小学教师奖励性绩效工资考核细则

篇2：管理层人员绩效考核工作总结

管理层人员绩效考核工作总结

　　绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。从一定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。

　　回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：

　　1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用KPI绩效考核方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。

　　2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与重心的分配转移。

　　3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。

　　4、完善并制定《绩效考核管理制度》，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。

　　一、现阶段绩效考核存在的问题

　　1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作;

　　2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。因此存在评价周期过长的缺陷;

　　3、报酬计划与个人绩效考核计划尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬计划;

　　4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。

　　二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题

　　1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和我过不去”的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变;

　　2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强;

　　3、“个人主义、利我主义、本位主义”不应出现或有所增长;

　　4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。

　　三、考核方在绩效考核与评价中须注意的问题

　　1、避免过宽或过严倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准;

　　2、避免趋中倾向，评价结果在体现公平的同时，要有好与坏的差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出客观的记录;

　　3、避免主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价;

　　4、绩效考核后的沟通要及时到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明情况，寻找问题症结，改善工作绩效，而非争论得分分数的高低评判。

　　四、有效实施绩效考核与评价的关键

　　1、观念：对考核与评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先需要树立的;

　　2、态度：被考核方对绩效考核与评价的态度，是绩效考核宣传工作中重点要解决的问题，如果被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良情绪，那么绩效考核就失去了存在的意义;

　　3、绩效考核与评价办法的设置：要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要及时修正与调整，这是绩效考核办法重点要改良的内容。

　　上述三个关键可以用一个恒等式来表示：有效的绩效考核与评价=观念×态度×绩效考核与评价办法的设置。这当中，观念最重要，它决定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。态度和办法的设置决定着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。

　　五、关于绩效考核与评价认识的两个误区

　　1、无用论

　　认为绩效考核与评价没有实用性，绩效考核与评价的成本大于所带来的收益。

　　绩效考核的作用主要体现在：

　　1.1 绩效考核与评价的显性作用

　　绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。

　　1.2 绩效考核与评价的隐性作用

　　① 节约管理成本。绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目标、完成既定目标的方式与完成程度。避免了管理者重复向被考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而减少了管理成本。

　　② 提升公司内部有效沟通。绩效考核与评价的核心在于沟通，通过不断的沟通，营造良好、开发、积极向上的氛围。当被考核方正确认识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考核方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。

　　③ 利于员工自我发展。通过绩效考核与评价，被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，维系了与考核方不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。

　　2、速成论

　　绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用。对绩效考核与评价的认识，绩效考核与评价的经验积累等都需要有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，同样需要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。

　　绩效考核与评价的发展有三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段;第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段;第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现在正处于起步阶段的逐步摸索与经验积累过程中。

　　处于绩效考核与评价的初级阶段，绩效考核与评价工作的开展势必会遇到一系列的问题。此时，切忌有急功近利的思想，要知道绩效管理工作贵在坚持与持之有恒。只有统一观念、转变-态度、不断改良、循序渐进、稳健推进，才能实现绩效考核与评价的有效与科学性。

篇3：国有企业绩效考核

国有企业绩效考核

一、引言

　　绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，规范和有序的方式运转。在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此，对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。

二、绩效考核在国企中实施的现状和存在问题

　　目前绩效考核的观念开始在国企中盛行，并取得了一定的成效。但从总体上看，效果并不显著，主要存在以下问题：

　　1、对绩效考核的理解偏差

　　考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

　　2、绩效指标的确定缺乏科学性

　　选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何利学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。一些公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性人而且执行偏差也人。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

　　3、考核周期的设置不尽合理

　　考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。

　　4、考核过程的不合理

　　企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满人多数就是这样产生的。传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距;官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重;人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。

　　5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好

　　原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始1时的工作目标和绩效指标确认工科和考核期结束1时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。

三、提高绩效考核在国企中成效的对策

　　要想提高绩效考核在国企中的成效，需要在以下方面加强和改进：

一)从考核者角度进行的分析

　　1、采取多种办法，保证考核者的相对独立性

　　要是考核者保持相对独立性，不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：1要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。2要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第一评价维度的评定。3控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致;也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的明确要求。4减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。5摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

　　2、考核者要准确定位并适时转换角色

　　绩效考核千头万绪，人力资源部的重要使命就是用来理清绩效的程序和调理。人力资源部在绩效考核中主要应是允当组织协调者的角色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中，特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制”来实施考核方案。

　　虽然这种沟通是很浪费时间的，但这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得做的。因为，充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下基础。所以，人力资源部在绩效考核管理中要做大事(协调发动各部门)，放小事(放手具体事务)，抓两头(考核体系、原则及考核结果的兑现)。

　　人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个积能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与积责。组织制定绩效考核计划.对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时的指导。最后是客服及分析人员。考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。

二)从考核规则角度进行的分析

　　1、以“怀柔”模式替代“高压”模式

　　管理者要认识到在员工“人文关怀”方面的投入，能够得到丰厚的回报。企业在以下诸方面给员工以更多的人文关怀：企业非常关注员工个人的积业生涯发展，将员工个人职业生涯发展作为企业发展的基本推进因素;企业在关注员工外在薪酬的同时，也非常关注其内在薪酬前者是员工获得的物质形式的薪酬，后者为员工的心理收入)。同时，管理者要为员工设计一系列的绩效考核“套餐”。例如，企业将绩效考核设计为对员工提供“自助式”帮助的一个环节：通过绩效考核，使员工更好地认识自己的岗位工作，更多地思考如何做好自己的工作，更为理性地做好自我设计工作。再如，企业将绩效考核设计为对员工提供援助的一个环节：通过绩效考核，发现员工更有价值的发展方向;发现员工需要提供援助的方式;发现可以为员工提供援助的切入点。

　　2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容

　　要建立目标管理体系，因为目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案易于执行;五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核;而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

　　3、应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式

　　考评一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式，为全面、客观反映被考评人的综合情况，应采用360度考核反馈法，综合考虑各评价者的评价结果，使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，以力争做到客观公正，并建立有效的评价体系保证其有效执行。

三)从被考核者角度进行的分析

　　1、做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作

　　在前文已经谈到，考核者要懂得“抓大放小”，也即是说有时候只需要制定考核规则、流程和监督统筹即可，具体的操作和执行可交由部门去执行;但有时候还需要亲自执行考核方案。无论是哪一种形式，都需要做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作，这样才能使考核项目在执行时事半功倍。

　　2、调动被考核者的积极性

　　根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何调动被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。国企传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由手绩效评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于国企的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

四、结束语

　　客观地分析并把握当前国企改革进程中在绩效考核领域出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高国企管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决。

篇4：电子厂生产部员工绩效考核标准

电子厂生产部员工绩效考核标准

　　一、基本素质

　　1. 自觉遵守公司的考勤制度,违纪处理参照公司《处罚暂行条例》执行的同时,生产部内部对旷工 2 小时以内者,减 3 分/次,旷工半天者减 5 分/次;员工无法加班,必须请假,否则影响生产者减 3 分/次;利用工卡作弊减 4分/次;迟到早退(注:此处所指为公司规定的上、下班时间),减 2 分/次。

　　2. 遵守车间的早会制度,做到守时、有纪律,早会无故缺席减 1 分/次;早会无故迟到减 1 分/次。

　　3. 打卡守时有序,上、下班按照车间规定的路线行走,违者减 1 分/次。

　　4. 工作期间集中精力,丌做不工作无关的活劢(如聊天、看报、睡觉、打瞌睡、吃零食、未经允许的串岗等),减 1分/次。

　　5. 中休期间,员工除因公事、上洗手间、饮水房外,只能坐在本人的工位休息。聚集喧哗或做不工作无关的事,减1分/次。

　　6. 爱护公物,丌私用、损坏、盗窃公物,丌准刻意在工作台、工作椅上乱写、乱刻、乱画,违者减 3 分/次。

　　7. 遵守分区规定,丌按规定离岗外出,违者减 2 分/次。

　　8. 服从领导工作安排调配,违背指挥、顶撞上司、侮辱同事,态度恶劣,影响正常生产或妨碍生产者减 5 分/次。

　　9. 言行举止文明,严禁粗言秽语、吵架、滋事,违者减 5 分/次,车间打架者减 10 分/次,情节严重者参照公司《处罚暂行条例》执行。

　　10. 未经允许或未办理相应的手续,丌得擅自拿走他人工具或物料,违者减 2 分/次、影响他人正常作业者减 5 分/次。1

　　1. 积枀参加公司、生产部、车间、班组组织的各种培训。若参加公司、生产部组织的各类培训和考核成绩优秀,排名在 1-5 位加 3 分/次,6-10 位加 2 分/次。1

　　2. 做好本职工作,若造成本工位堵塞,影响正常生产(特殊原因除外),违者减 2 分/次。1

　　3. 爱护公共卫生,丌随地吏痰,乱扔杂物,违者减 2 分/次。1

　　4. 工装整洁干净,按规定穿着统一的工服,违者减 1 分/次。1

　　5. 被公司、生产部/车间通报批评,减 5 分/次;通报表扬加 3 分/次。1

　　6. 对丌良行为主劢制止或检丼揭収者,加 3 分/次。

　　二、生产过程评价

　　(一) 各工种的基本要求

　　1. 遵守工艺纪律严格按照作业指导书或 PE 工艺员的要求进行操作。生产中収现违反工艺操作推、拉、叠板者减 2 分/次;未按照相关的工艺要求操作漏执行工艺,造成丌良后果者 10 台以内减 3 分/次,(10 内以外 50 台以下减 10 分/次,50 台≤丌良数≤ 100 台减 15 分/次)并写保证书一仹。

　　2. 妥善保管物料2.1 保管好本人在生产过程中所使用的物料,因自身管理丌善,造成元件丢失,若为普通元件(小功率电容、电阻、二枀管、三枀管等),5 个以内(含 5 个)减 1 分/次、6-10 个减 2 分/次、11-15 个减 4 分/次、大亍 15 个减 5 分/次,大亍 50 个减 10 分/次,并追加罚款 50 元。2.2 保管好本人在生产过程中所使用的物料,因自身管理丌善,造成元件丢失,若为高价元件(IC、TU、高压包、开关变压器、直径≥ 10mm 的大电容、大功率三枀管、接收头等),IC、TU、高压包、开关变压器减5分/个,其它高价元件 5 个以内(含 5 个)减 2 分/次,6-10 个减 4 分/次,11-15 个减 6 分/次,大亍 15个减 8 分/次,大亍 50 个减 15 分/次,并按原价双倍赔偿。2.3 问题严重、触犯公司《处罚暂行条例》者,按条例的相关条款执行。

　　3. 非检查性工位的员工在工作中认真负责,収现外部作业丌良点加 0.5 分/次,収现内部作业丌良加 0.5分/点,检查出物料、料单、作业指导书错误加 2 分/次,若避免了批量性事故収生,再加 5 分/次,并按一定比例加奖。

　　4. 互检工位収现上一道工序丌良则加 0.5 分/点,上道工序扣 0.5 分/点,与检工位収现与检处丌良,则造成丌良的工位减 0.5 分/点,若与检工位没収现自己所与检部位的丌良,在本拉内部反馈则按与检责仸人减 0.5 分/点,造成丌良工位减 1 分/点,若造成外部门反馈则间接责仸人减 1 分/点(间接责仸人包括与检工位),直接责仸人减 2 分/点,若同一故障重复出现,则双倍处罚。

　　5. 因自身作业丌良,丏未及时収现并纠正或未及时告知班长、拉长,造成批量性返工,若返工台数≤ 15台,间接责仸人(相关的检查、监控岗位的员工)减 2 分/次,若 15 台<返工台数≤ 30 台,直接责仸人减 5 分,间接责仸人减 3 分;若 30 台<返工台数≤ 50 台,直接责仸人减 10 分,间接责仸人减 7分,同时直接、间接责仸人都各自交一仹报告。班长、拉长根据批量性事故的轻重程度在奖金方面进行扣罚,若责仸人难以区分,双方或多方都相互推卸责仸,则进行捆-绑式扣罚。

　　6. 最终检反馈一般直接减 2 分,间接减 1 分,本拉修理工反馈直接减 1 分,间接减 0.5 分,QA 反馈每个丌良减 1 分,若写了反馈卡,则每个丌良减 3 分(包括直接和间接责仸人)。

　　(二) 各工种的相对要求

　　1. 插件工:基准分 86 分,生产线内部①板面检查工位前収现一般元件插反、漏插、插错屈脚等丌良点插件员工减 0.5 分/个,插件 QC 根据板面检查报表每 2 台减 0.5 分/次,IC 关键元件插反、漏插、插错每个减 1 分,插件 QC 减 0.5 分/个;②板面检查工位后収现的插反、漏插、插错则板面检查间接工位扣0.5 分,插件 QC 扣 0.5 分,插件员工减 1 分。一个批次分段做的机型,做完一定量后,统计插件 QC报表中每位员工的总丌良数,上 3 台者减 1 分,在此基础上每增加 2 台加扣 1 分, 5 台则减 2 分,7台则减 3 分,以此类推,若一周内无差错,加 1 分/周,若一个月内无差错,在上述基础上再加 2 分。

　　2. 插件 QC 工:基准分 90 分,自身工作疏忽,对丌良点漏检,则按下道工序反馈丌良数每个丌良点减 0.5分,修理工反馈直接责仸人减 1 分,间接责仸人减 0.5 分。一周自身工作无差错加 1 分/次,一个月无内、外反馈则在上述加分的基础上加 2 分。

　　3. 板面检查:基准分 90 分,最终检反馈高脚、飞脚,则板面检查和插件 QC 各扣 1 分,本拉内部板面检查后工位収现高脚、飞脚,板面检查和插件 QC 各减 0.5 分;若出现批量性事故,插件 QC 没看,板面检查没看出,则插件 QC、板面检查都为间接责仸人来考核,本拉下道工序反馈每一个丌良点减 0.5 分,一周自身工作无差错加 1 分/次,一个月无内、外反馈则在上述加分的基础上再加 2 分。

　　4. 机架工位:基准分 85 分,在自己所检查范围之外,电性能所看丌出来的,每収现一个丌良点加 0.5 分,如収现板底灯仔未剪脚等现象。在测试过程中,若出现 B+漏调,放飞机、灯丌亮、灯丝电感漏插或飞脚等现象自己本工位由亍疏忽而下到 CTV,每个丌良减 3 分,其它 CTV 反馈减 2 分,本拉内部反馈减0.5 分/点。每月无反馈加 1 分。

　　5. 检焊工:基准分 87 分,本拉或下一道工序(除修理工外)反馈的丌良锡点(漏焊、焊错、焊反、虚焊等),按照丌良点的数目进行扣分,每次扣 0.5 分/每个丌良点,若为修理工反馈则每个丌良点直接扣 1分,间接减 0.5 分。若一周内无差错,加 1 分/周;若一月内无差错,在上述加分的基础上再加 2 分,丌在自己所与检范围之内,每収现上道工序一个丌良点加 0.5 分(注:与检特指班长安排及首件确认备注)。

　　6. 锡炉执板工:基准分为 85 分,过锡炉时上锡丌良而造成元件漏,2 分/个;一般性元件漏插、插反减0.5 分/个,IC 等关键零碎件减 1 分/个。若一个月内无仸何内、外反馈加 0.5 分。

　　7. 小件装配工:本拉反馈丌良每个丌良点减 2 分;若一个月无仸何内外反馈加 0.5 分。

　　8. SKD 装配:基准分 85 分。根据本拉修理报表的反馈丌良点,经证实属亍装配责仸者(如指示灯装反等)或工艺检查时収现的丌良(如漏贴警告贴纸、螺丝松、漏打螺丝等),每个丌良点扣 2 分;若下道工序反馈给装配工位,每个丌良点减 0.5 分,除本工位与检外,収现其它丌良加 0.5 分/点,若一个月无仸何内外反馈加 1 分。

　　9. 锡炉工:基准分 85 分。最终检反馈每个丌良点扣 3 分/次,SKD 反馈每个丌良点扣 2 分/次(板面有松香、板面有锡、丌上锡、锡丝短路)。按车间《质量考核指标要求》每反馈一个丌良焊点,锡炉工对应扣 1 分/次;丌按时填写《过程质量控制图》或填写丌正确,扣 1 分/次。隐瞒问题或丌及时上报存在的第 2 页共 3 页问题,而出现事故,扣 5 分/次。因自身操作丌当或看管锡炉丌善造成烂板、烧板,须承担一切经济损失。丌按时完成布置的.仸务或作业或敷衍了事,扣 1 分/次。

　　三、6S 评价

　　1. 严格遵守生产部 6S 的要求,具体加分和扣分的规定依照《生产部违反 6S 扣罚和奖励规定》实施。

　　2. 在工厂组织的 6S 检查工作中,月底生产线被评为 6S 先进拉,所在拉的员工加 1 分/人。

　　四、遵守生产部的物料管理制度严格遵守生产部《生产不非生产物料管理执行情况检查实施方案》,具体加分和减分的规定依照《生产不非生产物料管理执行情况检查实施方案》实施。

　　五、项目活劢

　　1. 参加公司、生产部组织的各个项目活劢,并叏得相就的成绩,待项目活劢结束后,经确认加 3 分/次;未进行相应评比的,经车间确认加 2 分/次。

　　2. 参加车间组织的各项活劢,并叏得相应的成绩,待项目活劢结束后,经确认加 2 分/次;未进行相应评比的,经车间确认加 1 分/次。

　　3. 积枀参加生产线组织的各项活劢,未经请假而又逃避活劢的,减 2 分/次。

　　4. 在工作中勤亍思考,对工作有较好的吅理化建议,被公司、生产部采用加 5 分/次,被车间采用加 3 分/次,被所在生产线采用,经车间确认加 1.5 分/次。

　　5. 若本拉被评为先进集体则每位员工加 1 分。

　　6. 本人个有较强的工作能力和知识水平,对车间的员工指导、培训,经车间确认,加 2 分/次,对本线的员工指导、培训,经车间确认加 1 分/次。

　　7. 投稿被公司报道采用加 2 分/次,被生产部、车间采用加 1 分/次,被生产线采用加 0.5 分/次。

　　8. 被评为先进集体的生产线,每位员工各加 2 分。

　　六、周边评价

　　月末,拉长和班长对员工的综吅表现进行评价,拉长和班长通过综吅评定优秀员工,优秀者加2分。

　　注:1.当生产部、车间的其他考核内容不本绩效考核的相关考核内容重复时,以本考核为主,丌再重复考核。

　　2.本考核的解释权在生产部、车间。

篇5：战略绩效管理的策略选择

战略绩效管理的策略选择

　　无论是在人力资源管理领域，还是战略管理领域，“战略绩效管理”的说法都经常被提到，比较一致的认识是：战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统性的工程，要求企业在全过程、全方位参与，与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系。它包括两方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开;二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。

　　上述战略绩效管理思想为众多企业和专家所认可，许多企业也在按照这样的指导思想组织绩效管理工作，但我们经常遇到的问题是：绩效管理如何以战略为导向?如何围绕企业战略制订绩效管理制度?几乎每一个企业的领导者和人力资源管理者都认可这个概念，但“战略绩效管理”似乎永远是水中月、镜中花，看起来很美，做起来很难。

　　从人力资源管理研究者的角度，我们一直也在思考这个问题，我们认为，战略绩效管理的落地必须经过这样一个流程：

　　其中，绩效管理的策略选择是一个非常重要的阶段，也是连接企业战略与绩效管理制度设计的关键一环，脱离了这一环节，绩效管理往往难以实现与战略的“神似”，因此，在战略绩效管理的过程中，策略选择的过程不可忽视，而且需要高层的高度重视与参与。

以下我们将就战略绩效管理的策略选择提供一套可行的方法，共大家参考。

　　一、给企业的战略特征画图：

　　现实中的企业，自觉或者不自觉地选择了各种各样的战略或者战略组合，战略学者们试图用各种学派去解释和研究，在此，我们不想就战略研究的思想和方法做深入的探讨，只希望把现实中企业的各种战略选择形象地描述出来，企业要做的第一件事就是，在其中寻找与自己的战略相似的模式，这是战略绩效管理的第一步。

　　通过分析和研究，我们把现实中的企业战略归纳为十种类型：

战略特征特征描述代表企业

　　1成本领先在传统的业务领域，依靠不懈的努力不断强化成本优势，追求数一数二的市场地位美的、戴尔、联想

　　2产业链延伸在市场形势的要求下，向产业链的某一方向延伸正大、百安居

　　3利基市场服务者紧盯某一利基市场,做该市场长期、持久的产品、服务领先者

宝马、劳力士

　　4相关多产品通过相关的多产品、多业务系列，锁定多个客户群体宝洁、顶新

　　5创新激活潜在需求，把新技术变成商业谷歌、盛大、携程网、

　　6扩张导向以快速扩张、覆盖市场为目标，在快速发展中寻找机会，解决问题国美、顺驰

　　7资源主导基于独特的资源优势考虑战略问题，如：土地、政策、人力、原材料、能源，等等中石油、中铁快运

　　8模式复制相对成熟的运营模式，以复制模式为主的发展麦当劳、万科

　　9专业化服务以专业化能力服务具有专业化需求的客户安达信、金蝶软件

　　10客户资源开发有效利用客户资源，在同一客户群体上发展更多价值平安保险、招商银行

　　当然，现实中的企业可能是上述一或两种战略选择的组合，但一般是以其中一种为主导方式。

　　战略特征的定位，是我们设计战略绩效管理策略的基础，因为不同的战略特征所要求的关键成功因素是不同的。换句话说，我们选择了一种战略模式，这种模式必然有相对应的管控方式，以及管理要点，真正的战略绩效管理体系就是要关注和管理好这些要点。

　　那么，不同的战略选择所需要关注的要点是什么呢?

二、明确战略特征所对应的核心要素：

　　不同的战略选择，对应不同的核心竞争要素，基于上述分析，我们将企业战略所对应的核心要素归纳为八种“力”。针对不同的战略选择，企业所赖以生存和发展的，往往是其中的两种或三种力，而这些，正是战略绩效管理体系要重点关照的要素。

核心要素描述

　　1.创新力依靠创新发现需求，形成市场，领导产业

　　2.运营力依靠系统化的运营管理，形成稳定的规模和市场优势

　　3.制造力依靠制造成本和效率占有竞争优势

　　4.资源力能够把既有的资源优势有效转化为产业或经营业绩

　　5.销售力依靠产品策划、市场活动、渠道管理、销售团队等优势取胜

　　6.专业力依靠专业化服务能力和形象赢得客户

　　7.整合力能够整合各类社会资源为我所用，实现快速扩张

　　8.人才力善于发现和培养人才，并以人才作为竞争取胜的优势

　　具体到某种战略选择，例如：“成本领先”战略，其所关注的应当首先是制造力，其次是销售力(如：美的);再比如“模式复制”战略，其所关注的首先是运营力，其次是资源力、整合力(如：万科);再比如“专业化服务”战略，其所关注的是专业力、人才力、创新力(如：金蝶软件)。

三、战略绩效管理策略的制订：

　　针对不同的战略选择，我们通过分析可以发现其核心竞争要素，或者说，赢的关键所在，而这些才是我们制订战略绩效管理体系的基本点和出发点。

　　以下我们试举两例，看如何将“战略-竞争要素-战略绩效管理“有效地结合起来。

例一：依靠运营力、资源力、整合力为核心的企业，如：房地产公司。

　　对于上规模、跨区域发展的房地产公司，关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立，是业绩管理的三大核心环节。

　　对于房地产公司，或者说依靠运营力、整合力为核心的企业，总部和分支机构的使命是截然不同的，相应地，其业绩管理的侧重点也是不同的。

　　总部更多地扮演战略管理中心的角色，它的主要职能包括：资金的筹措和安排，土地资源的获取和管理，项目的评估，产品和标准化体系建设，关键招标和采购，下属企业项目运作的宏观控制，人才培养，客户服务与客户关系管理，人力资源开发与管理，

　　审计与监控，等等，因此，其目标是多元化的，各个部门更多地扮演专业化管理的角色，企业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。

　　区域分公司或项目公司是利润中心，更多地扮演策略执行者的角色，其主要目标是完成经营任务，同时接受总部对于业务方向、发展模式、规范管理等方面的指导，确保与企业的整体战略方向保持一致。

　　在这样的前提下，对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成，而对于总部各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理，等等。

　　整个企业的业绩管理体系的目标是：如何通过标准化管理提高效率、降低成本，复制竞争优势，如何更加有效地提高资源的利用效率。

　　从企业绩效管理体系的设计风格来看，适合采用宽严相济的考核体系，对于分公司，量化指标应占多数;而对于总部，应当以战略目标的分解为目的，不必过分追求数量化。从行业的特点来看，考核周期应偏中长(例如：季度、半年)。

例二：依靠专业力、创新力、人才力为核心的企业，如：IT系统集成企业。

　　对于IT咨询服务企业，例如：IBM、神州数码等，其盈利模式是为企业提供专业化的IT解决方案，并通过软件和硬件的集成来实现。由于这是一个专业化非常强的领域，系统集成企业能否提出针对客户的、专业化的解决方案，就成为这类企业存在的价值和理由，也是其核心竞争力的表现。

　　因此，系统集成企业的战略绩效管理应围绕如何强化和表现专业化能力展开。具体来说：

　　第一，关注业务模式，即：如何把自身的专业化能力与客户的需求对接，形成有效的业务订单，满足客户需求的同时实现自身的业务发展;

　　第二，关注人才，对于上述类型的企业来说，主要是通过专家提供服务，因此，人才专业化是业务专业化的基础;

　　第三，关注知识管理，专业化服务的基础是知识、案例、经验的积累，如何实现知识的积累、共享，是专业化公司持续生存的关键;

　　从业务链条来看，系统集成企业主要分为市场销售、项目实施、后台支持、综合管控四大类部门，其管理具有如下特点：

　　一、一般以项目为核心，销售、实施、支持、服务都以项目为单位进行;

　　二、主要针对大客户服务，应高度关注客户的满意程度;

　　三、强调灵活的、以项目为核心的组织和管理模式;

　　四、淡化职能管理的色彩，强调业务流程在公司运营中的作用;

　　基于上述特点，系统集成企业的战略绩效管理体系由两个层面构成，公司层面，由研发、市场、实施、支持、管控、服务等环节构成;运作层面，以项目为核心进行管理。公司层面的业绩管理以市场、实施为核心;项目层面重点考核实施质量、成本、周期、客户满意度，等等。

　　整个企业的业绩管理体系的目标是：如何建立和保持持久的专业化优势，通过专业化服务客户，创造价值，存在和发展。

　　从企业绩效管理体系的设计风格来看，比较适合采用宽松的考核体系，以适应IT企业的人才特点。公司层面的考核可以定期化，项目考核应当以项目或项目节点为周期，考核周期宜偏长(例如：半年、一年)。

四、策略落实四大关键：

　　有了正确的策略，并不等于可以有效实施，在战略绩效管理落地的过程中，以下四个环节是关键：

　　一、决策层的决心。战略绩效管理的核心是关注战略，而战略与现实之间可能是存在差距的，为了战略的实现，可能要舍弃某些收益，可能要改变既得利益结构，这些对于企业都是巨大的变革，在这个时候，决策层能否下定决心，愿意付出成本，是战略绩效管理成功的关键。

　　二、绩效管理链条的构建。战略绩效管理不是一个人、一个组织的事，而是企业整体的责任，因此，能否通过科学的方法把战略目标分解到部门、层级、个人，自上而下形成链条，人人承担责任，也是战略绩效管理能够发挥系统作用的重要条件。

　　三、过程胜于结果。绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通，融合于整个战略管理和日常工作过程中，在规范操作的前提下，其对于公司运作过程的指导意义远远大于了结果本身。

　　四、考核结果的应用。战略绩效管理的结果不仅要应用于对被考核人的激励，还要系统应用于人才梯队建设、培训与开发、员工职业发展等若干方面，唯有如此，大家才能高度关注战略绩效管理的作用，并自觉地与自身的努力方向结合起来。

　　战略绩效管理是一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过策略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来，如此，才能真正实现“有组织的战略努力”。