集团公司员工薪酬方案

篇2：某公司薪酬制度方案

某公司薪酬制度方案

Ⅰ、目的

　　1 适当拉大工资差距，加强员工激励力度，促进公司效益增长。

　　2 降低人员流动率;淘汰绩效差的员工。

　　3 短期激励和长期激励相结合;防止高级人才的流动。

Ⅱ、基本思路

　　1 按岗按劳按效取酬，由销售与服务利润额和收入确定工资。

　　2 公司执行以岗位工资加效益工资及考核工资为主的工资制度。

　　3 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。

　　4 拉开营业部门内部员工工资差距，激励绩效好的员工，淘汰绩效差的员工。

　　5 参照劳动力市场工资指导价位合理确定职能部门工资标准和工资差距。

Ⅲ. 设计薪酬原则

　　1 公平性原则

　　对内公平： 员工工作业绩与所获得报酬对等; 公司内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。

　　对外公平： 员工报酬与本地区同行业的其他人相比，要有相应的竞争力。

　　2 效益优先原则

　　销售部门与服务部门工资必须体现效益优先的原则，以个人为公司创造的效益决定个人的薪酬。多劳多得，不劳不得。

　　3 激励限度原则

　　同一岗位，设若干等级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间，降低员工流失率。新入职员工设计试用期工资，体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。

　　薪酬福利上升要确保公司正常的利润周期。遵守 “企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”;“企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长” 的原则。

Ⅳ. 薪酬激励模式

　　1.基本定位：

　　低底薪，高激励，兼顾企业发展与实际现状的需要。

　　2.激励分层：

　　高层施行年薪制。

　　营销部、服务部所属各岗位施行以业绩考核为基础的薪酬方案。

　　综合部、财务部、客服部及各后勤岗位施行以岗位考核为基础的薪酬方案。

　　Ⅴ. 年薪制岗位具体实施方案：

　　1 目的

　　为了强化公司高层管理人员的激励与约束机制，充分调动高层管理人员的工作积极性，促使高层管理人员共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展。

　　2 适用范围

　　适用于公司高级管理人员(包括总经理、总会计师、各品牌公司总经理、总公司市场部经理、总经理助理及其他特批人员)。

　　3 实施基本原则：

　　对实施年薪制的人员签订经营目标责任书，进行经营目标责任考核。

　　4 年薪确定

　　年薪=基本年薪(每月预提工资)+风险年薪

　　5 年薪的支付与管理

　　5.1 实际年薪制后，月薪按年度基薪额平均发放。

　　5.2 年终审计考核后，按本办法结算各人实际应得的风险年薪，风险年薪分当年支付和长远支付两部分分期支付，其中：

　　a. 当年支付(风险年薪的70%)部分，以现金形式支付给本人。

　　b. 长远支付(风险年薪的30%)部分，三年任期届满一年后一并支付。(按银行同期存款计息)

　　5.3 年薪在公司当年工效挂钩工资中列支，在发放当期由企业财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。

　　5.4 聘任期内，实行年薪人员由于个人辞职或严重违规违纪，而被辞退等非正常原因离任时，将自动失去风险年薪中的长远支付部分和未支付的基薪，直至追究其法律责任。

　　5.6 实行年薪人员在离任后一年内，从事有损公司利益事宜的，将自动失去风险年薪中的长远支付部分，直至追究其法律责任。

　　6 绩效考核评价指标及确定程序

　　6.1 评价绩效的指标分考核指标和考评指标。

　　6.2 考核指标为：营业收入、利润额、公司费用等。

　　6.3 考评指标为：工作有效性、销售服务质量、客户投诉、团队意识(集团重点工作配合)等。

　　6.4 经理人考核(评)目标确定后，由公司与各经理人签定目标考核责任书。

　　Ⅵ. 其他岗位工资方案

　　1目的：

　　为了强化员工的激励与约束机制，充分调动整体员工的工作积极性，促使各级各类员工与企业共同承担风险，注重充分发挥各岗位的作用，以实现企业的持续稳健发展。

　　2 适用范围

　　本办法适用于除年薪制岗位的其它所有岗位员工。

　　3.销售部薪金计算方法

　　3.1工资构成

　　月薪 = 基础薪酬 + 岗位工资 + 绩效工资

　　3.2 基础工资

　　基本工资为400元。

　　3.3 岗位工资

　　销售部各级别岗位薪酬标准表 (元/月)

　　岗位等级 适用范围 档次标准

　　A级 部长或总监 一档 600二档 500三档 400

　　B级 销售经理市场部经理计划员 一档 400二档 300三档 200

　　3.4 绩效工资

　　3.4.1销售顾问：按本人销售车辆、利润、为市场部交车数量提成;销售总监或部长、销售经理、计划员、库管员、咨询员、广告宣传员：均按本部门销售车辆、交市场部车辆提成.

　　3.4.2 加装工：本公司加装毛利额提成。

　　3.4.3市场部经理、市场销售员：按本公司市场部销售车辆提成。(见附表1)

　　4.服务部薪金计算方法

　　4.1工资构成

　　月薪 = 基础薪酬 + 岗位工资 + 绩效工资 + 工龄工资

　　4.2 基础工资

　　基本工资400元。

　　4.3 岗位工资

　　服务部各级别岗位薪酬标准表 (元/月)

　　岗位等级 适用范围 档次标准

　　A级 部长或总监 一档 600二档 500三档 400

　　B级 服务经理 技术经理或车间主任 备件经理 一档 400二档 300三档 200

　　4.4 绩效工资(见附表2)

　　4.5工龄工资

　　工作年限以公司成立之日(每年8月1日)和1月1日为统计日，计算标准为：工龄工资额=工作年限×10元/月/人

　　5.综合部、客服部、财务部、人力资源部等职能部门薪金计算方法

　　5.1工资构成

　　月薪 = 基础薪酬 + 岗位工资 + 考核工资 + 工龄工资 + 职称津贴

　　5.2 基础工资

　　基本工资为400元。

　　5.3 岗位工资及考核工资

　　综合部、客服部、人力资源部各岗位工资一览表

　　岗位等级 适用范围 岗位工资档次标准 考核工资

　　B级 主管级 一档 500二档 400三档 350四档 300 700

　　C级 职员 一档 400二档 300三档 200四档 100 600

　　财务部各岗位工资一览表:

　　岗位 岗位工资档次标准 考核工资

　　主管 一档 500二档 400三档 350四档 300 700

　　会计 一档 450二档 350三档 300四档 250 700

　　出纳 一档 400二档 300三档 200四档 100 600

　　收银 一档 300二档 200三档 100四档 50 600

　　5.5工龄工资：

　　工作年限以公司成立之日(每年8月1日)和1月1日为统计日，计算标准为：工龄工资额=工作年限×10元/月/人

　　5.6技术职称津贴：

　　以公司正式聘任之日起为起薪日，计算标准为：高级职称120元/月，中级职称80元/月，初级职称60元/月。

　　6.市场部薪金计算方法

　　6.1工资构成

　　月薪 = 基础薪酬 + 绩效工资 + 奖金

　　6.2 基础工资

　　基本工资为400元。

　　6.3 绩效工资：提成工资*考核分数

　　提成方法建附表三。

9.薪金管理的其他规定

　　9.1未列名各岗位代职或副职均按对应正职岗位工资标准的80%进行核算。

　　9.2按照统核统发的办法，全体员工工资由公司人力资源部统一管理，每月8日前由人务资源部组织统计各岗位考核情况。

　　9.3在薪金发放当期，由企业财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。

　　9.4工资等级及考核工资的变化参见公司相关制度。

篇3：GW公司薪酬管理方案汇编

摘要

薪酬是一个相当复杂的社会经济现象，它不仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织乃至整个国家的经济发展。因此，一个多世纪以来，薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。今天，薪酬管理已成为现代人力资源管理的重要组成部分。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上还代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，代表了员工个人能力、品性和发展前景。所以，薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。科学合理的薪酬方案能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。同时，薪酬也不再仅仅是简单的对员工贡献的承认和回报，更成为公司战略目标和价值观转化的有力推动工具。因此，建立一个多方共赢、满意度高的薪酬方案是每一个企业进行薪酬设计时的初衷和愿望。

如何设计和建立合理的薪酬方案，如何将薪酬方案与企业战略相结合，如何使薪酬真正成为企业中一种重要的激励因素？这些都是人力资源管理者需要解决的问题。本文就以上述问题为出发点，在对薪酬理论进行研究和探讨的基础上，以GW工程公司薪酬改革方案建立工作的全过程操作实例为依托，详细分析薪酬决定因素的权衡、薪酬方案的选择和制定以及方案实施工具和方法的取舍等环节的工作，对GW工程公司薪酬改革的全过程及新方案予以了全面、真实的再现。希望能为薪酬理论在企业中的实际应用提供有益的探索和借鉴。

GW工程公司是一个转型中的国有企业，本次实施的薪酬改革也可以看作是转型中的国有企业的在薪酬管理方面的探索。笔者有幸参与了GW工程公司薪酬改革的全过程，并参与了薪酬方案的设计，依据GW工程公司的实践写就本文，供有同样管理实践的企业参考实施。

关键词：薪酬、薪酬方案、绩效管理、激励

ABSTRACT

Compensationisaverycomplicatedsocialeconomicphenomenon.Itisnotonlyrelatedtopersonalinterest,butalsoreferstothewholeorganizationandthewholenation’seconomicdevelopment.Therefore,morethanonecenturies,compensationproblemisalwaysthehotproblemwhicheconomicacademeandmanagerialacademeconcern.Nowadays,compensationmanagementhasbecomeaveryimportantpartofmodernHumanResourceManagement.Inemployees’mind,compensationisnotonlytheirpaymenttowork.Itisalsoonbehalfofemployees’value,therecognitionofenterprisestotheiremployeesalongwithemployees’power,characteristicsandprospects.Thus,compensationisnotonlythecashmotivation.Infactithasbecomeacomplicatedmotivationmethodinthecompany’smotivationsystem,includingsuccessmotivationandpositionmotivation.Scientificandreasonablecompensationprogrammecanblazetheemployees’strongworkingdesireandbeoneofthemaindriveofemplyees’fullydevotiontotheirwork.Meanwhile,compensationisnotonlythesimplerecognitionandrewardstotheemployees’contribution.Ithasbeenapowerfulpushingfacilityofthecompany’sstrategyandvalueform.Afterall,establishingawin-winandhigh-satisfactioncompensationprogrammeistheoriginalintentionofacompanywhichbegintodesignthecompensationprogramme.

Howtodesignandestablishthesuitablecompensationprogramme,howtocombinethecompany’sstrategywiththecompensationprogramme,howtomakecompensationbethemotivationfactor?Thesearealltheproblemsthatthecompensationmanagersneedtosolve.Thisthesiswillbaseontheseproblems.Firstlyitwillintroducesomeusefulcompensationtheories,andthendependin*ontheexperienceofestablishingnewcompensationprogrammeforGWProjectCompany,thisthesiswillcarefullyanalyzesthechoicesofcompensationfactors,thechoicesofcompensationprogrammesandthechoicesofactualizationfacilitiesandmethods.Inthisthesis,itgivesafull-scaledescriptionofthecompensationreform

courseandthenewcompensationprogrammeofGWProjectCompany,hopingthatitwillprovidesom*usefulexplorationsfortheotherenterprises.

GWProjectCompanyisatransitionalstate-ownedenterprise.Thiscompensationreformcanbeconsideredasth*usefulexplorationoftransitionalstate-ownedenterpriseinCompensationManagement.IfortunatelytookpartinthewholecourseofGWProjectCompany’sCompensationReformandthedesignationofthecompensationprogramme.Baspxonthep*acticalexperiences,Iwrotethisthesis,tryingtodosometheoreticalandpracticalresearchworkonthiskindofcompanys’compensationreform.

Keywords：Compensation,CompensationProgramme,PerformanceManagement,Motivation

目录

第一章概述(1)

1.1GW工程公司简介(1)

1.2研究的基本思路和文章的结构体系(4)

第二章薪酬设计理论综述(6)

2.1薪酬含义的界定(6)

2.1.1薪酬的定义(6)

2.1.2薪酬的构成(6)

2.1.3薪酬的功能(8)

2.2薪酬设计的基础理论(9)

2.2.1分享经济理论(10)

2.2.2整体薪酬理论(10)

2.2.3薪酬公平理论(11)

2.2.4薪酬激励理论(11)

2.3薪酬方案的分类(14)

2.4薪酬方案的选择(16)

2.5薪酬设计的流程(16)

第三章GW工程公司人力资源、薪酬管理现状与问题分析(18)

3.1GW工程公司人力资源管理现状(18)

3.2GW工程公司人力资源管理存在的问题(19)

3.3GW工程公司薪酬管理现状(20)

3.4GW工程公司薪酬管理问题分析(22)

第四章GW工程公司薪酬改革方案设计(25)

4.1薪酬水平分析(25)

4.2绩效考核――薪酬方案实施的重要支撑配套体系(27)

4.2.1现行绩效考核制度问题综述(27)

4.2.2绩效考核制度方法设计的基本思路(29)

4.2.3新绩效考核制度的基本特点(29)

4.3岗位测评――薪酬等级制定的依据(31)

4.4选择合理的薪酬结构(33)

4.4.1公司员工――岗位技能工资制(33)

4.4.2公司中层管理人员――年薪制............................错误！未定义书签。

4.4.3自助式福利设计....................................................错误！未定义书签。第五章结论..................................................................错误！未定义书签。附录.....................................................................................错误！未定义书签。参考文献................................................................................错误！未定义书签。后记................................................................................错误！未定义书签。

第一章概述

近年来，3P-O模型在人力资源管理中非常流行，所谓3P-O模型，实际上就是工作职位分析（PositionAnalysis）、薪酬管理（PaymentsManagement）、绩效管理（PerformanceManagement）这3个P应当服务于一个O-objective（组织的目标）。这个模型告诉我们：人力资源管理活动虽然纷繁复杂，但其中最需要考虑的关键工作只有3项，那就是围绕组织目标设计和规范工作职位；建立合理的报酬系统；进行合理的业绩评估。3P中，又以薪酬管理最为重要。与组织战略目标协调一致的薪酬制度、合理的薪酬结构、人性化的薪酬管理方式将会为企业吸引高素质人才，激发员工的工作热情，增强组织的竞争力。反之，不合理的薪酬制度及管理方式对于企业的影响则是致命的。因此，从企业整体运营和发展的角度对薪酬体系作战略性思考，设计和构建科学合理的、与企业发展阶段相适应并能与企业文化匹配的薪酬体系及管理流程，以此吸引与留住并有效激励企业发展所需人才，并促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心竞争力，这是关系企业长远发展的关键工作，是值得我们关注和探讨的课题。

本文以薪酬及薪酬理论为切入点，通过对薪酬理论的研究和探讨，探索薪酬管理的一般规律。在此基础上，以GW工程公司薪酬方案建立工作全过程操作实例为依托进行具体的薪酬体系设计。在薪酬设计的过程中重点把握3P-O模型中的主要因素，进行全面的薪酬设计。以期将理论与实践相结合，找出一套适合GW工程公司战略发展的薪酬管理体系。

1.1GW工程公司简介

GW工程公司系其所在集团公司相对控股的二级施工企业，下设建筑工程公司、市政工程公司、航务工程公司、供水公司、机械运输公司、沉箱预制厂等六个基层公司。主营二级土木建筑工程施工，二级航务工程、三级市政工程、三级小型设备安装工程等建设项目的施工。

公司成立至今，各项经济技术指标逐年稳步增长，2004年工程总产值达2.7亿元。GW工程公司1995年被评为辽宁省百强建筑企业，列第37位；1996年

在国家重点工程大窑湾港建设中获全国建筑行业最高奖――“鲁班奖”；1997年通过ISO9002国际质量认证；连续七年获辽宁省、连续十年获大连市“重合同、守信用”单位称号。GW工程公司已逐步发展成为技术力量较为雄厚、技术设备齐全、施工信誉良好的综合性施工企业。

公司现有固定资产5675万元，员工230人，有职称的工作人员117人，其中具有高、中、初级职称的专业技术人员90人，占员工总人数的39%。公司性质为国有企业，目前正处于改制阶段。

总公司下设的几个主要基层公司20**年―2004年的产值和利润情况详见表1-1和表1-2。

表1-1GW工程公司主要基层公司20**年―2004年工程产值计划及实际完成情况表①

年份指标名称计算

单位

建筑

公司

市政

公司

航务

公司

供水

公司

机运

公司

合计

20**工程

产值

计划

万元

实际

超额166236400-

2003工程

产值

计划

万元

实际

超额

2004工程

产值

计划

万元

实际

超额

表1-2GW工程公司主要基层公司20**年-2004年主营业务利润计划及实际完成情况表②

年份指标名称计算

单位

建筑

公司

市政

公司

航务

公司

供水

公司

机运

公司

合计

20**主业

利润

计划

万元

实际

超额29655281-92238778

2003主业

利润

计划

万元

实际

超额

2004主业

利润

计划

万元

实际

超额511471475-373101946

0.00

0.501.001.502.002.503.003.50产值(亿元）2000

20**

20**

年份

由表1-1和表1-2可见，三年中，GW工程公司除供水公司（政策性公司）完成计划指标的情况比较差外，其他几个主要基层公司近三年的产值是逐年增长的，各基层公司的主营业务利润也稳步提高，呈现出良好发展的态势。

从总公司角度来看，公司成立至今，各项技术经济指标逐年稳步增长，从2000年到2004年的5年中，GW工程公司的年产值从1亿元增长到2.49亿元，年平均增长幅度达29.1%。年增长幅度最高时达到58.7%。2005年计划产值将达到3.37亿元。总公司2000~2005年产值计增长幅度见表1-3和图1-1。

表1-32000-2005年GW工程公司产值情况③年份200020**20**2003

20042005产值（亿元）10.851.2622.493.37（计划）增长率

--

-15.0%

48.2%

58.7%

24.5%

35.3%（计划）

图1-12000-2005年GW工程公司产值情况④

目前，我国建筑业、港口业的快速发展，为GW工程公司的发展提供了绝佳的外部环境，创造了良好的发展契机。加之公司正在进行改制，随着公司的经营机制向市场经济体制转变，逐步建立起现代企业制度并制定出明确的发展战略成为企业的当务之急。

可以说，GW工程公司目前所处的环境――无论是外在环境还是内在环境――都为它提供了良好的发展机会。在这种难得的发展机遇面前，公司亟需完

成的是在适应市场需要的基础上，明确建立企业的发展战略，确立发展方向和目标，做好人力资源管理等相关管理方面的建设，这样才能够保证公司健康、稳步的发展。

1.2研究的基本思路和文章的结构体系

笔者于2005年三月份参加了GW工程公司绩效考核与薪酬体系改革咨询项目小组，参与了GW工程公司薪酬方案设计全过程。本文就是希望通过对薪酬理论的研究，结合GW工程公司改革的具体实例，设计出一套切实可行的、适合该公司发展的薪酬方案，从而为薪酬理论在企业中的实证应用做出一点尝试和探索。

本文采用理论分析与实证应用相结合的研究方法。首先对薪酬的相关理论和薪酬设计的方法进行介绍和分析，然后根据GW工程公司的实际，选择合适的理论，并吸收国内外其它公司成功的薪酬体系方案设计的优点，实证分析GW工程公司薪酬方案的设计和实施。

在薪酬设计中，只有普遍原则，没有普遍方案。薪酬设计中也并不是采用的理念越新越好。一个对企业真正有效、切实可行的设计方案，在先进管理理念、管理技术与企业实际情况之间的关系上，首先要尊重企业实际。在深入分析公司实际情况的基础上，找出满足公司、员工、股东意愿的薪酬决定因素，并选择最适合公司的薪酬结构和组合，采用科学适用的薪酬设计工具和方法来进行设计。

根据以上研究思路，本文分为五个部分。

第一部分是概述，简要介绍GW工程公司的整体情况，并论述了研究的基本思路以及研究所遵循的基本方法。

第二部分是理论研究部分，对与本文薪酬方案设计相关的主要理论作了一个简单全面的阐述。后面的薪酬设计过程中将会体现这些理论思想。

第三部分对GW工程公司的人力资源管理现状及问题、薪酬管理现状及问题进行了深入的讨论。通过对企业现状及问题的把握为下文明晰原有薪酬管理方式的症结所在从而设计更合理的薪酬方案打下基础。

第四部分是具体的薪酬设计部分。此部分中首先根据公司的实际情况确定了公司的基本薪酬水平，制定了相应的绩效考核办法，为薪酬方案的实施提供

依据；在此基础上，进行具体的薪酬设计：对于一般的员工，实行岗位技能工资制，对于中层管理人员，实行年薪制。公司的高层管理人员的薪酬暂不在方案涉及的范围内。福利部分采用自助式福利制度。

第五部分是文章的结论部分。主要对整个文章进行总结，将方案设计中的一些问题进一步澄清，并简要介绍了方案的导入情况。

注释

①数据来源：GW工程公司内部资料，2004年

②数据来源：GW工程公司内部资料，2004年

③数据来源：GW工程公司内部资料，2004年

④数据来源：GW工程公司内部资料，2004年

第二章薪酬设计理论综述

2.1薪酬含义的界定

为了更好地建立起科学合理的薪酬体系，首先必须要正确理解薪酬的含义以及相关的基本概念。正确考察和定义所讨论的薪酬的范围，避免由于对薪酬理解的狭隘性，而导致本可以成为激励因素的薪酬项目游离于薪酬管理的理论和实践之外。在此基础上，应该对于各种薪酬理论有一个比较全面的把握，为实践寻找科学的理论依据。

2.1.1薪酬的定义

薪酬一词，英文名为compensation，是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。从构词法的角度看，“薪”的原意为草柴，是具有一定使用价值的物品；在经济活动中，“薪”特指雇佣劳动的代价，它一般是货币形式的，如薪水，薪金。“酬”是给予的回报，它具有一定的褒义色彩。“薪酬”则是指组织对于员工的劳动给予承认、回报以及褒奖。

薪酬一词有广义和狭义之分。狭义的薪酬是与“劳动”直接联系的部分，“工资”一词“因工作而花费的钱财”的含义正好反映了狭义薪酬的内涵。广义的薪酬则是与上述雇佣关系有关的组织各项付出或员工得到的酬劳，包括用人单位的福利和各种其他的待遇，还包括其它员工获得的利益和承认、满足个人需求的内容，例如在工作中参与决策。本文所指的薪酬是狭义上的薪酬。

从企业人力资源战略性激励的角度定义，薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。对于企业来说，薪酬不只是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把组织的战略目标和价值转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它能够在组织内形成上下统一的局面。

2.1.2薪酬的构成

从广义的角度看，所谓薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利①。它是360度报酬体系中的经

济性报酬，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其它福利保健收入。通常情况下，360度报酬有两种分类方法。一种分类方法是将报酬分为经济性报酬和非经济性报酬，另一种分类方法是将报酬分为内在报酬和外在报酬。经济性报酬和非经济性报酬的分类，是基于报酬是否以货币的形式表现出来，或者是否能够用货币来?量；而内在报酬和外在报酬则是以报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化还是一种来自内部的心理强化作为划分依据。

图2-1：薪酬的构成（经济性薪酬和非经济性薪酬）②

图2-2：薪酬的构成（外在薪酬和内在薪酬）③

薪酬

经济性报酬非经济性报酬

直接的间接的其他基本工资

加班工资奖金津贴期权股票

公共福利

保险计划

退休计划培训住房

有薪假期休息日病事假

工作企业其他有兴趣的工作挑战性责任感成就

社会地位个人成长个人价值的实

现

友谊关怀舒适的工作环境

便利的条件

间接

薪酬直接薪酬

内在薪酬外在薪酬间接薪酬

直接薪酬

宽松的政策环境满意的办公设备和设施弹性工作时间交通通讯条件便利

体面的头衔较好的社会地位

和谐的人际??系

富有挑战性具有趣味性

个人成长和发展机会能够参与决策管理富有责任的感觉成就感团队精神

个人福利

社会保险等公共福利生活福利薪假福利

工资薪水等基本薪酬奖金津贴等短期奖酬股权收益

薪

酬

2.1.3薪酬的功能

薪酬的功能主要表现在对员工、对企业、对社会的功能上。

薪酬对员工的功能

（1）维持和保障功能

劳动者通过付出劳动换取薪酬，以满足个人及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，从而实现劳动力的再生产。它对劳动者及其家庭生活所起到的保障作用是其它任何收入保障手段都无法替代的。同时，薪酬还会满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。对员工及其家庭的生活状态以及生活方式会产生非常大的影响。

（2）激励功能

所谓激励功能，是指企业用来激励员工按照其意旨行事而又能加以控制的职能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实现）外，主要是物质利益的激励。现实生活中，员工一方面要追求自身的价值、主人感和认同感，另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获取收入以提高自己满足水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体薪酬形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，劳动收入就能发挥激励功能。正如美国著名比较经济学家埃冈·纽伯格所指出的：不管采用什么样的刺激结构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致④。例如，如果一个人的动机主要是受人尊重，刺激必须是像名誉和称号这样的非物质利益；相反，如果他的动机主要是生理上的需要（高标准的生活），那么，名誉和称号就不会是有利的刺激。

??3）价值实现功能

薪酬是员工工作业绩的显示器，合理的薪酬是对员工工作能力和水平的承认。薪酬水平的高低也往往代表了员工在组织内部的地位与层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。此外，合理的薪酬还增强了员工对组织的信任感和归属感。

薪酬对企业的功能

（1）激励功能。薪酬是对劳动者和经营者绩效的一种评价，对员工的工作态度、工作行为和工作绩效都有褒奖和贬乏作用。薪酬不仅决定了企业可以招

募到的员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到的激励程度，进而影响到员工的工作效率、出勤率以及组织承诺水平。

（2）配置功能。为促进人力资源的有效配置，可以发挥薪酬的引导作用，用“高能高薪”吸引人才。因为，人们一般会倾向于流向薪酬水平比较高的地区与职位。

（3）塑造和强化企业文化功能。合理的和富有激励性的薪酬制度有助于企业塑造良好的企业文化，并能对企业文化起到积极的强化作用。同样的薪酬可能产生合作文化，也可能产生雇佣文化。如果薪酬制度与企业文化或者价值观之间存在冲突，那么它会对企业文化和价值观产生严重的消极影响。

薪酬对社会的功能

薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力供不应求时，薪酬就会上升，从而促使劳动力从其它地区、部门、单位及工种向紧缺的地域流动，使流入区域劳动供给增加，逐渐趋向平?；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和??业的流向。

2.2薪酬设计的基础理论

纵观整个薪酬理论的发展历程，随着人们实践的进步，薪酬理论也在不断的提升和丰富。薪酬理论始于18世纪末19世纪初的生存工资理论，这种理论在19世纪中叶逐渐被工资基金论所取代；19世纪末20世纪初的边际革命，带来了边际生产力薪酬理论的诞生；阿弗里德·马歇尔在吸收克拉克边际生产力薪酬等成果的基础上，提出了供求均衡薪酬理论，成为薪酬理论的又一个新代表；随着工会和劳动市场的发展，分别产生了集体谈判薪酬理论、效率薪酬理论；激励理论、人力资本理论和信息经济学的发展，在薪酬分配和运用上，除传统的按劳分配理论有了较大发展外，公平薪酬理论、分享经济理论、整体薪酬理论、委托――代理薪酬理论和战略薪酬理论逐步产生并呈日益多元化格局。

本文根据GW工程公司的实践需求仅选择部分理论重点介绍，作为GW工程公司薪酬改革的理论基础。

2.2.1分享经济理论

分享经济论是美国麻省理工学院经济学教授马丁·魏茨曼在1984年提出来的一个新的经济学思路。他主张把传统的固定工资制度改为分享工资制度，将工人的工资与雇主的利润联系起来，主张以分享基金作为工资的来源，它与利润挂钩，分享利润比例由双方实际达成协议而定。这一理论具有很强的现实意义，是目前国内外许多企业广泛实行的利润分享式薪酬分配制度的理论基础。

2.2.2整体薪酬理论

整体薪酬方案也叫自助式薪酬方案。由密歇根大学商学院教授约翰·E·特鲁普曼提出。它是对薪酬体制和投资体系的重新构思，将十种反映当今员工所期望的不同类型的薪酬意向综合起来，让员工在其中扮演重要的角色，突出薪酬的定制性和可选择性。整体薪酬方案的薪酬构成如表2-1所示：表2-1整体薪酬方案的构成⑤

名称符号意义

基本工资BP员工的基本工资

附加工资AP从加班工资到股票期权等一次性报酬

间接工资IP传统的福利如医疗保险和养老金

工作用品补贴WP员工不必自己在外购买而由企业本身提供的各种物品，诸如工作服、手机等

额外津贴PP购买企业产品的优惠折扣，其杠杆作用，用于激发员工潜力晋升机会OA企业内的提拔机会

发展机会OG企业提供的所有与工作相关的学习和深造机会，包括在外学习与学费赞助

心理收入PI雇员从工作本身和工作场所中得到的精神上的满足

生活质量QL如?**下班便利措施、弹性工作时间等。员工通过平?工作和整个生活的关系，能愉快地享受工作和生活中的乐趣

私人因素X新生一代员工**?特殊个人需求，如能否带狗一起来上班

用公式表示即为：

TC（整体薪酬）=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X

整体薪酬方案实质上是一个投资和回报体系，它包含投资和奖励两部分，而且是投资在前，奖励在后。投资，或称为超前奖励，包括基本工资、福利等。它是在员工做出业绩之前支付的，其目的一是为了提高员工的技术和工作热情，二是为了员工个人和整个企业的将来。投资的价值在于它会带来长远的骄人业绩，能使员工安心、踏实地工作。奖励，包括佣金、回扣、股票期权等，它一般是事后支付的，与员工的业绩挂钩。这就要求组织必须清楚对员工的业绩要求，否则，它就无法主动酬劳员工，或支付正当的薪酬。

2.2.3薪酬公平理论

公平理论是由美国心理学家斯达西·亚当斯提出的，这一理论认为，激励中的一个重要因素是个人对薪酬结构是否觉得公平。员工经常会把自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。

公平理论对于薪酬运用的主要启示是：雇员在很大程度上是通过与他人所获得的对比来评价自己所获得的薪酬的，并且他们的工作态度和行为都会受到这种对比的影响。公平理论的另外一个含义是，决定雇员的评价结果的是他们的主观感受。

当我们将公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式，即外部公平、内部公平和员工个人公平。这三种形式通常称为“3E薪酬”。见图2-3公平理论与公平薪酬。

2.2.4薪酬激励理论

激励是现代管理学理论中的一个重要概念，所谓激励实质上是促使员工发生某些有利于企业目标的行为。行为科学对薪酬的激励效应进行了大量的研究，它揭示了员工绩效、能力和激励三者之间的关系。即：绩效=f（能力、激励）上式表明，绩效是能力和激励的函数，绩效与员工能力有关，但能力能否转化为绩效，还取决于激励的作用。

激励理论主要有两种模式：一种是内容型激励理论，它主要研究人们行为的动因，说明什么因素能激励人们采取行动，其中一个关键问题是金钱是否能引导员工付出更多的努力。内容型激励理论的主要流派有马斯洛的需求层次理

论、麦克利亚的成就激励理论、赫兹伯格的双因素理论。二是过程型激励理论。过程型激励理论主要研究影响人们行为的因素之间的关联以及相互作用的过程，它主要强调员工是如何被激励去努力工作的。这一理论的主要流派有期望理论、X-Y理论、强化理论，甚至包括公平理论。

（1）需求层次理论

美国行为科学家马斯洛的需要层次论认为每个人都有五种层次的需求，从下而上依次为生理需求、安全需求、社会需求、族种需求和自我实现的需求。人的需求是多样和逐层上升的，在某一阶段，总有一种需求占主导地位，在主导需求基本得到满足后，人的需求就会向更高的层次发展。

马斯洛的需求层次论对薪酬运用的启示是：第一，企业支付的基本薪酬必须发挥对员工的保障功能，即确保员工能够获得满足基本生活所必须的经济来源。第二，奖励型薪酬是与对员工的认可、成就等联系在一起的，常常被看作是地位和成功的标志，对员工有一定的激励性，在某种程度上有助于员工实现较高层次的需要。因此，要通过合理设计发挥其激励作用。第三，不同员工所处的需要层次是不同的，因此，企业应在可行的情况下实施不同形式的薪酬体系，以满足不同类型员工的需要。第四，要有效地发挥薪酬的激励作用，还需要与其他激励手段相结合，思考将货币性激励和非货币性激励相结合的方法。

图2-3公平理论与公平薪酬⑥

（2）双因素理论

美国心理学家赫兹伯格提出影响员工工作态度的因素有两种：一种是使员工对工作满意的因素，称为激励因素；另一种是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。赫兹伯格认为，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面不是满意，而是没有不满意。激励因素只有满意和没有满意之分，保健因素只有不满意和没有不满意之分。在管理中，保健因素改善后，人们没有不满意感了，但不一定感到满意，要真正起到激励员工的作用，必须注重发挥激励因素的作用，增加员工对工作的满意感。

赫兹伯格划分的激励因素与保健因素如下：

外部公平（报酬水平）

关键问题：企业的薪酬与

类似

企业的员工得到的薪酬相比如何

薪酬水平的影响因素:最低工资法、类似企业支付的薪酬、工会、劳动力市场和经济形势、企业的财务状况

通过薪酬调查分析报酬水平

合并薪酬水平和薪酬结构

●薪酬市场线●薪酬等级

基本工资或薪金

员工总报酬（不包括福利）

内部公平（薪酬结构）

关键问题：企业如何确定各种工作的相对价值

影响薪酬结构的因素：工作特性、工作所需技能、工作在组织中的地位、工作对组织的贡献

通过工作评价来建立薪酬结构

个人公平（个人因素）关键问题：企业如何为员工的技能和贡献确定价值

影响薪酬结构的因素：

错误！未找到引用源。工作的质量

错误！未找到引用源。工作的数量

错误！未找到引用源。个人产出或成本节约

错误！未找到引用源。小组产出或成本节约

错误！未找到引用源。加班费和奖金

错误！未找到引用源。资历

通过工作评价来建立薪酬结

构

补充基本工资或薪资的个人报酬

激励因素：监督、公司政策、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长、地位、保障；

保健因素：与监督者关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系。

双因素理论对薪酬运用的启示是：第一，企业支付基本薪酬必须确保员工能够获得满足基本生活需要的经济来源，但这只能使员工没有不满意，并不会产生较高的激励作用。第二，薪酬管理是一个系统，对员工的激励不能仅仅依赖于薪酬，尤其是货币性报酬。第三，成功分享计划等内在薪酬是富有激励性的，因为它能够满足员工在认可、责任、成就方面的需要。

（3）强化和期望理论

强化理论也被称为刺激理论和诱导条件理论，由斯金纳提出。其理论基础是学习原理―后果定律。该理论的含义是得到奖励的行为倾向于重复出现，没有得到奖励的行为则倾向于不再重复。强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观联系。

期望理论由弗鲁姆创立。期望理论强调工作绩效与奖励的主观联系，即员工期望得到什么。期望理论认为，人们对努力行为或工作业绩有不同的预期，这种预期对个人具有吸引力时，人们才会采取行动。

强化和期望理论对薪酬运用的启示是：首先，行为是结果的函数，如果员工的某种行为得到了与其预期目标相符的某种报酬的强化，他们最有可能重复这种行为。因此，要在员工的绩效或对企业有利的行为以及这种绩效或行为所获得的报酬之间建立一种较为直接和及时的联系。其次，组织所设计的薪酬体系必须与员工的个人需要保持一致。最后，管理者应该知道什么样的结果对员工有吸引力，什么样的结果没有吸引力，在此基础上建立对员工的奖励。

2.3薪酬方案的分类

我国企业经过gg开放二十多年的实践和探索，在打破原有行政性工资体系的基础上，创造并实行了多种工资方案，目前比较常见的有：结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资制、岗位等级工资制、职能等级工资制等。这些薪酬方案各有其优点和特色，但就其本质而言可以划分为四大类：基于岗位的薪酬方案、基于技术的薪酬方案、基于能力的薪酬方案、

基于绩效的薪酬方案。

（1）基于岗位的薪酬方案

以岗位为基础的薪酬方案将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据。因此，它首先要对企业不同的岗位进行详细地工作分析，对岗位工作的性质、强度、责任、复杂性及其所需要的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估，以确定一个岗位相对于组织中的其他岗位的不同作用和相对价值，从而得到整体岗位结构，最后将岗位结构转化为工资等级，并确定薪酬体系。这种薪酬体系结构稳定、内部公平性强，鼓励员工不断向上一级岗位晋升的积极性。同时，它也表现出单一、不灵活的特点，其严格的薪酬等级制度、详细的岗位描述以及评定，在一定程度上制约了员工能力的发展。

（2）基于技术的薪酬方案

该方案主要适用于技术工人岗位。其基本思想是根据员工取得的相关考试或培训证书证明其所掌握的技术水平提供薪酬，而不管这种技术是否已经用来为企业创造价值。在设计以技术为基础的薪酬方案时，既可以以技术的深度为重点，也可以以技术的广度为重点。这种薪酬方式更多地是鼓励员工提高各种技能，并假设个人技能的提高会带来其绩效的改善，但这种假设并没有得到充分地实证证明。而且如果一个企业只是单纯地增加员工技能却无法充分利用此技能，其结果只是增加成本，而不会得到任何收益。

（3）基于能力的薪酬方案

以能力为基础的薪酬方案主要适用于企业专家人员和管理人员。这种方案将能力分为两类：基础能力和策略能力。前者指履行某个岗位的职能应该具有的能力，但该能力不是公司的竞争优势所在；后者指非常难以获得，在本质上有一定策略性，能影响企业竞争优势的能力。在制定该方案时，首先对企业中表现最好的员工进行考察，找出最佳表现者与一般表现者、最差表现者之间的差别。最后将这些差别综合归类，就可以得到衡量能力的大体标准。该方案假设：如果企业对管理人员和专业人员进行薪酬激励，其他员工就会仿效这些“表现最好者”，努力提高自身的能力，进而改善企业整体业绩

（4）基于绩效的薪酬方案

企业绩效和薪酬之间具有直接相关性和一致性，薪酬方案必须关注企业成功所需的因素。因此，可以找出与这些因素相关的绩效指标，将其作为重要的

薪酬决定因素来设计薪酬体系。实施这种方案的关键是已经建立起一套有效的绩效管理体系。

2.4薪酬方案的选择

薪酬方案本身没有好坏之分，也并不存在一个十全十美的方案。做好薪酬方案设计实际上就是在具体环境中，选择最适合企业实际的方案。那么究竟在哪一种环境中采用哪种方案更有效？衡量有效的标准是什么？一般而言，一种有效的薪酬方案，无论以哪种薪酬决定因素为基础，都必须既详细又要保持一定的灵活性从而适应条件的变化。为了达到这一目的，一种有效的薪酬方案通常是将传统和新型的薪酬方案相结合，兼顾内部公平性和外部竞争性，并根据实际情况具体实施。例如，以绩效为基础的薪酬方案常常将考察重点放在过去的绩效表现上，却忽略了该业绩的实现过程以及将来的发展趋势。而与能力有关的薪酬就可以重点考察员工创造新价值的潜力，着眼于未来。如果管理者需要的理想机制是：既对好的业绩表现进行补偿，又可以考察该业绩的实现过程；既承认过去的成绩，又为未来打下基础，那么，就需要两种方案结合以相互补充。同理，如果采用将岗位评定作为基础，将报酬与某些岗位所需要的主要能力以及所取得的业绩相联系的混合方案，可以达到身兼数者之长的目的。本文就根据GW工程公司的实际，努力制定这样一种适合公司发展实际的薪酬方案。

2.5薪酬设计的流程

本文结合GW工程公司的实际拟采用基于岗位的薪酬方案。下面简要介绍基于岗位的薪酬方案设计的基本流程及主要职责，如图2-1薪酬设计基本流程：

确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配制定薪酬原则和策略

策略

绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系岗位设置与工作分析

评估企业内各项工作对企业的相对价值

参照其他企业的薪酬水平及时定制和调整本企业薪酬

描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系，形成“工资结构线”

将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成若干

工资等级

修正工资方案实施中出现的问题：根据环境变化和企业战略调整适时调整工资方案

图2-4薪酬体系设计的流程图⑦

注释：

①

刘昕，《薪酬管理》，北京：中国人民大学出版社，20**.3②冉斌，《薪酬设计六步法》，中国经济出版社，2004年1月，第1版，P3

③李宝元，《战略性激励――现代企业人力资源管理精要》，北京：经济科学出版社，20**年8月第1版，P181

④刘胜军编著《薪酬管理实务手册》第7页，北京：机械工业出版社，2005.1第2版

⑤王长城、姚裕群主编，《薪酬制度与管理》，高等教育出版社，2005年4月第1版,P57

⑥资料来源：根据TerryL.LeapandMichaelD.Crino,Personal,HumanResource

Management,Macmillan,1989,p.382整理。

⑦刘胜军编著《薪酬管理实务手册》第36页，北京：机械工业出版社，2005.1第2版工作评价薪酬调查工资结构设计

工资分等级定薪工资方案的实施、修正

和调整

第三章GW工程公司人力资源、薪酬管理现状与问题分析3.1GW工程公司人力资源管理现状

GW工程总公司现有在职员工230人，人员分布情况见表3-1。有职称的工作人员117人。

表3-1GW工程公司现在岗人员数量分布情况统计①

一、各单位人员情况三、年龄分布

总公司机关3917.0%30周岁以下2812.2%建筑工程公司4117.8%30-342410.4%市政工程公司4017.4%35-392711.7%航务工程公司3615.6%40-445122.2%

供水公司2611.3%45岁以上10043.5%机械化运输公司208.7%四、技术职称分布

沉箱预制厂167.0%正高20.9%物资站83.5%高工125.2%

试验室41.7%中级2912.6%

二、学历分布初级4720.4%

大学3816.5%五、职位性质

大专3917.0%管理人员15065.2%

中专135.6%操作人员8034.8%

高中5122.2%

初中8938.7%

从表3-1中可以看出，目前GW公司的在职员工全部具有初中以上文凭，但学历水平相对较低，具有大专以上文凭的员工仅占员工总数的33.5%。年龄结构偏大，45岁以上员工占员工总数的43.5%。具有高、中、初级职称的专业技术人员90人，占员工总数的40%。从职位性质上看，GW公司的管理岗位占总岗位数的65.2%，GW公司的员工以管理人员为主。

公司现有的人事管理制度主要为涉及员工的招聘和录用、人事调整管理、

劳动合同管理、劳动鉴定、培训、奖惩的制度，大部分为规范管理员工的事务性、行政性的规章制度。

现有的绩效考核主要包括对固定工资、奖金、加班工资和一次性奖励的考核与对基层班子及机关副科级以上管理人员目标责任制的考核，考核指标以财务指标为主。

现行的薪酬分配方案为岗效工资制。

公司的培训制度主要涉及培训管理的原则和目标、组织体系、培训的方式和内容、培训考核与奖惩、经费管理等事宜，公司组织的培训主要为短期培训及职业技能培训。

3.2GW工程公司人力资源管理存在的问题

综合分析GW工程公司人力资源管理的现状，我们不难发现如下问题：首先，人力资源管理的规范框架体系尚未建立，缺乏相关的人力资源规划，许多人力资源管理的功能还未完善。目前，公司的人力资源管理多着眼于招聘、员工合同管理、考勤、绩效考评、薪金制度、人事调动等事务性的工作上，缺乏与企业经营战略、市场环境相匹配的人力资源管理战略，人力资源管理参与公司发展决策的作用尚不明显。例如：目前，对于各分公司考核的主要依据为每年各分公司计划指标的完成情况。但是由于各分公司计划产值由集团统一制定，缺乏市场依据及人力资源部的决策参与，导致各分公司制定的计划指标远远小于实际指标，各主要业务分公司几乎都能大幅超额完成，指标的确定无法发挥应有的激励作用。而且设定的考核的指标过于单一，不利于对人才的正确评定。

其次，人力资源管理部门定位较低，无法统筹管理整个公司的人力资源。目前，负责公司人力资源事务的部门是人事工资科。该部门的人力资源管理工作仍处于传统的事务性人事管理阶段，还不具备统筹规划、管理的战略高度。此外，虽然在公司的管理中引入了不少人力资源管理方面的科学的思想，但仍然缺乏将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司特点的、系统的、可操作的制度和措施的手段。

最后，缺少能够凝聚人心的企业文化及相应的激励机制。公司尚未把企业文化、有效的激励机制纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化及激励机

制在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能均没有被很好地挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略难以达成一致，直接导致了部分重要的专业技术人才流失。

3.3GW工程公司薪酬管理现状

20**年GW工程公司所在的集团自上而下进行了全面的薪酬改革，将原有的岗位组合工资制改为岗效工资制，一岗一薪。岗效工资制，顾名思义，也就是在薪酬方案中既考虑到岗位的评定因素，又考虑到公司的效益指标。此薪酬方案将工资分为三个单元：岗效工资单元、年功工资单元、补贴工资单元。其中岗效工资单元通过对基准工资每年的调整体现效益浮动。

这次改革的初衷主要是希望员工的薪酬能够与公司的效益挂钩，员工工资随公司利润浮动，着眼于发挥薪酬的激励、导向作用。通过本次改革，员工的整体薪酬总额有所提高。

在岗效工资制的三个单元中，补贴工资单元、年功工资单元执行所在集团统一规定。岗效工资单元按照公式：岗效工资=基准工资*岗位系数。其中，基准工资反映企业的效益水平，随企业各时期经营状况变动，实行动态管理。例如，20**年公司将岗位工资基数定为330元。岗位系数反映岗位的贡献水平、专业技术水平和专业技能水平，结合本公司的实际制定。管理岗位岗位系数与生产服务岗位岗位系数分别核定。详见下表3-2、3-3：

表3-2：管理系列岗位系数标准②

级别与档次岗位基

准系数

执行范围

G5.24.3

第一、二建筑工程公司、市政工程公司、航务工程公司、集运公司、

供水公司；工程技术部、经营计划部、安全部长岗位

4.0

经理办公室主任、企发部、财务部、人事工资部、设备部、党委

工作部（含科级干事、纪委副书记）部长岗位；

3.9

第一、二级建筑工程公司、市政工程公司、航务工程公司、集运

公司、供水公司书记岗位

G6.23.6团总支书记岗位；基层公司副经理岗位

3.4

机关：工程技术员、工程造价员、招（投）标管理员

基层：主任工程师、试验室主任

级别与档次岗位基

准系数

执行范围

Z6.23.3

机关：主管会计、质量检查员、安全检察员

基层：工程技术员、一级施工员

3.2

机关：合同管理员、工程计划员、工程价款核算员、材料成本核算员、

计算机管理员、设备技术员、安全技术员、工资员、人事员

基层：工程造价员、二级施工员、设备技术员

3.1机关：工资核算员、物资计划员、设备综合管理员、教育干事3.0

机关：秘书、企管员、法律顾问、档案（科技档案）管理员、行政管理员、

组织干事、宣传干事、武装及综合治理干事、工会干事

基层：安全员、质检员、助理施工员、会计、设备管理员、调度员2.9

机关：出纳员、劳动卫生检察员、物资统计员

基层：设备定额计划员、材料采购员、核算（定额员）

Z6.2

2.8基层：资料员、试验员、出纳员

2.7基层：办事员、货商管理员、材料保管员表3-2：生产服务系列岗位系数标准③

级别与档次岗位基

准系数

执行范围备注2.8

压路机司机、沥青摊铺机司机、13吨及以上自卸车司

机、内燃机械修理工、50及以上装载机、潜水、20吨

及以上吊车司机、沥青拌和工、水手、挖掘机司机

高级工：2.9

中级工：2.8

初级工：2.62.7

5吨及以下货车司机、小客车司机、面包车司机、空压

机工、3吨及以下动力翻斗车司机、电焊工、司炉工、

给排水工、木工、瓦工、测量工、模板工、白铁工、电

气修理工、内外线电工、搅拌工、50及以下装载机、20

吨及以下吊车司机、叉车司机、推土机司机、车工

高级工：2.8

中级工：2.7

初级工：2.52.6收料工、力工、物资保管工、检表工

高级工：2.6

中级工：2.5

初级工：2.42.5司泵工

2.4物资保管工、水质化验工

2.2工勤工（门卫、更夫、勤杂、临时做饭

3.4GW工程公司薪酬管理问题分析

GW工程公司在实行岗效工资制的过程中，发挥出了岗效工资制部分合理的因素，但是由于公司自身的问题所造成的岗效工资制失灵的现象也是明显的：岗效工资制的合理之处：

（1）岗效工资单元中岗效工资的得出是用基础工资乘以岗位系数。基础工资原则上根据公司效益状况定期或不定期上、下浮动，体现了公司薪酬管理中的效益原则，使员工的薪酬与公司的效益挂钩，可以使全员上下为企业的效益目标努力，有效地发挥了薪酬的激励作用。岗位系数的确定主要是依据各岗位的劳动技能、劳动环境、劳动强度、劳动责任以及岗位的重要程度得出。确定系数、划归岗位系数的工作，实际上是对公司内部各个岗位有了一个相对比较科学的分级。此分级可以作为以后岗位等级划分的重要依据。

（2）将年功工资单元单独列出，避免了以前组合工资制中（在GW工程公司实施岗效工资制之前实行的是岗位组合工资制）的重复计算问题（例：同为一般管理人员，工作1-5年的人员对应的序号为30，因此只能拿到255元的岗位工资。而工作26年以上的员工，对应的序号为25，则可以拿到370元的工资。这种分法类似于我们现在经常提到的“一岗多薪”，虽然将工龄因素作为“一岗多薪”的依据本无可厚非，但是后面的企效工资又是对技能、效益、岗龄、企效浮动工资的整合，同时工龄工资仍然单独计算。显然工资总额中有多次重复考虑的因素）。而且在新实行的岗效工资制中年功的计算有相关的明确制度规定，清楚明了。

（3）补贴工资单元统一规定150元，这一额度是在综合考虑员工每月的补贴水平，平?各月的数额的基础上设定的，这种统一???齐的标准减少了不断更新数据、计算、调整的工作量。简化了人力资源的相关工作。

但是岗效工资制在实施的过程中不足也是明显的：

（1）岗效工资制中将原专业技术津贴部分去掉（在岗位组合工资制度中设置“专业技术津贴”，对不同的专业技术等级给予不同的技术薪酬等级），不再按照技术等级考核工资水平。虽然在工资制度的制定过程中说明岗位系数的划分将管理人员、生产服务人员的技术等级纳入考虑的因素内，但是由于并无相应明确的规定以及具体的操作方案，此项安排难以得到员工的认同也无法发挥技术等级这一薪酬因素的激励作用。而且这种安排对于一个以技术为主导的企业

来说，是不合理的。因为从员工职业发展路径上来看，并不是所有的技术人员都有不断升职的机会，一是没有那么多的管理岗位，上升路径的受限直接导致技术人员工资的低水平，不利于公司留住技术人才以及吸纳新的技术力量充实到公司中来；二是并不是所有的技术人员都适合管理岗位，有的技术人员虽然精于技术，但是并不具备相应的管理才能。将这类人才强行的提升到管理职位上会造成管理的低效率。

薪酬制度对于员工是具有明显的导向作用的，不能成为付酬因素的指标很难得到员工的关注。现行的岗效工资三个工资单元中缺少对技术的评定指标，这就造成了对员工提高技术水平的激励不足，使很多人不再关心职称的评定，甚至认为各种技能等级证书、职称评定都是无用的，要想拿到高工资就只能通过岗位的升迁来获得，造成了管理路线拥挤，技术人员无心专研技术的现状。

（2）虽然在制度的设计中规定了基准工资随企业效益状况定期或不定期的上下浮动（现行的工资制度中也只有此能体现效益浮动对???酬的影响），可对于浮动的额度及具体的操作方式却并没有明确的规定。制度的模糊性造成了在实际的操作中基准工资几年都没有变化的现象。企业的效益情况每年都在变，但是基准工资却没有相应的调整，这就使岗效工资与公司效益挂钩的激励作用形同虚设。

（3）现行的工资管理制度中，奖金部分尚未纳入到工资体系中，对于奖金的管理缺少相关的明确规定，这就使奖金的分配随意性较大，不利于对奖金发放的管理。目前的情况是：不同的分公司因为效益情况的不同奖金差别比较大，效益最好的市政公司，其经理年底考核结束后一般会拿到4-6万元的奖金，而效益最差的供水公司经理只能拿到几千元的奖金。而机关因为并不直接创造价值，其管理人员的收入相比较于基层管理人员要低很多，这就使一些管理人员不愿意留在机关从事管理工作，造成机关管理人员的匮乏。虽然在制订工资制度的时候我们通常会强调效率优先，但是从整个公司发展的角度来看，收入差距过大会使所有的员工都希望到效益好的单位工作，使部分岗位缺少必要的人员配置。

（4）现行的工资制度在运行中已经出现了一些消极影响：分配制度不能有效激励管理、业务骨干，与劳动力市场接轨有难度。目前的工资水平情况是：一线初级岗位工资与市场持平或略高于市场，而管理和技术岗位工资略低于或大大低于劳动力市场价位。核心人员的价值没有得到体现，脑体倒挂的情况严

重。这就造成了一方面公司的工资成本居高不下，另一方面由于管理和技术岗位工资低于劳动力市场价位使得公司内部管理、技术人才流失现象严重，而缺乏竞争力的薪酬也让公司难以招聘到合适的管理及技术人才。

（5）岗效工资制度中对于福利部分没有相关???规定。公司为员工提供的福利仅限于国家法定的福利，对于福利方案的激励作用没有足够的认识。

注释

①数据来源：GW工程公司内部资料，2004年

②资料来源：《GW工程公司工资改革实施方案》，20**年

③资料来源：《GW工程公司工资改革实施方案》，20**年

第四章GW工程公司薪酬改革方案设计

在薪酬方案的设计中实际上没有十全十美的方案，每一种方案都有其优点和不足。所以我们在为GW工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平?。因为GW工程公司隶属于其所在的集团，04年刚刚开始股份制改革，是一个正处在转型过程中的国有企业。计划思想还比较浓重，员工思想的转变还需要一个过程。所以我们在设计方案的时候力争将新的薪酬制度的震动减至最低。一般来说，各项管理制度的改革有两种方式，一种是大刀阔斧的全方位的变革，这样做能使新的管理制度推行得更彻底，在短期内迅速的实行新的管理制度，但是这种方式对于组织的震荡也是最大的，如果一旦操作失败，将会引发各方面的混乱及反对；另一种则是在原有制度的基础上进行的基于企业实际的改变，一般是循序渐进的，新制度会沿用旧制度中某些合理的成分，同时会兼顾既有的各种利益关系。虽然这样推行新制度的周期会比较长、变动比较小，但是对于组织的震动也会比较小，各方面接受起来也比较容易。我们为GW工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈，从中了解了公司发展的思路以及对于该项目的期望。在交谈中，公司的高层明确表示：希望这次薪酬改革方案能够采取循序渐进的方式进行，初期的变动不要太大，希望综合考虑公司、员工、管理层多方面的利益诉求，争取找到一个平衡点。于是，这成为我们设计整个薪酬改革方案的指导性原则。

4.1薪酬水平分析

GW工程公司成立至今，各项技术经济指标逐年稳步增长，从2000年到2004年的5年中，GW公司的年产值从1亿元增长到2.49亿元，年平均增长幅度达29.1%。年增长幅度最高时达到58.7%。2005年计划产值将达到3.37亿元。经过几年的发展，GW工程公司已逐步发展成为技术力量较为雄厚、技术设备齐全、施工信誉良好的综合性施工企业。

同时，公司在发展的过程中还迎来了一系列的机遇：

第一：随着我国国民经济的快速发展，特别是我国进行西部大开发、振兴东北老工业基地等一系列政策的出台，我国建筑业面临着良好的发展机遇，并

5.68

6.828.819.46

37.42

48.33

2000

20**

20**

2003

2004

2005

年份

数额（亿元）

一直保持着稳步快速的增长态势：2004年全年全国建筑业实现增加值8166亿元，比上年增长11.9%。2004年全年全国具有建筑业资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润459亿元，比上年增长23.8%。预计到2005年，我国建筑业总产值将达到26700亿元，年均增长7.5%，建筑业增加值达到8500亿元，年均增长率7.1%，占国内生产总值的比例达到6.7%。

第二：2004年，GW工程公司所在的D市建筑业首次超越制造业成为D市缴纳税收的第二大产业，总产值达342亿元，缴纳地税15.03亿元，占全市地税收入的14.6%，对全市财政贡献率达13.5%；从业人员达到35万人。D市已初步确定在2015年实现建筑业强市的奋斗目标，届时，建筑业增加值比2004年翻两番，达480亿元；总产值翻两番，达1368亿元。

第三：D市的港口是我国北方重要的对外贸易港和东北地区最大的货物转运枢纽港，承担了东北地区70%以上的海运货物和90%以上的外贸集装箱运输任务。从20**年开始，D市港口进入了新一轮港口建设的高潮期。仅2004年，公司所在集团用于港口建设的投入就超过30亿元，计划的基本建设和技术改造项目达44项。而在1986年到2000年的15年间，集团用于港口建设的投资仅为43亿元，年均不足3亿元。根据有关方面提供的资料，预计2006年至2010年，D市港口每年投入港口建设的资金都将不低于40亿元。2000~2005年D市港口集团港口建设投资额见表4-1及图4-1。

表4-12000-2005年集团港口建设投资表年份200020**20**数额（亿元）

5.68

6.82

8.8

19.46

37.42

48.33

图4-12000-2005年集团港口建设投资趋势图

综上，GW工程公司自身的发展优势结合良好的外部历史机遇，使得公司的薪酬水平应该也有能力高于市场平均水平。同时，机遇与挑战共生，公司要想抓住机遇获得自身更大的发展，就必须在技术、业务与服务方面加大投入，加强竞争优势。考虑到竞争优势的形成离不开资金的大量投入，因此公司必须对成本进行的合理控制，工资的薪酬水平又不宜过高，要为企业的发展准备充足的积累资金。

4.2绩效考核――薪酬方案实施的重要支撑配套体系

在现代人力资源管理中，通常将职位分析、绩效考核、薪酬管理作为人力资源管理的三大关键工作，这三者之间又具有密切的联系。职位分析是薪酬等级确定的主要依据，绩效考核又是薪酬方案实施的重要支撑配套体系。当今企业中，薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具，科学合理的薪酬制度和与之配套的健全的绩效考核制度与措施，能普遍提高员工的公平感，也能增强其工作满意感。所以，在为GW工程公司制定薪酬方案的过程中，我们根据企业的实际同时也设计了与薪酬方案相配套的绩效考核方案。

4.2.1现行绩效考核制度问题综述

GW工程公司目前还没有一套完整的绩效考核制度，已有的考核办法也存在很多不合理、不科学之处。现行的绩效考核办法主要针对基层的操作岗位员工，对管理岗位的考核非常薄弱。分公司考核采取目标责任制，但是指标体系比较单一。GW工程公司现行的绩效考核制度存在的问题如下：（1）对绩效考核的认识不到位、考核工作的目标不明确

绩效考核是考核员工对企业的贡献，或者说是对员工的价值进行评估，它是企业与员工之间为提高员工的能力与绩效、实现组织战略目的的一种管理沟通活动。科学、合理的绩效考核制度应建立在企业战略发展的基础上，与员工的岗位工作密切相关，服务于企业战略目标的实现及员工自我能力和价值的提高，并且能够为员工薪酬发放、职位晋升、培训发展提供依据。

GW工程公司现行的考核制度与企业战略、岗位工作以及员工发展的结合并不紧密，而这种认识上的不足也正是导致考核流于形式的主要原因。

（2）现有考核制度体系不完善

绩效考核是一个体系，现代绩效管理的观点更是将考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时将考核结果反馈这一较为孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密的结合起来。一个良好的绩效管理体系至少应包含定义绩效、考评绩效和反馈绩效三个环节。如图4-2

图4-2完整的绩效管理体系

GW工程公司现在虽对大部分操作岗位进行了考核，但是基本还是停留在“考评绩效”的步骤中，没有形成完整的考核管理体系和制度。另外，就考核对象来讲，也缺乏对管理岗位的考核，缺乏对部门整体绩效的考核，以及考核结果的应用和反馈。因此，不完善的考核体系既影响了考核结果的有效性，又使得绩效提升的作用难以发挥。

（3）现有考核制度的指标结构不科学

考核指标体系的设计和选择既要反应考核所要达到的目的，同时又要考虑指标制定和?量时的科学性、客观性和可接受性。GW工程公司目前对员工的考核体系尚不全面，就现有的考核指标来看，主要是采用财务指标进行考核，考核标准的制定也缺乏相应的依据。诚然，财务考核是业绩考核中极其重要的组成部分，但绝不是全部。要科学的评价员工及组织，必须设计一套全面的考核指标体系，这样才能最大程度的保证评价结果的有效性。

（4）现有考核制度的方法较落后

GW工程公司现有的考核制度不成体系，主要侧重于基层单位对操作工人的考核，而对管理人员以及部门考核尚未形成规范的制度。考核制度的缺乏就员工培训与开发定义绩效考评绩效反馈绩效企业人力资源政策

企业文化企业战略工作说明

使得奖金及利润的分配方式没有了可靠的依据。“人治”的成分大，“法治”的成分少。而公司正在向规范的现代企业制度转型，其发展方向是成为现代管理型企业，如果没有规范的考核制度恐怕难以顺利实现。

4.2.2绩效考核制度设计的基本思路

（1）明确考核的目标和任务

●通过绩效考核的实施，促进公司整体目标的实现，提高公司的整体运作能力和核心竞争能力。

●通过绩效考核的实施，衡量和提高员工的工作绩效与胜任能力，为薪酬发放与职位晋升提供依据，从而建立适应公司发展的人力资源队伍。

●通过??效考核的实施，促进公司的内部沟通和交流，增强员工的集体荣誉感和团队精神，塑造良好的企业文化。

（2）整理考核体系的层次和范围

?**立完整的考核体系，梳理公司内部的考核层次。主要包括以下内容：

●管理人员考核体系：总公司机关及基层公司机关中的管理人员；

●操作人员考核体系：各岗位操作人员。

（3）修改和调整考核指标

考核采用以目标为导向的KPI（关键业绩指标）考核法。KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩指标，是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。该方法将对考核单位经营过程中的关键参数进行提炼和分析，以可量化和可行为化的指标体系加以衡量和比较。它既是一种目标式量化管理的考核体系，又是把企业战略目标分解为可衡量目标的工具。KPI指标的设计和选择应遵循SMART原则，即具体的、可度量的、可实现的、现实完成的和有时限的。

（4）引入新的考核方法

通过各种考核制度文本的制定、表格的规范统一、执行者的确定，达到考核工作规范化、制度化，由简单的绩效考评向绩效管理方向改进。

4.2.3新绩效考核制度的基本特点

（1）个人考核与部门考核相结合

公司绩效由各部门的绩效整合而成，各部门的绩效由员工的绩效累积实现。

新方案的设计包括个人考核和部门考核两大部分：个人考核是对每一名员工担任工作所具备的基本技能、工作态度以及完成本职工作的情况进行评价，考核结果与个人奖金的分配挂钩；部门考核则以部门负责人为考核责任人对部门整体运行、计划完成情况实施考察，评价结果作为其参与利润分配及奖金发放的依据。

（2）通项考核与专项考核相结合

针对GW公司岗位多、专业复杂的特点，想制定一个统一的考评方案全面评价所有的员工与专业是很难的。新方案在对员工考核的指标设计上采取了通项考核与专项考核（40：60）相结合的方法，试图解决这一矛盾。”通项”指标为对各岗位、专业共性管理要求，也是最基本的要求；“专项”指标为各岗位专业管理上的特殊要求。通项指标由总公司统一制定，专项指标由各部室自行制定。

（5）定量考评与定性考评相结合

新方案的考核指标尽可能贯彻定量化考核的基本思路，采用评分制划定考核评价的等级。但是对于一些员工能力、素质方面的指标很难做到量化考核，只能采取定性评价的方法。新方案对定性指标的打分采用”描述法”和”关键事件法”相结合的方式，尽可能提供评价者打分的依据，以提高考核结果的客观、真实性。

（6）上级考核与个人自评相结合

鉴于上级对员工工作总体情况比较了解、考察全面，因此新方案中主要采用由上至下的层级考核制。各部门经理（负责人）负责对本部门的部门副经理及以下人员实施考评；各分管副总经理负责对分管的部门经理（负责人）及总经理助理实施考评；总经理负责对副总经理、总经理助理（有分管副总经理的除外），以及分公司经理实施考评；总经理负责组织相关管理人员组成考评小组，对公司各部门实施考评；总经理负责审定特别贡献的加分奖励。

同时，在年度考核中增添自评环节，作为员工和部门对本年度工作情况的总结，为核定全年考核成绩、决定下一年度的任务计划、人员调配、员工发展计划提供依据。也为员工提供了主动参与考核、加强绩效沟通的机会。

（7）季度考核与年度考核相结合

考核的时间安排为季度考核与年度考核相结合。季度考核作为阶段性成果的反馈，为管理者时时追踪过程和监督控制提供机会；年度考核则是全面总结个人及部门的工作情况，并为下年度的工作安排做准备。个人考核以季度考核

为主，强调日常的监督；部门考核以年度考核为主，强调结果的控制。

员工绩效考核流程及相关的制度详见附录。

4.3岗位测评――薪酬等级制定的依据

根据薪酬方案的完整步骤，如图2-1所示，企业在确定薪酬方案之前应该进行全面的岗位测评。主要工作包括：

（1）编写工作说明书。在工作分析的各个阶段中，编写岗位说明书的工作最为复杂。岗位说明书应该是在工作调查和分析的基础上，根据实际状况科学设计的。在这一阶段中，工作分析人员需要投入大量的时间对收集到的各种信息和资料进行研究，必要时还需要借助电脑、分析软件等辅助工具进行统计和分析。岗位说明书通常对企业各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和工作条件，以及岗位名称、编号、层级和该岗位人员资格条件、知识要求、职业道德、能力要求、身体条件、岗位考核项目和标准等作出统一的规定。

（2）岗位价值评估。这个环节主要是企业从岗位对企业的影响、解决问题的复杂程度、责任范围、监督情况、知识经验、沟通、环境风险等几个方面建立分值等级列表，确定权重。然后对企业内部所有的岗位分别打分，最后根据得分的多少对岗位进行排序。得出岗位价值序列。

（3）员工定位。完成岗位价值的评估工作并根据评价得分数建立起岗位层级关系图后，还有一个非常重要的工作需要进行，那就是进行员工定位，把员工在岗位层级关系图中的位置确定下来。这时需要一个科学的工具――员工能力素质评价模型来定位。我们为GW工程公司现有的机关管理人员设计?素质诞?举例如表4-2所示：

表4-2GW工程公司机关管理人员能力素质评价模型

部

门

岗位姓名

编号项目（由

岗位能力

素质要求

而来）

需要级别重要性系数

标准

个人实际水平实

际

得

分一

级

二

级

三

级

四

级

1

分

2

分

3

分

分

一

级

二

级

三

级

四

级

五

级

专业

学历

专业

公司知识

经验

计算机知识外语水平

技能理解能力计划能力创新能力沟通能力领导能力决策能力

职业素养

进取心

责任感

团队精神

服务意识

诚信

廉洁

忠诚度

标准分合计实际得分合计

通过上面三个步骤就可以把公司的岗位等级以及每个人所对应的位置明确

的表示出来。三者之间及其与确定的薪酬标准之间的关系如下：

工作分析

岗位能力素质要求岗位说明书

员工能力素质评估岗位价值评估

员工薪酬层级定位设定薪酬层级

确定薪酬标准

图4-3薪酬系统设计的关系图15

由于本方案设计的指导思想是将新方案对组织的震动减至最低，而且通过我们的了解，原有的岗位分级是在20**年工资体制改革时对全员进行了科学合理的测评的基础上得出的。所以，在新方案中我们仍然采用原有的岗位分级。同时，由于GW工程公司目前正在转型之中，计划体制下遗留下来的一些员工的问题尚未完全理顺，如果在新方案中立即实行员工价值定位，使同一岗位的人员因价值定位的不同拿不同的工资将会使新方案的推行阻力比较大。所以，在与公司高层的磋商后，我们决定根据原有的??位分级，采用岗位技能工资制，在岗位工资的确定过程中使用一岗一薪、薪随岗变的分配方式。

4.4选择合理的薪酬结构

在综合分析、考虑企业实际特点，认真研究岗位组合工资制及岗效工资制，结合国内外目前的管理实践研究成果的基础上，现拟在原工资制度上做出调整,对基层副经理（含基层副经理）以下的普通员工实行”岗位技能工资制”，对公司的中层管理人员实行”年薪制”。

4.4.1公司员工――岗位技能工资制

（1）岗位技能工资制的特点

按劳动部薪字[1992]8号文印发的《岗位技能工资制试行方案》：岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。从本质上说，岗位技能工资制是结构工资制中更为规范化的一种具体形式。岗位技能工资制是建立在岗位评价的基础上，并且充分突出了工资中岗位与技能这两个结构单元的特点的一种结构工资制形式。它有利于贯彻按劳分配的原则，更能够调动员工努力提高技术业务水平的积极性。

（2）岗位技能工资制的构成

岗位技能工资制（由于薪酬设计中福利部分计划使用自助式福利，所以福利部分将在后面单独列示）各组成部分如下：

岗位工资：根据员工所在岗位，或所任职务的劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价确定。

技能工资：根据员工的综合劳动技能水平确定的工资，反映了员工的潜在劳动形态，是为了弥补岗位工资的不足，鼓励员工钻研技术、业务，提高技能，也是对员工智力投资的补偿。技能工资可以引导员工有目的地学习、钻研，有利于提高劳动力素质和劳动效率。技能要求高的行业和企业，技能工资单元的比重可以大些。

年功工资：年功工资是指随着员工工作年限增长而变动的薪酬部分。年功工资是对长期工作员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，激励他们长期为企业工作。由于年功工资是薪酬结构的辅助单元，一般企业年功工资的设计比较简单，通常采用压缩式递增法来设计年功工资。

津贴：它是对在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿。其具体设定依照国家及企业惯行标准。

绩效工资（奖金）：是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工个人工作率、工作成果直接挂钩的部分，其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工增效，多作贡献。可以全额浮动。

（3）新方案中岗位技能工资制具体设计

岗位工资

原有的岗效工资制中已经有了比较合理且经过实践检验的岗位分级，所以

在这里的岗位等级中仍予以沿用。此处实行以岗定薪的一岗一薪制，力求避免原工资制度中重复计算的问题。岗位工资的数额在公司总的工资总额预算下进行反复测算得出。遵循的基本原则是：薪酬水平整体有所提高，拉大收入差距，对于关系到公司长远发展的掌握公司核心技术和处于关键管理岗位的员工，支付高于市场水平的报酬，以保持稳定发展，及时补充企业所需的力量；对于替代性较强的容易在市场上获得的员工，支付平均或略低于市场水平的报酬，以控制成本。形成一种趋向两极的薪酬结构。

正式员工具体薪酬等级及基本工资数额见下表4-3：

表4-3正式员工岗位工资标准表

档次岗位薪酬岗位

管理岗位162280工程技术部、经营计划部、安全部长岗位

152180

经理办公室主任，财务部、人力资源部、设备部、党委工

作部部长岗位

141880团总支书记岗位；基层公司副经理岗位

131580

机关：工程技管员、工程造价员、招（投）标管理员

基层：主任工程师

121420

机关：主管会计、工程质检员、安全监察管理员

基层：一级工程技管员、一级工程施工管理员

111320

机关：工程合同管理员、工程计划员、财务管理员、会计

管理员、机械技管员、安全技术管理员、薪酬管理员、人

事管理员、物资采购员

基层：二级工程技管员、工程造价员、二级工程施工管理

员、机械技管员、电气技管员

101260机关：信息化管理员、科技档案管理员、培训管理员

91200

机关：秘书、企管员、文书档案员、行政管理员、综合政

工干事、宣传干事、工会综合干事、物资计划员

基层：安全监察员、工程质检员、助理施工员、生产业务员81050

机关：出纳员、物资统计员

基层：计量管理员（机械）、材料员、核算员

7950基层：资料员、试验员、测量员、船舶用水管理员

6900基层：物资保管员、人防管理员

档次岗位薪酬岗位

生产服务岗位5860

内燃机司机、汽车驾驶员（工程作业）、内燃机械修理工、

潜水工、沥青拌和工、路面工、船舶水手

4840

汽车驾驶员（5吨及以下货车司机、小客车司机、面包车

司机）、工程机械工（空压机工）、电焊工、司炉工、给排

水工、木工、砖瓦抹灰工、模板工、内外线电工、搅拌工、

机械司机（50以下装载机、20吨及以下吊车司机、叉车

司机、推土机司机、3吨及以下动力翻斗车司机）、车工3800收料员、物资保管工、检表工、油品计量员、钢模站计费员2780司泵工

1760水质化验员

注：1、岗位工资的确定参照现行的岗效工资的标准，并根据公司历年利润状况略有上调。以充分体现不同岗位的劳动价值及公司的平均效益水平。

2、此表列示的为正式员工的工资等级，其他人员相应的工资情况见附录：《GW工程公司薪酬制度方案》。

3、基层公司经理实行年薪制，故薪酬不在此岗位工资等级范围内。机关各部室负责人基本年薪实行岗位技能工资制，薪酬在此岗位工资等级范围内。

技能工资

技能工资部分依据现行的技术等级分级，根据公司薪酬设计中薪酬向核心技术人才倾斜的原则相应的提高技术等级薪酬标准，同时将学历水平纳入付酬因素中，以鼓励员工通过不断的学习完善自我。具体见表4-4技能工资表：表4-4正式员工技能工资标准

人员分类技术等级标准（元）

管理人员

教授级300高级职称240中级职称180助理级120员级90无职称70

操作人员高级技师240技师120高级工80中级工60初级工40

学历水平研究生本科生大专生中专及高中生其他标准（元）

年功工资

根据前面的分析说明，年功工资采用压缩式递增法计算。具体见表4-5年功工资表。

表4-5年功工资表

入职年限（年）年功工资年增幅（元）

0-550

5-1030

10-1520

15以上保持极限，不再增加根据此标准，工作5年的员工每年将得到年功工资250元，工作10年的员工每年将得到年功工资400元，工作15年的员工每年将得到500元，同时这一

额度将保持不变。

津贴

津贴包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等；

根据市场物价水平，综合各类津贴，按每人每月180元发放。

绩效工资（奖金）

绩效工资包括月度奖金及年终一次性绩效奖励。根据考核、分级管理的原则确定。

月度绩效工资的发放以季度为周期，其发放标准以上一季度考核结果为依据。季度考核结果与月度绩效工资等级的对应标准见表4-6。

一般员工年度绩效工资的发放由所属各单位（部门）负责人根据本单位（部门）年度业绩情况和该员工工作业绩情况自行确定，上报总公司人力资源部备案。

表4-6正式员工月度奖金发放标准

考核成绩考核成绩含义奖金数额

S、A优秀500

B良好350

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15范海东、唐晓斌，《宽待薪酬设计》，广东经济出版社，2005年2月第1版，P21

篇4：薪酬方案须及时更新

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上海蓝草企业管理咨询有限公司

薪酬方案是必须经常更新的，这主要缘于五大方面的因素：

蓝草精心准备当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！

蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。

一是物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为基准线，无论如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案进行及时更新的最原始的要求。

二是市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是“瞬时”的，不同时期对劳动力资源有着不同的要求。因此，劳动力市场某类人才资源的稀缺，决定着其价格（薪水）的大幅上扬。当然，过剩则会导致价格的回落。

三是企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可能发生变化，那么，更新薪酬方案势在必然。

四是企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份：一是产品（或服务）；二是薪水。多数情况下，后者决定于前者，也就是说，企业产品（或服务）的竞争力决定了薪水的吸引力。

五是企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加，对企业而言都会对薪酬产生巨大的影响，就此而言，员工本身也是促使薪酬方案更新的巨

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大推进力。

那么，何时更新、如何更新，则又令人大伤脑筋。

一般而言，每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化，对薪酬方案进行更新。当然，由于还存在着人员变化等其它因素，也可每年年分上、下半年两次更新薪酬方案。

更新薪酬方案，必须以不破坏整体结构为原则，因而必须进行全面的审视，而不是对一两个职位进行“微调”。

值得一提的是，由于薪酬方案中结构的调整将导致产生“薪酬挤压”现象，即原先设定的等级差距被缩小，从而产生新的不平?现象，这是薪酬方案更新中最严重的问题，也是最值得研究、重点解决的问题。

更薪调查时企业应关注的问题

企业何时需要进行薪酬调查呢?主要在以下列三种情况发生时企业应考虑引入薪酬调查：

（１）每年进行调薪的时候，对当前市场薪酬水平进行了解。

（２）企业结构重组，产生某些新的岗位时，参考市场数据确定新岗位的薪酬水平。

（３）遇到特定的问题，如：招募有困难时，或某些岗位出现较高流失率时，通过了解市场数据，合理运用薪酬战略，以达到吸引、保留、激励人才的目的。

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对职位的描述是否清楚

在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位职责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容相差特别大，或者其对任职者的基本素质要求???很大的差别。尤其是国内的职位体系比较混乱，同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在进行薪酬调查时，一定要注意所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职位描述的薪酬调查结果要准确可靠得多。并且，应将调查所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到７０％以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。

职位层次是否清晰

某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将人力资源分为３个层级，而公司有４个层级。即使两者的职位层级数相同，每一层

篇5：XX杂志薪酬管理方案HR猫猫

HR人力资源薪酬管理

工资序列及序列标准

4.2

4.2.1

4.2.1.14.2.1.2

4.2.24.2.2.1

4.2.2.24.2.34.2.4工资序列及序列标准

管理干部工资序列及序列标准

根据集团职能调整的文件精神及《海航集团管理干部工资序列及序列标准》文件要求，为规范集团各成员公司管理干部的工资管理，充分发挥工资的激励约束功能，同时也为了便于集团各单位之间管理干部的统一调配，现将公司管理干部的工资序列及序列标准予以规范：

工资序列

公司为集团三类公司，公司行政管理干部的工资序列为M1~M5。

序列标准

公司推行岗位绩效工资制，工资结构为基本工资+岗位工资+绩效工资+岗位津贴+工龄工资，三者在工资总额中所占比例分别为30%、20%、50%，其中绩效工资必须按照效益情况考核发放。

员工工资序列及序列标准

工资序列

公司员工的工资序列为B1~B9。

序列标准

公司推行岗位绩效工资制，工资结构为基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资，其中前三项的比例分别为30%、20%、50%。绩效工资按个人工作业绩实行月度考核发放。

计算方法：

工龄按《海航集团各企业员工集团工龄计算办法》（海航集团人[20**]20号文）执行，从进入公司正式聘用第二年的元月开始计算为一年工龄，以后逐年递增，每年50元。

本文件由综合管理部负责解释。

附件：

公司管理干部工资序列及序列标准表

HR人力资源薪酬管理

单位：元/月

公司非管理干部工资序列及序列标准表

单位：元/月

HR人力资源薪酬管理

员工工资福利待遇规定

4.4

4.4.14.4.1.14.4.1.2

4.4.2

4.4.2.1公司员工工资福利待遇规定

员工工资福利标准

公司同级别的员工享受同等级的待遇。

M3及以上人员不享受加班费。

行政B9级人员待遇规定

根据公司机构编制和岗位设置的调整，为规范行政B9级人员的待遇，现规定如下：

行政B9级人员的工资、保险、个人所得税按行政M1级人员标准执行。

HR人力资源薪酬管理

4.4.2.2

4.4.34.4.3.14.4.3.2

4.4.3.34.4.3.44.4.3.54.4.3.6住房补贴

行政B9级人员可享受850元/月的住房补贴；

新员工试用期工资调整办法

新员工试用期工资按下表进行套改（见附表二）。

新录用的具有长期相关工作经验的员工，其试用期工资如要定更高级别的，需报本单位领导审批。

对能力突出的人才，可以破格提拔。

附表一：《公司新员工试用期工资标准套改表》

附表一：

公司新员工试用期工资标准套改表

HR人力资源薪酬管理

加班加点工作规定

4.7

4.7.1

4.7.24.7.2.1

4.7.2.2

4.7.34.7.3.11)2)4.7.3.2

4.7.3.3

4.7.44.7.4.1加班加点工作规定凡在法定节假日遇有紧急或重要任务需要工作的，属于加班。在平时每日8小时工作工时以外需要工作的属加点。

凡在法定节假日值班的，每人每班发给40元值班费，凡在公休假日值班的，每人每班发给20元值班费不再另记加班或加点时间。凡在法定节假日加班的，按本人日平均工资300%标准发给加班费。

加班加点必须是工作量在正常工作时间不能完成的情况下才发生。计算公式：月基本工资总额日平均工资=――――――――

21.5（天）

因工作量较大需要加班加点的，按8元/小时计发加点工资。用餐时间既不能算工作时间，也不能算加班时间。在安排职工加班或加点工作

期间，应安排职工适当的用餐时间，并如实记录加班或加点时间，但不能包括用餐时间在内。

加班加点后已安排补休者或得到其他相应的物质补偿的，不再补发加班加点工资；未安排补休的加班加点时间，可补发加班加点工资。补休由部门领导根据工作的需要安排。

加班加点工作申报程序职工加班或加点必须填写统一加班加点申请和加班加点时间记录（见附件说明），送部门领导审核、批准，并将申请及时间记录一式两份，送综合管理部作为发放依据和备查。各部门加班、加点由部门指定人员统计汇总，并将申请附给备查，否则视作无

效。附：《北京视觉空间广告有限责任公司加班加点申请单》