日企精益生产水平评估清单6

篇2：日企精益生产水平评估清单7

精益生产水平评估清单7(日企)

Ⅶ压缩库存

我们不能被“零库存经营”的说法所迷惑,因为“生产”中必定需要一定的准备时间。为了应对短交货期,企业不能缺少用以缓冲的库存。在彻底消除无用品库存的基础上,我们应该以“保证必要的库存,彻底控制好库存”为实施的方针和基调。

执行课题1直视库存

水平1没有库存的账本,或者虽有数据却不正确,库存状况(品种、数量、场所、金额)不明。对于工厂现在有什么、在哪里、有多少?谁都不是很清楚。对于现场的盘存一季度或一年才搞一次。人们被“库存是恶”的模糊的意识所束缚,有不愿直视库存的倾向。

水平2确立了“保证必要的库存,但严格加以控制”的基本方针,并且开始了对库存状况的调查和把握。账本(理论库存)和实际库存的差异还在5%以上。

水平3100%地掌握了库存状况。账本(理论库存)和实际库存的差异维持在3%以内。运用计算机进行管理。

水平4所有的库存都有相应的责任人,管理水平较高。对重要的品种,设定库存滞留天数(或周转率)目标,实施库存的削减。

水平5库存周转率在同行中居于领先水平。利用条形码管理人出库,能遵守交货期,且质量有保证,被客户判定为免检产品。

执行课题2ABC管理的采用

水平1没有划分ABC,只是适当地进行了库存管理、订单的发行管理。

水平2理解了划分ABC的必要性,并开始划分ABC。同时开始使用计算机,着手制定规则。

水平3根据ABC的划分,规定了不同的订单发行方式、成本计算方式、保管方式的原则,并据此实施订单发行和库存管理。定期地对ABC划分的实绩进行评价和修正。

水平4对于A、B品种中特别重要的零部件,采用“按需(要)确定的准备方式”,没有滞留库存。

水平5处于ABC管理方式稳定的状态,管理水平居同行的前列。这种状态维持了3年以上。

执行课题3订单发行规程化

水平1购买主管对对方言听计从,或全凭经验和感觉随意发行订单。而管理者既不能具体掌握详细情况,也不具有一定的管理水准,对采购主管的话围囵吞枣,没能把握库存不足或过剩的状况。

水平2只按照上级指示的内容发行订单。库存过剩、不足屡屡出现。订单发行没有规范化。已着手建立掌握库存不足或过剩情况的机制。

水平3制定了发行订单的规范;制作了采购工期的一览表;订单发行需取得上司的认可;在交货期之前能够进行督促。

水平4采用了按需(要)确定的准备方式;订单发行的权限明确,建立了认可的体制;采取指标达标法,有计划地进行督促、催促,几乎没有出现库存不足的现象。

水平5制定了小批量、短周期发行订单的规程,定期地进行ABC的划分和工期的变更,做到了库存削减和零欠缺品。能够应对市场的变化,快速发行订单。

执行课题4外部生产准备的规范化

水平1在当场、当时的情况下准备。

水平2按照母公司的要求或者生产执行者的委托人的要求,大量地先行准备,入库保存。

水平3有先行准备零部件的选定和采购工期的基准,据此进行零部件的先行准备。执行者从营业部门获取信息。

水平4定期地修改先行准备零部件的选定基准和采购工期,没有出现库存不足的现象。先行准备零部件的采购量、库存量得到削减。

水平5零部件的先行准备处于良好的状态中,该状态已持续3年以上,规范化深人人心。企业应对市场变化的迅速筹备体制建立起采了。

执行课题5压缩材料库存

水平1材料库存处于无管理状态,放任库存的增加。

水平2已经开始进行库存的现场盘点(品种、数量)和压缩库存的试验性操作。

水平3经常性地实施库存的压缩。生产计划的精确度得到了提高,只采购必要的材料,定期地实施对长期库存的判断和处理。

水平4采购工期缩短,最小限度地采购必需品。

水平5库存周转率居同行的前列,这种状态已维持3年以上。

执行课题6压缩半成品

水平1工序在制产品、半成品库存处于无管理状态。

水平2认识到“应该允许加工部门和装配部门之间的半成品库存,并进行战略性的利用,以应对短交货期,增加获得订单的可能,但是,却不允许部门内部存在工序在制产品。通过现场盘点掌握半成品库存。

水平3确定了应该进行管理的半成品的选定基准和适当的库存水准。对于半成品库存控制的机制,从根本上制定了修正计划。

水平4确立了控制半成品的系统、组织和制度。

水平5建立了半成品库存控制以及零部件供给中心系统(或制度)。

执行课题7压缩工序之间的滞留库存

水平1库存处于无管理状态,工序之间有大量的在制产品库存。

水平2工厂已经认识到不应该产生工序之间的滞留库存,并通过现场盘点掌握了大量的滞留库存。在对零部件加工完成的中间产晶集中进行管理的条件下,开始了建立排除滞留库存机制的探讨。

水平3进行了适当批量大小的修改以及一部分布局的修改。全公司范围内的工序之间的滞留库存正在削减。

水平4通过小批量化和布局的变更(GT、U字型化、纵向型管理等),工序之间的滞留库存正逐步向零接近。

水平5通过适当保持中间产晶的缓冲库存,实现了工序间滞留库存为零和工厂内无库存工序的目标。这种状态持续3年以上。

执行课题8工厂内部物流的改善

水平1工厂内部物流处于听其自然的管理状态。

水平2工厂开始意识到探讨、改革工厂内部物流的必要性,并实际调查了物流的动向。

水平3部分的工厂内部物流得到了改善。综合物流改善的计划还在具体制定之中。

水平4进行了布局、搬运方法等在内的全工厂物流的综合性改善,并增加了必要的投资。

水平5定期地进行布局等在内的物流改善,持续保持综合性成本的下降。

篇3：日企精益生产水平评估清单8

精益生产水平评估清单8(日企)

ⅦI成本减半

从“I根基的改善”到“Ⅶ压缩库存”的过程中,我们将设计图纸和机械设备作为“既定之物”,从改善对象中排除出去。即使存在这种制约,成本的降低仍然可以达到一个相当高的水平。在1,中,产品构成和基本设计成为既定的制约条件,因而我们应在生产设计以后的改善和对机械设备根本修正的基础上,力争更大的成本降低。

执行课题1易于生产的设计

水平1设计部门和制造现场之间的合作非常缺乏,设计者对于来自现场的“易于生产”的呼声和用户提出的“易于维护”等要求毫不理会,随意地进行设计。

水平2重视设计部门和制造部门之间的合作,并开始努力推倒相互之间无形的壁垒;但目前还停留在发行图纸时召开设计说明会,即单方面地传达制造的注意事项的水平上。

水平3召开由设计部门主持的设计构想说明会,在开发的初期阶段就听取制造现场的信息,力争提高设计水平。

水平4由设计部门主持的设计讨论会定期举行,具备了在初期流动阶段排除质量问题以及缩短交货期的基本体制。

水平5参考同行业的信息和特别许可信息,开发了由设计、制造支撑的世界一流的低成本设计系统。

执行课题2VA/VE活动的推进

水平1完全不知道VA/VE价值分析法。

水平2通过外部信息、讲座等了解到VA/VE的有效性,并就本工厂如何有效地利用以及具体的推进方法进行了探讨。此外,在公司内成立了专门的队伍,开始了启蒙运动。

水平3成立了VA/VE项目小组,开始了有组织的活动。

水平4通过成立全公司的VA/VE委员会,扩大、强化了组织队伍,在全公司范围内对主要的零部件进行了彻底的研究讨论,并开始取得了成本大幅降低的成果。

水平5VA/VE委员会在构思设计的阶段就参与进来,制定了成本最小化、交货期最短化的具体实施计划。像这种有组织的活动已经持续3年以上。

执行课题3成本数据库的制作

水平1成本数据没有被记录和整理,或者处于分散的、个别的保管状态,谁都无法方便地参考利用。

水平2企业已经开始了成本数据的集中和整理,同时还开始学习成本数据库的构建和运用。

水平3企业以比较容易获取的最近阶段的成本数据为中心开始进行数据的集中整理。与此同时,完善了项目小组等的组织体系,进一步推进和确立了成本数据库的构建。

水平4对主要的产品或零部件,根据以往的制造实绩完成了数据库的建设,并在系统上运行。由于能实时、准确地进行更新,可靠性高,为精确计算报价和成本管理等有效地利用。

水平5建立了全部产品或零部件的成本数据库,经常进行维护更新,以此为基础不断推进成本的大幅下降。

执行课题4通用零部件的扩大

水平1完全按照顾客的要求,形成产品系列、零部件群的构成,产品的品种没有一定的规律,因而呈现出多样化。结果使企业的设计、计划、准备和生产实施等变得复杂、混乱,并表现出库存的膨胀、交货期的混乱,或者出现质量问题,这些都是成本增加的主要原因。

水平2通过对产品系列的根本的修正,着手削减零部件的种类;同时也开始

制定有关标准晶的规程。

水平3通过削减主要式样的单元盘种类,继续推进系统的、零部件种类的削减活动。同时,开始开展了推进标准化体制的活动。

水平4削减选择性单元盘、个别单元盘、零部件、原材料等的种类。

水平5以全公司所有零部件为对象推进标准化的实施,扩大通用品,彻底削减日常生产零部件或采购零部件的种类。

执行课题5零部件数量的削减

水平1根据工厂内外的情况照章办事,大量使用在无计划状况下生产的零部件。无法挪用的零部件被分散在零部件仓库、工序场地及其他地方,其中大部分成为长期库存。

水平2企业对零部件敷量的无限制增多带来弊害有了深刻的认识,并开始呼吁重视削减零部件数量。

水平3通过对构造以及机能方面的修正和总结的近似系统的方法开始了削减零部件数量的努力。以制定的削减目标为指南,尽可能地追求外部所要求的式样书和技术的可能性,以及外部资源等多方面实施的可能性,并迅速地投入到具体的执行之中。

水平4通过新技术以及对市场标准晶的采用,从根本上9J减零部件数量。

水平5领先于同行业,确定、稳固了以省的零部件设计为基本方针的产品设计体系。

执行课题6削减工时

水平1面对现在的制造设备、工序编制和布局,却仍然按照以前的工序步骤和作业方法进行加工、装配作业,而没有人提出任何的疑问。

水平2注意到工序数量的多少在很大程度上影响着成本和交货期以及关于“工序编制的状况”,并打破惯例,开始了根本性的探讨。

水平3开始建立工序编制委员会等的组织体制,对所有产品重新进行认识、修正。与此同时,还建立了教育体制,开始讲授工序编制所必需的知识、技术和技能。

水平4针对全体人员,进行包括装配工序在内的削减总工时或实施工序联合的教育培训。

水平5在进行新设计或改良设计时,把是否能够削减工序作为设计讨论会的重点,并连续3年以上有效地发挥作用。

执行课题7设备的灵活性和工序的重新编制

水平1对于利用“单位时间生产量大的笨重型机械设备”的持续的生产活动没有任何疑问。为了应对多种少量短交货期生产的要求,在计划和制造上都不切实际地追求大生产量,因而也带来在制产品过多和产品的积压。

水平2从“整体最优”的观点看待根据笨重型机械设备制定的工序编制,就会发觉它并没有带来效率,(而是使效率降低),并在进行全面修正的前提下开始了研究讨论。

水平3终于认识到“生产不能销售的产品对整个工厂都是重大的损失,只会带来库存的增加和成本的恶化;最好的方式就是适时地生产畅销的或预计好销的产品”,因而开始探索对机械设备、工序布局等进行改善的需求和要求,并开始实施。

水平4通过机械设备的小型化、低价格,来提高对开工率变化风险的应变能力,对于生产品种的改变,也可通过工序、机械设备灵活的改组替换进行应对。此外,针对最大限度地把由某机械设备的故障引起的不良影响局部化等的措施,以及技术的可能性进行了彻底的探讨。

水平5在生产品种的QO分析上,实施了以多种少量乃至变量生产产品为对象的小型、低价格设备的再定位和U字型生产线、单元生产线及其他的工序编制的改革。对于中量或大量继续生产品种,企业也从“整体最优”的

观点对最合适的生产设备和工序编制在根本上进行了认识和修正。

执行课题8合作管理

水平1营业、设计、制造、管理等各部门各自为政,各自为内部的调整倾注了大量的精力,而从工厂整体来看,由于缺乏合作,导致作业重复、冲突,或者重要信息没有传达,并因此出现浪费和损耗。

水平2通过实施“易于生产的设计”、“VA/VE推进”等,以设计、制造、销售等之间关系的改善为基础,提出了更高的改善目标,在全工厂范围内大规模推进“业务流程的分析”和“业务的并行化”以及“排除阻碍部门间合作的主要因素”的活动。

水平3站在“业务流程应该从全工厂角度出发进行最优化”的观点,利用CE技法,重新进行构建,逐步实现业务效率的提高和管理成本的降低。

水平4从各工厂的最优化到精简多个事务所后的全公司最优化,继续推进业务流程的重组。

水平5力争使包括顾客、采购和外协厂家、甚至物流业者在内的整个生产量得到质的提高,不断推进在多个企业合作下的业务流程的重组。

篇4：日企精益生产水平评估清单

精益生产水平评估清单1(日企)

I根基的改善

好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。工厂也是一样,当它的根基处于健康的状态时,才有可能实施QCD的改善。但是欲速则不达,让我们首先从眼前的事情开始做起吧。

执行课题1以高层为主导进行工厂现场巡视

水平1工厂高层几乎不去现场。出现了问题、不良现象都无人问津,或者虽然提出了改善的方案,但都是不了了之。

水平2工厂高层1天巡视现场1次以上。

水平3工厂高层每天定时去最终工序检查进度。

水平4将巡视现场与排除不良、进行改善相联系,想办法解决问题。

水平5按照工厂高层的指示,PDCA的管理能经常地循环实施。

执行课题2整理

水平1必要的和不需要的东西混杂在一起,空间被无用的东西占去很大一部分。

水平2让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的(为什么?)以及实施的办法,并制定了执行计划。

水平3将无用的东西作废弃处理。

水平4把陈旧的、没有用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。对于必需品的维护,重新改版、制定了执行计划。进一步废除旧的广告传单等。

水平5进一步地对手册进行了整理,制定了防止再次发生的对策,并得以固定下来。

执行课题3整顿

水平1不知道什么东西放在哪里,寻找的时间很多。是什么,在哪里,哪一个,谁也不很清楚。

水平2以仓库为主要对象,原材料、采购的零部件和储藏晶的整顿已完成。大家都知道什么东西放在哪里。在需要的时候,零部件能够容易且安全地出、入库。材料的损耗也显著减少。

水平3对于在制品的整顿完成了。对于批次的进展状况和移动情况,大家都能一目了然。对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间,大家都有一定的认识。

水平4对于工具、测试仪器的整顿完成了,做到了“容易拿出来,放进去,不容易损伤,没有歪斜,不易弄脏”。

水平5对于账本、票据、图纸和资料及事务用品的整顿完成了。大家能马上拿出需要的文件。

执行课题4清扫、检点、整备

水平1地板上到处是油渍、棉纱、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。机械、设备有污溃,随意放置。

水平2对地板,地板与墙壁的接触点,台阶等隐蔽处,机械和设备等,进行了初期的大扫除。对墙壁与天井等相交的墙面、水的设施、厕所等制定了初期的清扫计划。

水平3针对碎屑的随意丢弃,工具、手套和棉纱及其他的随意放置,开关部位随意打开后不关等制定了“3不随意”并固定下来。

水平4机械的褶动部位、旋转部位、工具、测试工具的清扫和检点整备的执行被固定下来。

水平5对于机械设备的内部、润滑油系统、油压系统、空压系统、冷却水系统、电气系统、给排水系统等“难于清扫检点的地方”,实施了清扫、检点、整备,并持续努力断绝垃圾、污溃的发生源。在车间现场走动时,鞋子、衣服上几乎不粘污溃物。

执行课题53直3现

水平1当问题发生时,向现场主管询问相关事由,并让他们提供数据。但实际上脑子里已有“理当如此”、“应该是这样”的先人为主的想法。分析数据也不能抓住真正的原因。随着时间的流逝,问题仍然躺在杂草丛中。

水平2接到问题的报告后,立即赶往现场。直接观察实物,或用手触摸,总之,动用5个感官努力把握现状。尽可能地排除先人为主的想法,而直接面对现实,努力把握原因。

水平3对操作人员进行机械设备的结构、动作原理以及设定基准生产条件的根据等“规则”的教育,使操作人员在理解的基础上进行操作。确实找到了异常发生的原因和处理办法。

水平4向现场管理者和操作者传授“为什么?为什么分析”的方法,展开“5次为什么运动”(也可采取其他行之有效的办法)。

水平5向全体员工传授根据5W1H把握各个层次的现象并进行描述的方法,和把现象和规则进行对照来解释原因的方法。在操作人员当中,培养那些理解力和运用能力都较强的人才,在排除除异常原因方面取得了成绩。

执行课题6目视管理

水平1任何东西都是乱七八糟。对于工序间滞留品滞留的原因,加工的步骤,除了具体的操作者以外谁也不清楚。设备在发生故障时也难被发觉,在生产过程中不良品随意流向后序工序。

水平2以材料仓库为对象实施了目视管理。在制造现场,对工具、测试仪器、手套、棉纱、润滑油、操作油等,也在实施目视管理。

水平3在进度管理板、移动单或实物单上进行目视管理,使得不同批次的开始、完成计划和进度一目了然。滞留品以及滞留原因也是清清楚楚。

水平4建立了在机械设备发生故障时能迅速通知异常的体制,即使在远处,工作人员也能把握异常情况。

水平5出现异常发生的信号时,工作人员毫不疏忽,能敏捷地捕捉它并采取迅速的行动。“一旦发觉,立即行动”的认识固定下来了。

执行课题7杜绝浪费

水平1何谓浪费?几乎所有的人对此都没有概念。工厂到处都潜藏着浪费,可谁也没意识到。

水平2展开了杜绝浪费的启蒙运动,全体员工对于浪费有一定的理解。

水平3各车间开展了“挖掘浪费”的运动。以所在车间和工序为对象,通过各自的努力开展“杜绝浪费”的运动。

水平4学习杜绝浪费的技巧,并向更高层次的浪费挑战。此外,还应该跨部门实施杜绝浪费的活动。

水平5在全工厂实施“杜绝浪费竞赛”,发表各自的成果,并对优胜者进行表彰、奖励。让“发现浪费的眼睛”和”杜绝浪费的技巧”的活动得到发扬。使杜绝浪费作为我工厂的文化被完全固定下来。

执行课题8凡事彻底

水平1不打招呼,没穿鞋也不在乎。此外自我封闭,缺乏“互相交流”的开放式气氛。对于决定好的事情、约定,以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光说”、“光做”、“不好好收拾”等,不管做什么都不彻底是工厂的风气。

水平2逐渐地对上级,下级,同事,公司外的人,对所有的人都能愉快地打招呼了。

水平3能够认真谨慎地使用零部件、账本、机械设备,工具、测试工具以及其他东西。能够认真地完成作业。全体员工懂得了提高作业速度并不等于是“牺牲谨慎”。“认真谨慎”成为值得骄傲的工厂文化而深人人心。

水平4“遵守相互的约定”、“履行大家一致达成的事情”、“接受指示后就要负责地执行”等作为工厂的座右铭,不断地对员工进

行教育培训,为尽可能把工作做得彻底而继续努力。

水平5安装机械后再次确认“行了吗”?零部件安装后确认位置是否适当?操作按钮按了后确认有无异常,写好票据后确认有无差错等等,即做完叶件事后还应进行确认、总结,而不是做完就万事大吉。还有,一系列的作业完成后,应清扫油污、碎屑,检点机械设备的状态,做好要求的报告等等,认真做好最后的“收拾”。像这样的“总结”、“收拾”,有必要作为一个良好的习惯对员工进行彻底的教育、培训。