日企精益生产水平评估清单4

篇2：日企精益生产水平评估清单5

精益生产水平评估清单5(日企)

V质量保证

没有必要的质量保证,缩短交货期和降低成本就只能是纸上谈兵。企业应把ISO和PL法作为推进工厂改善的工具积极地运用。在这个基础上,对QC的7个工具以及传统的质量改善方法的作用重新进行全面的认识。

执行课题1追溯源头的质量检查

水平1接收检查、工序间的检查、甚至最终检查只是有名无实。实际情况就是,以“交货期来不及”为借口,胡乱地检查一番,不良晶的出现就失控了。

水平2坚决地、努力做好最终检查,出现了不良则坚决不出厂。但对于清理源头的工作还没有实施。

水平3收到顾客的不满投诉后,能在当场给出回答。但并不追究根本的原因,也没有根本的对策,全依赖于作业人员个人对问题的注意程度。

水平4出现不良品时,能够调查直接原因,并制作防止再发生的对策。由于人的注意力有限,因此开始实施“由粗心引起的错误的预防对策”。

水平5追究发生不良的“真正的原因和根本的原因”,针对发生的机制或者类似的产品、类似作业制定对策,建立一个能防患于未然的系统。考虑到人本来就是会犯错误的,因此,企业需要采取适当的失效保护,即采取自动防止故障发生的措施。

执行课题2防止粗心和自动化

水平1没有“防止粗心”的意识和知识,

全依鞍作业人员的注意和感觉。

水平2“防止粗心”的方法。

水平3正在推进自动化进程,通过工具的组合,能够进行自动检查。

水平4改良经济型通用机械,不断地“自动化”。但是,对作业人员的监视作业仍然存在。

水平5完成了防患于未然的自动化操作,即使在没有人的情况下,处于将要发生不良晶的状态时,机械也将会自动停止作业。

执行课题3防止再次发生

水平1处理完不良品后,就认为万事大吉了。

水平2出现不良晶时,企业能够对整个流水线采取对策,以防止今后在流水线上再次出现不良品。

水平3调查发生不良品的原因,并要求提出解决方案。

水平4追究发生不良的真正原因,在要求从设计开始提出对策时,将信息反馈到设计部门,采取防止再次发生的措施。

水平5解析发生不良的机构,彻底查明原因,并在生产类似产品的流水线或从事类似作业的车间,水平采取对策,以便通过这种预先采取的对策防患不良于未然;简单地说,就是采取预防措施。

执行课题4成本和质量保证

水平1没有考虑让设计部门以外的全体相关人员参与设计的讨论。

水平2建立了由营业、材料购买、生产技术、制造以及其他相关部门参加设计讨论的体制,并正在开始实施之中。

水平3在设计讨论中,会把其他部门提出的意见反映到设计的改善中。

水平4在设计讨论会上,全体人员积极发育,设计部门则认真听取意见,将原有设计更改为易于制造的设计。并通过此举来降低成本。

水平5收集“易于制造的设计”案例,对设计者进行定期的培训,使之能够从试生产开始考虑进行容易加工、容易装配的设计。

执行课题5工序设计和制造技术

水平1没有进行工序的设计讨论,仅仅是“冒失”地在完成作业。

水平2生产技术部门开始在考虑制造技术的实际情况下,进行工序设计。

水平3生产技术部门积极地吸取制造车间的经验知识,致力于进行易于操作的工序设计,同时还开始钻研制造技术。

水平4设计部门每次完成新产品的设计后,努力和生产技术、制造部门进行共同作业,有效利用最适合该产品的制造技术,使之成为作业效率高,并且材料浪费少的工序设计。

水平5走上了现场操作的自主改善以及现场和生产技术部门之间的合作轨道,不断地朝着较高作业效率,较少浪费,以及最小成本,短时间地完成产品的制造工序的方向改变。

执行课题6产品责任

水平1对顾客的安全问题没有认识。

水平2理解我们所说的安全中包括了顾客的安全,但没有在具体的行动中表现出来。

水平3通过实施制造产品责任制,大家都站在顾客的立场上考虑产品安全的对策。

水平4站在顾客的角度来考虑安全的本质是什么?如何防止粗心?并开始制定具体的产品解决方案。

水平5认识到人的注意力本来就是有限的,所以为了使用者的安全而绞尽脑汁,做到即便使用方法不当,也可以切换到安全的状态;同时还特别关注工具、生产设备以及制造技术,总之,将根本的安全融人到整个产品设计的思想中。

执行课题7跟踪能力的确保

水平1发生问题时,工作人员慌张地查看资料,却什么都不清楚,非常被动。他们完全不知道哪里有什么样的记录,以及是否有记录中所说的情况?

水平2保管了记录的资料,但没有进行整理,因而不能随时找到所需资料。

水平3为了从原材料到制造工序,甚至到用户都能进行跟踪管理,重新确定了应该保管的资料,并开始了信息的积累和整理。

水平4为确保跟踪管理所需要的记录数据不断增多,使得信息量变得庞大起来,制定保管的方法以及可以迅速查询的体系成为当前的课题。

水平5从最上游到最下游,规定必要的记录数据井进行文件化或数据库化管理,在必要时可以迅速调出使用。发生不良时可以迅速调查、追究原因;在需要回收时,可以参考最终用户清单。将所有这些步骤都整理成手册。

执行课题8规定和执行的一体化

水平1具备了一些规定,但是没有人遵守,也没有进行整理,处于不适合使用的状态;现场与规定没有关联,生产人员全凭感觉和经验,采用过去的老方法进行作业。

水平2企业认识到应该修改规定使之与实际相符合,但还没有着手实施,不过开始了ISO9001的学习。

水平3作为实施ISO9001和准备质量手册的开端,首先制定了符合现场实际的规定,建立了与实际相吻合的体系。

水平4实现了所有的作业文件化,建立了ISO9001的质量体系,正在实施内部质量检查,并建立质量体系。确定了每次进行现场改善、设计变更时,对制定的规定进行修改的原则。

水平5顺利通过ISO9001质量体系的申报审查,通过了每年两次的对保持状况的审查和之前的内部质量审查以及管理讨论会的评审,质量体系得以稳定并维持。规定和执行保持一致,一体化的体系被完全固定下来。

篇3：日企精益生产水平评估清单6

精益生产水平评估清单6(日企)

Ⅵ缩短交货期

保证交货期并缩短交货期是制造业生存下去的必要条件。要满足短交货期,企业不能缺少适当的缓冲库存。“在保证必要库存,控制库存”的前提下,企业应最大限度地追求同步化。此外,适当可行的生产计划以及EMS的强化也成为重要的课题。

执行课题1作业指示的改善

水平1由于没有作业指示书或作业指示的机制,作业指示不能发挥正常的机能。工作人员根据自己的情况决定生产的优先顺序,由于作业准备、作业分配的不合理而引起工序混乱,继而变更作业、延迟交货的现象频繁发生。

水平2在多种少量生产型工厂中,中日程计划的准确度不高,作为弥补,企业根据作业指示等制定了小日程计划(也叫作业计划),负责这项工作的除了切实把握工厂实际情况的监督者以外,并没有其他人。只有监督者对于制造的关键具有深刻的认识。对于作业指示书应该具备怎样的功能开始了自发的研究。

水平3以监督者为中心,开始通过小日程计划和作业指示开展零部件准备和进度管理的改善活动。并在其间推进了从生产现场的各方面开展“目视管理”的改善活动。

水平4及时地、准确地向生产管理部门传达小日程计划以及更新的信息、进展状况等,还进行了包括向中日程计划进行反馈的、两者间的合作机制的改善。

水平5通过监督者之间的合作,工作人员关注于工序、把握了前方工序进展状况以及并列工序的进度和步调等等,并顺利地开始了良性循环。

执行课题2生产计划的弹性化

水平1生产计划没有系统化,即使有,也仍然难以应对短交货期。此外,对于进度失控或者对于订单变更、设计变更等的及时应对还较为困难。

水平2开始建立推进生产计划系统化的体制,掌握了工厂特性、业务处理流程、既有的系统环境等现状。

水平3以系统化为目标,以生产模式的确定为中心的系统构思、计划已经完成。

水平4完成了符合工厂特性和需求的灵活的生产计划系统的构造及其操作培训。

水平5当有一项订单变更或者设计变更时,企业能够灵活地修改生产计划;在致力于工序间的同步和库存最小化的同时,确保交货期并缩短交货期。

执行课题3工序管理

水平1企业还没有建立生产管理职员在收集、掌握进度状况的水平上进行实绩报告的制度。不能够实时掌握工序和外销采购的进度,当交货期临近时,只好临时抱佛脚。此外,对于工序的在制品状况谁也不清楚。营业或顾客询问进度并进行督促时,相关人员不能当场作出正确的回答。各工序之间的进度参差不齐,出现了由于“等待”而带来的损耗,工序之间的在制品滞留加剧,即便考虑了解决的办法,却不能适时地采取有效的手段。

水平2指示书、移动单,和订单交货期、日程计划、负荷计划一起,被作为可能执行的指示而发行。并且通过作业日报等形式收集这些方面的实施状况,并利用到进度的把握、调整以及日程计划的修改上。

水平3通过利用基于计算机网络的POP终端机等,制定了工序管理的系统化计划,必要的准备已经完成。

水平4建立了工序管理系统,并且可以迅速准确地掌握进度和在制品滞留的状况。能够在当场迅速、准确地回答营业、顾客提出的问题。

水平5生产实绩的数据被反馈到生产系统中,两者之间实现了迅速而灵活的配合。相关人员随时可以掌握进度延迟的情况和工序之间的在制品滞留状况;同时,对于进度的调整、计划的修改和工序间滞留的排除,都能够迅速地采取对策。交货期延迟降为零,现在正朝着缩短交货期的目标努力。

执行课题4工厂透明化

水平1,日程计划以及它的变更信息常常不能被及时传达给现场,或者频频出现突发的作业,零部件、原材料的获得经常被延迟,并且还有欠缺,等到临近交货期时,车间就慌成一团。此外,由于前后工序以及外部购买的进度不明确,车间就像处在一座孤岛上,七零八落地进行各自的作业。而营业部门也不能随时掌握进展状况、负荷状况,或者库存状况,与生产的合作也不顺利。

水平2包括车间现场在内,全体员工已经掌握了计算机的操作,而且能自己提取并参考必要的信息,采取措施解决问题。

水平3各车间的监督者根据调出的信息,通过自己的分析、制表等两次加工,促使工期的缩短和其他工序的管理改善。

水平4各工序或各车间能随时掌握日程计划的变更、前后并行工序的进度,以制定所负责的工序和车间的作业计划,或者在必要时进行微调整来推进作业。

水平5任何时候,任何人,在任何地方都可以访问、调出或加工日程计划、进度及库存状况,工厂的透明化工程完成。营业和车间的合作顺利发展,工序或者车间之间相互的关心和合作得到飞跃的提高。

执行课题5批量适当化

水平1认为只有大批量生产才是提高生产率的关键,却没有能力应对多种少量化和短交货期。在工序之间、部门之间,在制品作为中间产品被堆积如山。常出现必要的零部件不够,不需要的零部件却生产过剩的局面。虽然工序现场拼命努力,却还是会出现等待和库存的损耗,缩短交货期并非想象的那样简单。

水平2全体员工逐渐理解了大批量生产会阻碍缩短交货期的实现,而小批量生产才是适合的。

水平3即便是多种少量生产,也力图做到生产的流水线化。其方法是:通过对产品、零部件的PQ分析和其他现状分析,把类似作业或类似零部件成组化,制定最合适的批量大小和批量编制,制定作业日程,进行一部分的试生产。

水平4修改工序系列、工序布局,对监督者和操作者进行培训,充分利用作业准备时间的缩短等作业成果,横向开展批量化的实施活动。

水平5小批量生产方式已全面稳定下来,工期进一步缩短,在制产品得到了进一步的压缩。同时,对订单变更的灵活应对取得了飞跃性的进步。

执行课题6多技能化

水平1由于各车间的分割及互不关联,导致企业拥有较多的单技能工,难以对工序之间的不平衡进行灵活调整。

水平2关注生产线的问题点并进行了现状分析,在制定的改善方案中包括了培养多技能工的计划。

水平3向监督者及操作者阐述多技能工的重要性,并成功地得到了全体员工的理解和支持。

水平4实施培养多技能工的计划,定期地轮流进行培养多技能工的培训。

水平5一个工作人员可以同时进行多个工序;并且对生产计划以及由于突发任务等引起的计划变更或者偶然发生的故障能够及时处理,可灵活进行操作者编制的更替、机械和设备布局的改变等,因而工序之间的平?正在迅速地得以实现。

执行课题7零滞留化

水平1等待零部件的获取、等待工序、等待批量、等

待搬运等等的浪费较多。由于生产“当前不需要的产品”,和各车间或工序的同步化合作还不充分,使得工序之间出现产品滞留,无法将产品顺利地传递到下一工序。

水平2为了把握由“等待的损耗”和“不需要品的生产”而引起的实际滞留状况,进行了具体情况的调查和分析,并开始着手改善的对策。

水平3将生产计划的弹性化进一步推进到同步化,从计划方面制定了排除滞留的方针和对策。

水平4坚持推进“不滞留,向前流”的方针,例如设置可以多方面支援搬运、作业安排、统一管理进度等工作的专员等,切实推进工序管理的改善。

水平5采取与产品、零部件特性相符合的U字型生产线、自动食堂方式、单元生产方式、一人生产方式等形式。其结果是,虽然各种生产方式并存,但如果能够自觉地运用,同时全体员工保持最佳的合作方式,滞留将一步步向零趋近。

执行课题8内外生产的同步化

水平1外协产品、采购品交货期频频推迟,和内部产品不能保持同步;而另一方面,可以晚些入库的产品却因不断提前入库而堆积成山。

水平2工厂已开始调查交货期推迟的实际原因。了解了外协厂家、供应商的能力和特性、本工厂发行订单的处理方法、对外协厂家的支援和指导不力等实际情况,并采取了相应的对策。

水平3改善了生产日程计划和内部生产进度之间的匹配,将需要采购的零部件分为提前准备和确定准备部分,而针对确定准备的部分,采用在临近最后的时间点上再采购的方式。

水平4推进和外协厂家的同步化、接受和发行订单的EDI化。通过指标达标法的方式和利用计算机系统的警报方式,在事先实施督促和提前修改指示的同时,向外协厂家和供应商表示“确定的订单绝对不会更改”,以取得他们的信任。

水平5对外协厂家说明奖惩方式,在可能的范围内与内部生产保持同步的订单发行方式,并取得他们的理解和支持。在具体执行时,若能保证公正和客观,则可确立订单发行者的威信。

篇4：日企精益生产水平评估清单7

精益生产水平评估清单7(日企)

Ⅶ压缩库存

我们不能被“零库存经营”的说法所迷惑,因为“生产”中必定需要一定的准备时间。为了应对短交货期,企业不能缺少用以缓冲的库存。在彻底消除无用品库存的基础上,我们应该以“保证必要的库存,彻底控制好库存”为实施的方针和基调。

执行课题1直视库存

水平1没有库存的账本,或者虽有数据却不正确,库存状况(品种、数量、场所、金额)不明。对于工厂现在有什么、在哪里、有多少?谁都不是很清楚。对于现场的盘存一季度或一年才搞一次。人们被“库存是恶”的模糊的意识所束缚,有不愿直视库存的倾向。

水平2确立了“保证必要的库存,但严格加以控制”的基本方针,并且开始了对库存状况的调查和把握。账本(理论库存)和实际库存的差异还在5%以上。

水平3100%地掌握了库存状况。账本(理论库存)和实际库存的差异维持在3%以内。运用计算机进行管理。

水平4所有的库存都有相应的责任人,管理水平较高。对重要的品种,设定库存滞留天数(或周转率)目标,实施库存的削减。

水平5库存周转率在同行中居于领先水平。利用条形码管理人出库,能遵守交货期,且质量有保证,被客户判定为免检产品。

执行课题2ABC管理的采用

水平1没有划分ABC,只是适当地进行了库存管理、订单的发行管理。

水平2理解了划分ABC的必要性,并开始划分ABC。同时开始使用计算机,着手制定规则。

水平3根据ABC的划分,规定了不同的订单发行方式、成本计算方式、保管方式的原则,并据此实施订单发行和库存管理。定期地对ABC划分的实绩进行评价和修正。

水平4对于A、B品种中特别重要的零部件,采用“按需(要)确定的准备方式”,没有滞留库存。

水平5处于ABC管理方式稳定的状态,管理水平居同行的前列。这种状态维持了3年以上。

执行课题3订单发行规程化

水平1购买主管对对方言听计从,或全凭经验和感觉随意发行订单。而管理者既不能具体掌握详细情况,也不具有一定的管理水准,对采购主管的话围囵吞枣,没能把握库存不足或过剩的状况。

水平2只按照上级指示的内容发行订单。库存过剩、不足屡屡出现。订单发行没有规范化。已着手建立掌握库存不足或过剩情况的机制。

水平3制定了发行订单的规范;制作了采购工期的一览表;订单发行需取得上司的认可;在交货期之前能够进行督促。

水平4采用了按需(要)确定的准备方式;订单发行的权限明确,建立了认可的体制;采取指标达标法,有计划地进行督促、催促,几乎没有出现库存不足的现象。

水平5制定了小批量、短周期发行订单的规程,定期地进行ABC的划分和工期的变更,做到了库存削减和零欠缺品。能够应对市场的变化,快速发行订单。

执行课题4外部生产准备的规范化

水平1在当场、当时的情况下准备。

水平2按照母公司的要求或者生产执行者的委托人的要求,大量地先行准备,入库保存。

水平3有先行准备零部件的选定和采购工期的基准,据此进行零部件的先行准备。执行者从营业部门获取信息。

水平4定期地修改先行准备零部件的选定基准和采购工期,没有出现库存不足的现象。先行准备零部件的采购量、库存量得到削减。

水平5零部件的先行准备处于良好的状态中,该状态已持续3年以上,规范化深人人心。企业应对市场变化的迅速筹备体制建立起采了。

执行课题5压缩材料库存

水平1材料库存处于无管理状态,放任库存的增加。

水平2已经开始进行库存的现场盘点(品种、数量)和压缩库存的试验性操作。

水平3经常性地实施库存的压缩。生产计划的精确度得到了提高,只采购必要的材料,定期地实施对长期库存的判断和处理。

水平4采购工期缩短,最小限度地采购必需品。

水平5库存周转率居同行的前列,这种状态已维持3年以上。

执行课题6压缩半成品

水平1工序在制产品、半成品库存处于无管理状态。

水平2认识到“应该允许加工部门和装配部门之间的半成品库存,并进行战略性的利用,以应对短交货期,增加获得订单的可能,但是,却不允许部门内部存在工序在制产品。通过现场盘点掌握半成品库存。

水平3确定了应该进行管理的半成品的选定基准和适当的库存水准。对于半成品库存控制的机制,从根本上制定了修正计划。

水平4确立了控制半成品的系统、组织和制度。

水平5建立了半成品库存控制以及零部件供给中心系统(或制度)。

执行课题7压缩工序之间的滞留库存

水平1库存处于无管理状态,工序之间有大量的在制产品库存。

水平2工厂已经认识到不应该产生工序之间的滞留库存,并通过现场盘点掌握了大量的滞留库存。在对零部件加工完成的中间产晶集中进行管理的条件下,开始了建立排除滞留库存机制的探讨。

水平3进行了适当批量大小的修改以及一部分布局的修改。全公司范围内的工序之间的滞留库存正在削减。

水平4通过小批量化和布局的变更(GT、U字型化、纵向型管理等),工序之间的滞留库存正逐步向零接近。

水平5通过适当保持中间产晶的缓冲库存,实现了工序间滞留库存为零和工厂内无库存工序的目标。这种状态持续3年以上。

执行课题8工厂内部物流的改善

水平1工厂内部物流处于听其自然的管理状态。

水平2工厂开始意识到探讨、改革工厂内部物流的必要性,并实际调查了物流的动向。

水平3部分的工厂内部物流得到了改善。综合物流改善的计划还在具体制定之中。

水平4进行了布局、搬运方法等在内的全工厂物流的综合性改善,并增加了必要的投资。

水平5定期地进行布局等在内的物流改善,持续保持综合性成本的下降。

篇5：日企精益生产水平评估清单8

精益生产水平评估清单8(日企)

ⅦI成本减半

从“I根基的改善”到“Ⅶ压缩库存”的过程中,我们将设计图纸和机械设备作为“既定之物”,从改善对象中排除出去。即使存在这种制约,成本的降低仍然可以达到一个相当高的水平。在1,中,产品构成和基本设计成为既定的制约条件,因而我们应在生产设计以后的改善和对机械设备根本修正的基础上,力争更大的成本降低。

执行课题1易于生产的设计

水平1设计部门和制造现场之间的合作非常缺乏,设计者对于来自现场的“易于生产”的呼声和用户提出的“易于维护”等要求毫不理会,随意地进行设计。

水平2重视设计部门和制造部门之间的合作,并开始努力推倒相互之间无形的壁垒;但目前还停留在发行图纸时召开设计说明会,即单方面地传达制造的注意事项的水平上。

水平3召开由设计部门主持的设计构想说明会,在开发的初期阶段就听取制造现场的信息,力争提高设计水平。

水平4由设计部门主持的设计讨论会定期举行,具备了在初期流动阶段排除质量问题以及缩短交货期的基本体制。

水平5参考同行业的信息和特别许可信息,开发了由设计、制造支撑的世界一流的低成本设计系统。

执行课题2VA/VE活动的推进

水平1完全不知道VA/VE价值分析法。

水平2通过外部信息、讲座等了解到VA/VE的有效性,并就本工厂如何有效地利用以及具体的推进方法进行了探讨。此外,在公司内成立了专门的队伍,开始了启蒙运动。

水平3成立了VA/VE项目小组,开始了有组织的活动。

水平4通过成立全公司的VA/VE委员会,扩大、强化了组织队伍,在全公司范围内对主要的零部件进行了彻底的研究讨论,并开始取得了成本大幅降低的成果。

水平5VA/VE委员会在构思设计的阶段就参与进来,制定了成本最小化、交货期最短化的具体实施计划。像这种有组织的活动已经持续3年以上。

执行课题3成本数据库的制作

水平1成本数据没有被记录和整理,或者处于分散的、个别的保管状态,谁都无法方便地参考利用。

水平2企业已经开始了成本数据的集中和整理,同时还开始学习成本数据库的构建和运用。

水平3企业以比较容易获取的最近阶段的成本数据为中心开始进行数据的集中整理。与此同时,完善了项目小组等的组织体系,进一步推进和确立了成本数据库的构建。

水平4对主要的产品或零部件,根据以往的制造实绩完成了数据库的建设,并在系统上运行。由于能实时、准确地进行更新,可靠性高,为精确计算报价和成本管理等有效地利用。

水平5建立了全部产品或零部件的成本数据库,经常进行维护更新,以此为基础不断推进成本的大幅下降。

执行课题4通用零部件的扩大

水平1完全按照顾客的要求,形成产品系列、零部件群的构成,产品的品种没有一定的规律,因而呈现出多样化。结果使企业的设计、计划、准备和生产实施等变得复杂、混乱,并表现出库存的膨胀、交货期的混乱,或者出现质量问题,这些都是成本增加的主要原因。

水平2通过对产品系列的根本的修正,着手削减零部件的种类;同时也开始

制定有关标准晶的规程。

水平3通过削减主要式样的单元盘种类,继续推进系统的、零部件种类的削减活动。同时,开始开展了推进标准化体制的活动。

水平4削减选择性单元盘、个别单元盘、零部件、原材料等的种类。

水平5以全公司所有零部件为对象推进标准化的实施,扩大通用品,彻底削减日常生产零部件或采购零部件的种类。

执行课题5零部件数量的削减

水平1根据工厂内外的情况照章办事,大量使用在无计划状况下生产的零部件。无法挪用的零部件被分散在零部件仓库、工序场地及其他地方,其中大部分成为长期库存。

水平2企业对零部件敷量的无限制增多带来弊害有了深刻的认识,并开始呼吁重视削减零部件数量。

水平3通过对构造以及机能方面的修正和总结的近似系统的方法开始了削减零部件数量的努力。以制定的削减目标为指南,尽可能地追求外部所要求的式样书和技术的可能性,以及外部资源等多方面实施的可能性,并迅速地投入到具体的执行之中。

水平4通过新技术以及对市场标准晶的采用,从根本上9J减零部件数量。

水平5领先于同行业,确定、稳固了以省的零部件设计为基本方针的产品设计体系。

执行课题6削减工时

水平1面对现在的制造设备、工序编制和布局,却仍然按照以前的工序步骤和作业方法进行加工、装配作业,而没有人提出任何的疑问。

水平2注意到工序数量的多少在很大程度上影响着成本和交货期以及关于“工序编制的状况”,并打破惯例,开始了根本性的探讨。

水平3开始建立工序编制委员会等的组织体制,对所有产品重新进行认识、修正。与此同时,还建立了教育体制,开始讲授工序编制所必需的知识、技术和技能。

水平4针对全体人员,进行包括装配工序在内的削减总工时或实施工序联合的教育培训。

水平5在进行新设计或改良设计时,把是否能够削减工序作为设计讨论会的重点,并连续3年以上有效地发挥作用。

执行课题7设备的灵活性和工序的重新编制

水平1对于利用“单位时间生产量大的笨重型机械设备”的持续的生产活动没有任何疑问。为了应对多种少量短交货期生产的要求,在计划和制造上都不切实际地追求大生产量,因而也带来在制产品过多和产品的积压。

水平2从“整体最优”的观点看待根据笨重型机械设备制定的工序编制,就会发觉它并没有带来效率,(而是使效率降低),并在进行全面修正的前提下开始了研究讨论。

水平3终于认识到“生产不能销售的产品对整个工厂都是重大的损失,只会带来库存的增加和成本的恶化;最好的方式就是适时地生产畅销的或预计好销的产品”,因而开始探索对机械设备、工序布局等进行改善的需求和要求,并开始实施。

水平4通过机械设备的小型化、低价格,来提高对开工率变化风险的应变能力,对于生产品种的改变,也可通过工序、机械设备灵活的改组替换进行应对。此外,针对最大限度地把由某机械设备的故障引起的不良影响局部化等的措施,以及技术的可能性进行了彻底的探讨。

水平5在生产品种的QO分析上,实施了以多种少量乃至变量生产产品为对象的小型、低价格设备的再定位和U字型生产线、单元生产线及其他的工序编制的改革。对于中量或大量继续生产品种,企业也从“整体最优”的

观点对最合适的生产设备和工序编制在根本上进行了认识和修正。

执行课题8合作管理

水平1营业、设计、制造、管理等各部门各自为政,各自为内部的调整倾注了大量的精力,而从工厂整体来看,由于缺乏合作,导致作业重复、冲突,或者重要信息没有传达,并因此出现浪费和损耗。

水平2通过实施“易于生产的设计”、“VA/VE推进”等,以设计、制造、销售等之间关系的改善为基础,提出了更高的改善目标,在全工厂范围内大规模推进“业务流程的分析”和“业务的并行化”以及“排除阻碍部门间合作的主要因素”的活动。

水平3站在“业务流程应该从全工厂角度出发进行最优化”的观点,利用CE技法,重新进行构建,逐步实现业务效率的提高和管理成本的降低。

水平4从各工厂的最优化到精简多个事务所后的全公司最优化,继续推进业务流程的重组。

水平5力争使包括顾客、采购和外协厂家、甚至物流业者在内的整个生产量得到质的提高,不断推进在多个企业合作下的业务流程的重组。