集团公司员工绩效考核管理工作程序
集团公司员工绩效考核管理工作程序
1种类
1.1新员工试用期转正定级考核
1.2员工季度考核及年终考核(与第四季度考核合并)
2工作程序
2.1新员工转正定级考核
A.新员工要经过三个月的试用期,在此期间须进行新员工入职培训并通过培训考核;
B.新员工在试用期间可以依照公司员工考勤管理制度请事假和病假,但试用期将按请假天数顺延;员工如果在试用期内请假时间超过一个月的,将被视为自动离职;试用期间无故旷工、迟到或早退累计三次的公司将予以辞退;
C.人力资源部在新员工试用期满后一周内下发《试用期员工转正定级考核表》,部门主管根据新员工于试用期内在岗位适应性、业务能力、工作主动性及团队精神等方面的表现公正地写出评语并对该员工转正与否及工资定级情况提出部门建议;
D.人力资源部安排进行新员工转正考核面谈,根据该员工的转正考核结果做出同意转正定级、延长试用或不拟录用的决定,签署人力资源部部门意见后报请总经理批准;
E.考核表经总经理批准同意后生效,人力资源部与转正员工签订劳动合同,正式聘任。
F.在试用期内,对明显不适合某岗位或不适合录用的员工,试用部门可以提前向人力资源管理部门提交报告,经部门主管及人力资源部经理批准后,安排在其他岗位试用或提前辞退该员工;
G.转正定级考核应自该员工试用期满起十五个工作日内完成。
2.2季度考核及年终考核
A.自评。每季度结束后第一个工作日,人力资源部向各部门员工发放《季度考核表》(《年终考核表》),由员工本人填写,作为部门考核的依据;
B.部门主管考核。部门主管根据《季度考核表》(《年终考核表》)中员工自评情况及其平时工作表现,客观公正地进行评分并写出评语;
C.复核。人力资源部经理根据上述考核结果,联系该员工的日常表现、考勤及培训情况,客观公正的写出复核评语。中高级员工考核表须上报总经理批准;
D.季度(年终)考核结果将成为季度(年终)奖金发放的主要依据,成绩良好者岗位奖金可适当上浮,成绩欠佳者可适当下调;
E.员工考核成绩低下,经岗位调整或培训后仍在考核中处于较低水平者,公司可能与员工终止劳动合同;
F.考核时间。季度考核及年终考核应于每季度结束后第一个工作日起十五个工作日内完成。
2.3考核结果分析
集团人力资源部应于季度(年终)考核结束以后,于《总经理人事季报》中对整体考核情况进行分析,同时应对自身人力资源管理有效性进行评价,发现不足以实现持续改进。
篇2：公司绩效考核程序（7）
公司绩效考核程序(七)
1.目的:使绩效考核透明化,减少绩效考核的随意性,激励员工为实现公司目标做贡献。
2.适用范围:适用于作业人员。
3.相关文件:《成本管理程序》
4.定义:
4.1作业人员:指依据单位主管指令,执行某项作业的人员,通常是某过程的执行人。包括操作员,检验人员,保养人员等。
4.2管理人员:依据公司单位划分,为过程的品质目标达成情况负责的人。通常管理人员不是该过程的作业人员。
5.员工绩效、奖金、公司利润关系图:
6.总则:
6.1作业人员的绩效评分按月进行。作业人员月绩效奖应与过程奖金分开设置。
6.2管理人员的绩效评分对应所负责的过程目标的表现,每年进行一次。
6.3公司为不同过程,依据其在实现公司目标中的重要性,确定适当的奖金。过程奖金应按80:20的比例分发给管理人员和作业人员。
6.4作业人员绩效=品质意识+品质知识+作业贡献+直接主管印象分+改善贡献,其中前四项的总和为100。
6.5作业人员月绩效奖=(作业人员绩效-90)/100*该作业人员月基本工资。若计算结果为负值,则该作业人员丧失该月月奖金。
7.绩效评分各分项:
7.1品质意识(30分):
7.1.1品质意识指员工对品质目标、公司流程、产品规格的关注程度。品质意识得分初始值为30分。以严重扣分事件、轻微扣分事件、及产品品质作为扣分依据。
7.1.2严重扣分事件:表现为不按照SOP操作,遇到问题也不向上级反映。若某员工在某月出现n次该类事件,则该员工该月因严重扣分事件而造成的品质意识分损失为5n。
7.1.3轻微扣分事件:表现为机械地按照指导书操作,不关注作业条件是否仍符合指导书的要求,发现问题也不向上级反映。若某员工在某月出现m次该类事件,则该员工该月因轻微扣分事件而造成的品质意识分损失为3m。
7.1.4若员工不存在严重、轻微扣分事件,则该员工的品质意识评分应在26分至30分之间。由单位主管主导。通过评价员工作业的质量,给出一个分值。如:员工A和B接受过相同的训练,都通过了考核,在工作中都没有出现失误,但操作相同机台,加工同一产品时出现A的良率高,B的良率低的现象,则单位主管应判定A的品质意识高于B的品质意识。
7.1.5单位主管在考核品质意识时应考虑其它单位提供的数据。如:QA在审核时发现某员工不按照SOP操作,也不能提供合理解释,则单位主管应把它当作严重扣分事件,纳入品质意识得分的计算中。
7.1.6单位主管每月应把对员工的品质意识评分传递给人事单位。
7.2品质知识(30分):
7.2.1品质知识指员工对品质目标、公司流程、产品规格的熟悉程度。
7.2.2考核内容依据公司的SOP,包括对相关指导书要求、流程的熟悉程度、对培训课程的理解程度、对公司的品质方针是否理解、对与自己相关的品质目标达成情况了解程度、是否知道相关过程是如何帮助实现公司目标的、是否知道相关过程可能的失效模式,及可能对客户造成的影响。
7.2.3考核方式包括审核,验证、观察等。如在审核时发现某员工不知道公司的品质方针;不知道本单位品质目标达成情况、经过培训并通过考试后,QA在追踪验证时发现该员工并未掌握所讲的技能等,均可认为该员工在相关知识方面欠缺。品质知识评分默认为30分。作业员工每答错一个问题,该员工的品质知识评分被扣除2分。若作业员工无故拒绝回答,则等同于答错,应扣除2分。
7.2.4人事单位负责员工品质知识的考核。品保单位、该员工的主管、或其他单位相关人员应把相关信息传递给人事单位。
7.3作业贡献(30分):
7.3.1作业贡献评分由单位主管主导。凡员工出全勤,则作业贡献评分不得少于20分。凡因事请假超过3天,则评分不得高于20分。
7.3.2员工的作业贡献评分应按照员工的增值活动的时间与总上班时间的比值k来计算。增值活动指该活动可以直接为公司带来利益。计算公式为20+10k。
7.3.3举例:作业员A在三月份工作比较忙,每天上班时间都用于加工客户的产品或按照主管的要求在做实验,则作业员A在三月份的活动都是增值活动,其作业贡献评分应为30分。作业员B在三月份没什么工作,所以他/她把时间都花费在学习上了,则作业员B在三月份的活动都不是增值的,其作业贡献评分应为20分。
7.3.4单位主管每月应把作业贡献评分传递给人事单位。
7.4直接主管印象分(10分)
7.4.1该分值由员工主管酌量给出,反映主管对该员工的评价。直接主管印象分应是4~7分。若超出此范围,单位主管应向最高管理者解释为什么给某员工的印象分特别高,或特别低,取得最高管理者的同意。单位主管每月应把该评分传递给人事单位。
7.5改善贡献
7.5.1改善贡献评分的设置是为了鼓励员工改善公司流程。改善贡献分值不设上限,有品质系统部主导评分。
7.5.2员工的改善提案范围不设限制,但员工应把重点放在提高与自己相关过程的适用性,有效性,及效率上。改善提案的内容应包括主题、问题现状、改善措施、需要花费的成本、可带来的利益。成本应尽可能用金钱来表示,具体见《成本管理程序》。
7.5.3员工投诉:
7.5.3.1员工可以以提案的形式向公司投诉,但应讲明投诉内容。被投诉者不得报复。
7.5.3.2员工投诉,无论多少,每月只可获得1个改善分。若被发现投诉内容不实,则应扣该员工1个改善分。
7.5.3.3投诉内容若经证明属实,品质系统部应向最高管理者汇报投诉内容,请最高管理者裁决,同时及时向投诉者传达投诉处理情况。
7.5.4对于纠正程序文件文字的提案,改善分以纠正的程序数目计算,每改正一个程序文件,该员工获得1个改善分。
7.5.5对于程序步骤的改善,每被批准一个,该员工可得3个改善分。
7.5.6员工可请单位主管把改善提案转交给品质系统部,或直接把提案交给品质系统部。
7.5.7品质系统部若发现提案内容不合适,应向提案者解释为什么不合适,取得提案者的理解,不得置之不理。若提案者不接受品质系统部提供的解释,品质系统部、或提案者、或提案者的直接主管,均可把该争议上报最高管理者,请最高管理者做出裁决。
7.5.8品质系统部每月应把改善贡献的评分汇总给人事单位。
7.6人事处理:
7.6.1人事单位每月应把员工的绩效汇总,以作为作业员工奖金分发的依据,并每月向最高管理者汇报。
7.6.2绩效考核应透明化。单位主管应每月从人事单位取得其员工具体的绩效分值,传达给每个员工,并向该员工解释其绩效评分各分值是如何取得的。
8.管制表单:无
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