使各区段的工程量大致相等,处于主导地位的施工过程区段划分应尽量满足流水作业的要求,同时应与劳动组织相适应,使工人有足够的工作面,并有利于发挥机械设备的施工能力。
四、编制施工方案应遵循以下原则:
1.满足施工工艺要求,符合国家验收规范和质量检验评定标准的有关规定。
2.要与::选择的施工机械及划分的施工区间相协调。
3.在满足质量、进度的前提下,进行技术经济分析,努力降低成本。
4.做到施工方案的可行性、经济性、实用性。
5.在施工方案落实的过程中进行修正,并监督实施。
6.安全施工措施必须贯彻安全操作规程,对施工中可能发生的安全问题进行科学预测。
7.施组编制完后,报公司技术部及公司总工审批后,报监理、甲方审批,并填写相关表格,并形成书面记录。
8.施工组织设计经审批后,项目技术负责人组织进行施工组织设计交底工作。各业务科室负责人和各专业主管工程师参加施工组织设计交底会议。针对主要问题,向项目员工做详细交底。施工组织设计下发至各科室主
任。
9.设计出现重大变更或项目施工中出现重大问题,影响施组的执行,应及时对施组进行修订,并报公司审批。
篇4：施工进度计划管理制度
一、施工进度计划编制的依据:
1、工程项目合同对总工期和单位工程工期的要求;
2、施工图;
3、施工定额;
4、施工单位技术经济条件及现场实际条件。
二、施工进度计划的编制程序:
1、根据工程项目总进度的要求确定单位工程的开工顺序和进度。
2、计算各单位工程的分部、分项工程量,并确定施工顺序及所需人工、材料和机械数量。
3、排出单位工程的施工网络计划。
4、最后排出整个项目的网络计划,找出关键线路。
三、在开工前,项目技术负责人负责编制项目施工的总进度计划。根据总进度计划的规定,编制主要物资采购、主要分包单位选择、样板间制作、大型机具、设备进场等施工中的重要环节的时间安排。
四、月份进度计划由土建工程师进行编制报项目总工审核,项目经理审批。工程经理根据月份进度计划编制周进度计划,作为安排日常施工的依据。
五、编制综合施工计划:
1、项目总工组织编制施工总进度计划和针对基础、结构、装修的分阶段施工计划。
2、各专业分包单位,::根据土建分阶段施工计划编制出分阶段施工配合计划。
3、将各分包单位的配合计划按工艺顺序和要求并入土建施工计划而组成综合施工进度计划。
六、编制进度计划应注意的事项:
1、进度计划应尽早编,注意时效性。
2、施工进度计划应力求全面配套,将项目施工全过程的工作和各种人力、物力、财力资源配备严密衔接起来,纳入统一的计划控制系统。
3、进度计划的编制应强调实事求是,判断准确,既考虑项目目标,又考虑具体的约束条件和实际可能;既积极可靠,又留有余地,保证计划落到实处。
4、计划内容要细致而具体。从总体进度计划到具体作业计划的工作内容要分解逐级展开,逐一对每一个单项工程都确定相互衔接的逻辑关系,明确最早、最迟开竣工时间、工程量以及需要投入的资源量和用工量,把一项复杂工程分解为相互衔接的单项工程。
5、搞好综合平衡,确保施工的连续性和均衡性,使计划建立在可靠的技术和物资基础上。
七、加强对工程项目施工进度的检查控制:
1、从施工组织保证系统对施工进度进行控制:项目经理要以工程总进度网络计划为依据,善于利用召开项目定期协调会的方式,协调各种关系和矛盾,及时解决施工中出现的问题,强调计划的严肃性。
2、建立完善的报表信息反馈系统,使计划在执行过程得到不断调整:在编制过程中,要听取各方面的意见,计划安排应对各项工作提出明确的进度要求,对责任单位和个人有明确的"责、权、利"规定。
3、做好综合平衡和调度工作:以达到全面控制,保证均衡生产,实现进度计划。
篇5：施工分包商管理制度范文
1、本制度适用于现场施工所有分包(甲方直接分包和项目经理部分包);
2、甲方直接分包工程,分包商进场前应将与甲方签定的合同副本报总包备案,并于进场一周内配合甲方及总包单位签定三方配合协议;
3、分包商进场前向总包领取"进场申请表",填表、盖章,报请各方(监理、甲方及其他施工单位)同意后进场;并按合同价款的2%向总包交纳文明施工抵押金,总包开具正式往来发票给分包方。
4、分包商进场施工前,将施工人员的各种手续报总包备案;组织施工人员进行安全教育(总包有关人员参加);与总包签定安全包保责任书;
5、分包商进场严格遵守现场各项管理制度,按总包单位划定的施工区、责任区施工,要保证施工区、责任区内安全文明施工;协助总包挣创安全文明工地;
6、总包协助驻地监理对分包进行技术质量管理,分包商进场前要将施工组织设计、施工方案、质量控制要点、质量保证措施报总包,经总包请监理同意后才可进行施工;
7、分包商::要保证所施工程质量达到设计要求和总包的整体创优要求,因为分包工程质量未达到要求而影响整个工程的整体创优目标,总包有权对分包进行任何处罚;
8、分包方再每周五之前将下周的进度计划及具体施工部位报总包审核,总包根据现场整体计划进行安排,分包商要严格按总包审核后的计划进行施工;
9、分包商对施工范围的工程质量负责,并负责工程交付前的成品保护工作;
10、分包商分包工程经各方验收合格后,及时将资料报总包归档;所有资料必须达到总包要求,否则,总包不予接受,由此造成的一切后果由分包单位负责。
分包商进场申请
分包商进场登记表
分包商退场申请表
分包商退场登记表
分包配合联系单
制度专栏
