新薪酬管理制度

篇2：某公司薪酬制度方案

某公司薪酬制度方案

Ⅰ、目的

　　1 适当拉大工资差距，加强员工激励力度，促进公司效益增长。

　　2 降低人员流动率;淘汰绩效差的员工。

　　3 短期激励和长期激励相结合;防止高级人才的流动。

Ⅱ、基本思路

　　1 按岗按劳按效取酬，由销售与服务利润额和收入确定工资。

　　2 公司执行以岗位工资加效益工资及考核工资为主的工资制度。

　　3 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。

　　4 拉开营业部门内部员工工资差距，激励绩效好的员工，淘汰绩效差的员工。

　　5 参照劳动力市场工资指导价位合理确定职能部门工资标准和工资差距。

Ⅲ. 设计薪酬原则

　　1 公平性原则

　　对内公平： 员工工作业绩与所获得报酬对等; 公司内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。

　　对外公平： 员工报酬与本地区同行业的其他人相比，要有相应的竞争力。

　　2 效益优先原则

　　销售部门与服务部门工资必须体现效益优先的原则，以个人为公司创造的效益决定个人的薪酬。多劳多得，不劳不得。

　　3 激励限度原则

　　同一岗位，设若干等级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间，降低员工流失率。新入职员工设计试用期工资，体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。

　　薪酬福利上升要确保公司正常的利润周期。遵守 “企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”;“企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长” 的原则。

Ⅳ. 薪酬激励模式

　　1.基本定位：

　　低底薪，高激励，兼顾企业发展与实际现状的需要。

　　2.激励分层：

　　高层施行年薪制。

　　营销部、服务部所属各岗位施行以业绩考核为基础的薪酬方案。

　　综合部、财务部、客服部及各后勤岗位施行以岗位考核为基础的薪酬方案。

　　Ⅴ. 年薪制岗位具体实施方案：

　　1 目的

　　为了强化公司高层管理人员的激励与约束机制，充分调动高层管理人员的工作积极性，促使高层管理人员共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展。

　　2 适用范围

　　适用于公司高级管理人员(包括总经理、总会计师、各品牌公司总经理、总公司市场部经理、总经理助理及其他特批人员)。

　　3 实施基本原则：

　　对实施年薪制的人员签订经营目标责任书，进行经营目标责任考核。

　　4 年薪确定

　　年薪=基本年薪(每月预提工资)+风险年薪

　　5 年薪的支付与管理

　　5.1 实际年薪制后，月薪按年度基薪额平均发放。

　　5.2 年终审计考核后，按本办法结算各人实际应得的风险年薪，风险年薪分当年支付和长远支付两部分分期支付，其中：

　　a. 当年支付(风险年薪的70%)部分，以现金形式支付给本人。

　　b. 长远支付(风险年薪的30%)部分，三年任期届满一年后一并支付。(按银行同期存款计息)

　　5.3 年薪在公司当年工效挂钩工资中列支，在发放当期由企业财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。

　　5.4 聘任期内，实行年薪人员由于个人辞职或严重违规违纪，而被辞退等非正常原因离任时，将自动失去风险年薪中的长远支付部分和未支付的基薪，直至追究其法律责任。

　　5.6 实行年薪人员在离任后一年内，从事有损公司利益事宜的，将自动失去风险年薪中的长远支付部分，直至追究其法律责任。

　　6 绩效考核评价指标及确定程序

　　6.1 评价绩效的指标分考核指标和考评指标。

　　6.2 考核指标为：营业收入、利润额、公司费用等。

　　6.3 考评指标为：工作有效性、销售服务质量、客户投诉、团队意识(集团重点工作配合)等。

　　6.4 经理人考核(评)目标确定后，由公司与各经理人签定目标考核责任书。

　　Ⅵ. 其他岗位工资方案

　　1目的：

　　为了强化员工的激励与约束机制，充分调动整体员工的工作积极性，促使各级各类员工与企业共同承担风险，注重充分发挥各岗位的作用，以实现企业的持续稳健发展。

　　2 适用范围

　　本办法适用于除年薪制岗位的其它所有岗位员工。

　　3.销售部薪金计算方法

　　3.1工资构成

　　月薪 = 基础薪酬 + 岗位工资 + 绩效工资

　　3.2 基础工资

　　基本工资为400元。

　　3.3 岗位工资

　　销售部各级别岗位薪酬标准表 (元/月)

　　岗位等级 适用范围 档次标准

　　A级 部长或总监 一档 600二档 500三档 400

　　B级 销售经理市场部经理计划员 一档 400二档 300三档 200

　　3.4 绩效工资

　　3.4.1销售顾问：按本人销售车辆、利润、为市场部交车数量提成;销售总监或部长、销售经理、计划员、库管员、咨询员、广告宣传员：均按本部门销售车辆、交市场部车辆提成.

　　3.4.2 加装工：本公司加装毛利额提成。

　　3.4.3市场部经理、市场销售员：按本公司市场部销售车辆提成。(见附表1)

　　4.服务部薪金计算方法

　　4.1工资构成

　　月薪 = 基础薪酬 + 岗位工资 + 绩效工资 + 工龄工资

　　4.2 基础工资

　　基本工资400元。

　　4.3 岗位工资

　　服务部各级别岗位薪酬标准表 (元/月)

　　岗位等级 适用范围 档次标准

　　A级 部长或总监 一档 600二档 500三档 400

　　B级 服务经理 技术经理或车间主任 备件经理 一档 400二档 300三档 200

　　4.4 绩效工资(见附表2)

　　4.5工龄工资

　　工作年限以公司成立之日(每年8月1日)和1月1日为统计日，计算标准为：工龄工资额=工作年限×10元/月/人

　　5.综合部、客服部、财务部、人力资源部等职能部门薪金计算方法

　　5.1工资构成

　　月薪 = 基础薪酬 + 岗位工资 + 考核工资 + 工龄工资 + 职称津贴

　　5.2 基础工资

　　基本工资为400元。

　　5.3 岗位工资及考核工资

　　综合部、客服部、人力资源部各岗位工资一览表

　　岗位等级 适用范围 岗位工资档次标准 考核工资

　　B级 主管级 一档 500二档 400三档 350四档 300 700

　　C级 职员 一档 400二档 300三档 200四档 100 600

　　财务部各岗位工资一览表:

　　岗位 岗位工资档次标准 考核工资

　　主管 一档 500二档 400三档 350四档 300 700

　　会计 一档 450二档 350三档 300四档 250 700

　　出纳 一档 400二档 300三档 200四档 100 600

　　收银 一档 300二档 200三档 100四档 50 600

　　5.5工龄工资：

　　工作年限以公司成立之日(每年8月1日)和1月1日为统计日，计算标准为：工龄工资额=工作年限×10元/月/人

　　5.6技术职称津贴：

　　以公司正式聘任之日起为起薪日，计算标准为：高级职称120元/月，中级职称80元/月，初级职称60元/月。

　　6.市场部薪金计算方法

　　6.1工资构成

　　月薪 = 基础薪酬 + 绩效工资 + 奖金

　　6.2 基础工资

　　基本工资为400元。

　　6.3 绩效工资：提成工资*考核分数

　　提成方法建附表三。

9.薪金管理的其他规定

　　9.1未列名各岗位代职或副职均按对应正职岗位工资标准的80%进行核算。

　　9.2按照统核统发的办法，全体员工工资由公司人力资源部统一管理，每月8日前由人务资源部组织统计各岗位考核情况。

　　9.3在薪金发放当期，由企业财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。

　　9.4工资等级及考核工资的变化参见公司相关制度。

篇3：公司薪酬考核管理制度

公司薪酬考核管理制度

第一章 总则

　　第一条 目的

　　1、本薪酬制度的直接目的是遵守社会经济基本规则及国家法律的规定，以员工劳动创造的价值合理地、有区别地支付报酬，保障员工生存和生活的物质需要，创造经济效益和社会效益。

　　2、本薪酬制度的最终目的是对员工的工作进行绩效评价，通过优劣调整，激励员工改善工作表现，加强和提升员工的工作绩效和公司的经营业绩，以实现公司发展的战略目标，同时也提高员工的满意度和未来的成就感。

　　第二条 原则

　　1、按绩效付薪酬原则。本制度在基于按人(即人的资质)付薪酬、按岗位(即岗位的权责大小、重要度、技术难度、劳动强度和安全度等)付薪酬的基础上，强调按绩效(即员工的个人工作成绩、工作态度、工作能力)付薪酬的分配原则。

　　2、员工收入与个人工作业绩和公司整体的经济效益相联系的原则;

　　3、参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距，在保障员工的生活水准的前提下，按贡献分配，兼顾企业发展和实际现状的需要;

　　第三条 适用人员范围

　　本制度适用于公司在职在岗员工。

　　第四条 薪酬调整

　　公司董事会负责批准年度利润分配方案，根据公司战略及劳动力市场工资确定年度工资方案调整和工资增长幅度。

第二章 薪酬结构

　　第一条 工资结构：基本工资(基础工资+岗位工资)+补贴津贴+奖金

　　1、 基础工资：是为保障员工最底的生活需要而支付的工资;

　　2、岗位工资：根据员工岗位工作性质、职责、技能、工作难度及行为对公司的影响程度和价值而支付的工资。(岗位的价值)

　　3、补贴：作为公司给与员工的福利，基本上公司正式员工均享受。我司的补贴具体是：午餐补贴、通讯补贴。

　　4、津贴：是为了补偿员工特殊或额外的'劳动消耗和其岗位的特殊性给与的报酬。我司的津贴具体是：交通能源津贴、领导职务津贴、汽车司机行车津贴。

　　5、奖金：是由根据员工工作业绩的优良和公司经济效益状况而支付的工资。

　　其支付的额度与企业的经营效益息息相关。我司的奖金具体有：绩效奖金(工作业绩)、总经理嘉奖。

第二条 薪酬制度

　　为适应这些岗位不同的工作特点和管理要求，公司薪酬体系也相应地分为年薪制、绩效工资制(提成工资制)、结构工资制、协议工资制三大类，具体内容及适用人员见下表：

　　类别 适用对象

　　年薪制 管理系公司领导类、部门领导类岗位

　　提成工资制 销售类人员

　　结构工资制 辅助管理类人员

　　协议工资制 公司认定的部分关键外聘岗位

第三条 具体构成内容

　　1.年薪制：年薪收入=∑[月度底薪(标准年薪额×40%÷12)+月度补贴津贴]+年度公司效益奖金(标准年薪额×60%)+年度总经理嘉奖奖金

　　2.提成工资制：年薪收入=∑[月度底薪(标准年薪额×40%÷12)+月度补贴津贴]+年度岗位绩效奖金(标准年薪额×60%)+年度总经理嘉奖奖金

　　3.结构工资制：年度收入=∑月度收入(基本工资+绩效奖金+补贴津贴)+年度总经理嘉奖奖金

　　4.协议工资制：是指先确定薪酬额，再按照结构工资制或年薪制的内容结构及标准分解薪酬组成的薪酬制度。实行协议工资制属于特殊薪酬情况，一般仅对从公司外部引进优秀人员时适用，需要适用时由人力资源/行政部申请，公司薪酬委员会研究通过、总经理批准后方能执行。

　　5、内容解释：

　　5.1 月度底薪：即为每月固定的基本工资。

　　5.2 月度补贴津贴(试用期、临时工不享受)见下表：

　　●福利项目 适用人员 标准 备注

　　●午餐补贴 全体正式员工 100元/月 直接用于为员工提供工作餐

　　●通讯补贴 全体正式员工 50元-300元/月 领导300元、销售100元、其他员工50元

　　●交通能源津贴 公司领导 300元/月 下班不便或有私家车员工

　　(汽油费) 关键岗位 100元/月 需申请经总经理审批

　　5.3年度公司效益奖金：

　　与公司效益指标的完成情况挂钩，在年度结束时统一计算并一次性发放。

　　5.4岗位绩效奖金：

　　与个人工年度的工作目标业绩完成情况挂钩，在年度结束时统一计算并一次性发放。

　　5.5总经理嘉奖奖金：

　　是公司总经理或管理执委会根据公司本年度的效益完成情况和经营计划完成情况、员工所在岗位的重要度和关键度、员工本人的工作成绩和工作表现等，可能在年度结束时统一计算并一次性发放的单项奖金，其每年是否发放、以及如果发放其计发的标准和具体金额等由总经理或执委会决定，人力资源/财务部负责计算并备案。

第三章 薪酬确定

　　第一条 公司领导类岗位(即执委会成员)人员薪酬的确定

　　总经理岗位的薪酬由董事会确定，其它公司领导类岗位的薪酬由总经理在董事会确定的原则内根据本制度支持文件《领导类岗位年薪系数表》的规定和总经理确定的当年年薪基数确定。

　　第二条 部门领导类岗位人员薪酬的确定：根据公司的聘任、任命文件，由总经理根据《领导类岗位年薪系数表》的规定和总经理确定的当年年薪基数确定。

　　第二条 各领导岗位的年薪额一经确定仅对当年度有效。

　　第三条 销售类岗位人员年薪的确定：由总经理根据公司销售指标的情况，结合员工本人上一年度的销售业绩，按照公司《岗位工资对照表》确定，确定岗位等级与工资标准。

　　第四条 实行结构工资制员工岗位工资的确定：由各部门根据岗位《工作说明书》、《岗位工资对照表》的规定和要求，结合对员工本人工作业绩、能力和态度的考评，确定岗位及岗位工资级别报公司薪酬委员会审核，由总经理批准。岗位工资一经确定仅对当年度有效。

篇4：集团公司集团公司薪酬管理制度

集团公司集团公司薪酬管理制度

1、目的

　　为适应企业进展要求，充分发挥薪酬的鼓励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，依据集团公司现状，特制定本规定。

2、制定原则

　　本方案本着公正、竞争、鼓励、经济、合法的原则制定。

　　2.1公正：是指一样岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时依据员工绩效、效劳年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进展动态调整，可上可下同时享受或担当不同的工资差异;

　　2.2竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有肯定的竞争优势。

　　2.3鼓励：是指制定具有上升和下降的动态治理，对一样职级的薪酬实行区域治理，充分调发动工的积极性和责任心。

　　2.4经济：在考虑集团公司承受力量大小、利润和合理积存的状况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。

　　2.5合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司治理制度根底上。

3、治理机构

　　3.1薪酬治理委员会

　　主任：总经理

　　成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理

　　3.2薪酬委员会职责：

　　3.2.1审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的鼓励手段(如年终奖、专项奖等)。

　　3.2.2审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。

　　本规定所指薪酬治理的最高机构为薪酬治理委员会，日常薪酬治理由人力资源部负责。

4、制定依据

　　本规定制定的'依据是依据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监视、学问阅历、沟通、环境风险等要素)及员工职业进展生涯等因素。(岗位价值分析评估略)

5、岗位职级划分

　　5.1公司全部岗位分为六个层级分别为：一层级(A)：集团总经理;二层级(B)：高管级;三层级(C)：经理级;四层级(D)：副理级;五层级(E)：主管级;六层级(F)：专员级。

　　5.2A、B、C岗位层级分别为八个级差(A1、A2、……A8)，D、E岗位层级分为六个级差。详细薪级见：附件《职级薪级表》。

6、薪酬组成

　　根本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+其它

　　6.1根本工资：是薪酬的根本组成局部，依据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。

　　6.2岗位津贴：是指对主管以上行使治理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。

　　6.3绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬局部。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核治理规定》。

　　6.4加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资局部。若公司相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。

　　6.5各类补贴：

　　6.5.1特别津贴：是指集团对高级治理岗位人员基于他的特长或特别奉献而协议确定的薪酬局部。

　　6.5.2其他补贴：其他补贴包括手机补贴、工龄、出差补贴等。

　　6.6个人相关扣款：

　　扣款包括各种福利的个人必需担当的局部、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。

　　6.7业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成治理规定执行。

7、试用期薪酬

　　7.1试用期间的工资为(根本工资+岗位津贴)的80%。

　　7.2试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。

　　7.3试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。

8、薪酬调整

　　薪酬调整分为整体调整和个别调整。

　　8.1整体调整：指集团公司依据国家政策和物价水公平宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司进展战略变化以及公司整体效益状况而进展的调整，包括薪酬水平调整和薪酬构造调整，调整幅度由薪酬委员会依据经营状况打算。

　　8.2个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

　　薪酬级别定期调整：指公司在年底依据年度绩效考核结果对员工岗位工资进展的调整。

　　薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等缘由对员工薪酬进展的调整。

　　8.3各岗位员工薪酬调整由薪酬治理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。

9、薪酬的支付

　　9.1薪酬支付时间计算

　　A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

　　B、薪酬支付时间：当月工资为下月xx日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放

　　9.2以下各款项须直接从薪酬中扣除：

　　A、员工工资个人所得税;

　　B、应由员工个人缴纳的社会保险费用;

　　C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;

　　D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款);

　　E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

　　9.3各类假别薪酬支付标准

　　A、产假：按国家相关规定执行。

　　B、婚假：按正常出勤结算工资。

　　C、丧假：按正常出勤结算工资

　　D、公假：按正常出勤结算工资。

　　E、事假：员工事假期间不发放工资。

　　F、其他假别：根据国家相关规定或公司相关制度执行。

10、薪酬保密

　　公司人力资源部、财务部及全部经手工资信息的员工及治理人员必需保守薪酬隐秘。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必需通过正式渠道。有关薪酬的书面材料(包括各种有关财务凭证)必需加锁治理。

　　工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或简单泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必需加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资状况时，必需由人力资源部会同财务部门出纳进展核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严峻违反公司劳动纪律的情形予以开除。

　　公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

篇5：IT企业的薪酬管理制度

IT企业的薪酬管理制度

一、IT企业薪酬管理困难

　　人才市场不健全导致人才高流动率

　　据调查IT人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。同时，IT企业由于高速发展需求，一旦出现人才缺口就到市场上用高薪“挖人”，造成市场上高人才流动。

　　企业“一言堂”式的薪酬决定模式

　　许多IT企业重业务轻管理，因为没有专业有经验的HR部门及对市场了解，由老板“拍脑袋”决定员工薪水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性，时时老板是根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资，这也导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时，当然对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。

3.员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。

　　IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

4.薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。

　　IT企业如薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬IT低谷时期成为困绕IT精英的新难题。

5.员工激励与薪酬

　　以往IT企业用期权吸引员工，但目前阶段期权对IT人才几乎没有吸引力了。企业对人才的吸引与激励不应仅仅局限于高薪的刺激，而是通过人力资源综合管理、健康企业文化、与对员工职业发展相一致而达到员工与企业双赢。

二、问题之解决方案

1.充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位

　　在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考市场上的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查或购买相关资料。GloucesterWaalker基于数十年来IT企业人力资源管理经验并不断积累的大量IT人才信息，近期将推出IT各行业薪酬调研报告，用相对低廉的价格向企业提供相关数据。

　　另外，由于IT行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等等因素。

2.选择适当的薪资决定方式

　　常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》，规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配办法，工资支付办法，变更、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。但是在国外，工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着IT企业员工人数增多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工(常常是关键人物，如资深研发人员)或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。

3.进行职位分析和职位评价。

　　为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定职位相对价值。

　　常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系(如CRG系统)大都采用因素比较法，从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。随着IT企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。

4.有效控制人工成本。

　　随着IT企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次再要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。

5.设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。

　　IT企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的报酬观，所以IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资，或基本工资、浮动工资加奖金。但在IT企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存和发展，他们工作的困难程度和重要性是显而易见的，却因许多工作不是例常的而不易衡量。因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。市场是企业的生命之源，对于销售人员也应设计合理的报酬结构，并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术，从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。随着IT企业职位的增加，技术研发人员拿高报酬必须得有理有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的工资是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。