某酒店培训应知应会

篇2：酒店培训“合式教程

作者:黄建祥?

用“合”的观点看待酒店培训

前言

中国的gg开放已经走过了三十个年头了,同样的,酒店业的发展也随之步入了一个崭新的发展阶段。作为酒店业至关重要的一环——培训工作,越来越被人们所重视。与此同时,酒店的培训工作似乎并没有形成自己的特色,我们依然是在借鉴、模仿甚至是抄袭国际品牌酒店的培训模式,而提到国内哪家酒店培训具有特色的时候,我们答不出一家能与国际品牌相媲美的酒店。我们经常人为地拔高培训的作用,最后,培训在许多老总眼中,似乎已经沦为了“鸡肋”。笔者虽然入行不久,但站在培训的角度,结合自己的所见所闻抛砖引玉,来引发酒店人力资源、培训等同仁们的思考,也请不吝赐教!

中华文化造就“合”的培训理念

gg开放后,酒店经历了三十个年头的发展,从规模与数量上,民族酒店(包括国内品牌酒店集团及各单体酒店)丝毫不亚于国际品牌酒店。可是有一个问题不能忽视,在已经过去的三十年里,我们所走的是“师夷长技以制夷”的路,而非“中国特色”之路,酒店培训工作也是这样。酒店培训工作中所体现的理念、模式和行为,绝大多数源于西方的酒店管理模式。西方的管理模式在起初的确对中国酒店发展起到了促进作用,所以问题不在西方管理理念及模式,而在于我们学习西方以后,没有从西方管理的理念与模式中提炼和总结出适合本国、本地区、本酒店发展的新模式,以至于有些酒店人早已放弃了自我创造的精神,造成我们长期尾随西人之后,弄的“学不像人家,又迷失自己”的尴尬境地。

中华文化与西方文化之间最大的不同,就是中国人常把事物看成“三”,而西方人常看成“二”,所以我们的培训教案、分析表等经常陷入“二选一”的尴尬境地,忽略了最好的答案往往是我们没有想到的“第三个”。西方人的“二”就是“阴”和“阳”,非好即坏,非对即错,从无例外,他们把事物分成对立的两面,但是始终统一不起来。中国人的“三”除了“阴”和“阳”之外,还统一出独一无二的“阴中有阳,阳中有阴”,即事物除了对错、好坏以外,还有许多要视情况而定,即多少有点错,好坏难定等。这种将事物对立的两个方面统一起来的思维方式,我们称之为“合”,相比之下,我们比西方多了几分的弹性。环境越是复杂,我们的语言、文字、语法,甚至是思维方式越不能太固定,多少需要一些弹性。这样,我们就会发现许多国际品牌酒店的培训教案都做的非常的细致精美,以至于让我们觉得有些刻板,使得我们本土的民营酒店感叹自己无此精力、财力和人力去建立所谓的完整的培训体系,这或许就是西方人思维结构简单有条理的具体体现,殊不知中国人对知识和技能的学习主要靠领悟,最终举一反三,将教案写得过于详细,毫无弹性,难免将人的思维束缚,实际上留有三分让员工体会的余地,或许另有不一样的效果。

我们的酒店培训理念不应当只着重于那些有形看得见的事物,而更应当关注那些看不见的方面,有形与无形相结合。大多数的培训主要强调的是员工在技能上的提高,这与西方人重能力轻德行的理念不无关系。西方社会能力本位,能者居之,重视技巧,他们称之为有能力,而中国社会似乎也是经常强调员工的能力,但是我们却不能忽视受欢迎的有能力者必须具备的一个非常重要的前提条件,这就是具有良好的品德,我们称之为可靠。在培训考核中,员工的能力较容易考核,同时也较容易产生猫腻,而品德部分不太容易考察,但这却是最真实的。因此许多酒店的考核分数实际上都不是很准,仅仅说明的是某个方面的成绩,可是不少人力资源及培训工作者非常看重这些分数,最后导致我们的员工要么对分数丧失信心,要么不择手段提高分数,这样的培训不仅不利于增强团队的凝聚力,反而破坏了内部的团结和员工的上进心,不能不说是一种遗憾。

微笑培训的标准几乎每个酒店的培训部里都有,并且还有很详细的程序,可是,这就能让我们的员工露出灿烂的微笑吗追究深层次的原因,我们的员工微笑做得不到位的原因,并非我们不会笑,而是与我们深沉、内敛、情绪化的民族性格不无关系,而如何让员工保持良好的情绪状态,这大概就不是岗位职责和微笑标准等可见的、硬性的规定所能要求的了,应当辅以有优势的薪资待遇、和谐的员工关系、部门领导的处事原则等软件相配合。站在顾客的角度,我们又过于强调微笑“礼多人不怪”的一面,却忽略了“礼多必诈”的另一面,倒不如先把话说到位,因为“口为心之语”,让顾客感受到服务人员的真实用意,再辅之以微笑,效果会更好,否则,带着微笑的面孔却说着生硬的语言,在顾客心里着实增添了几分不爽。

现如今的酒店培训,过于强调其科学面,即看得见的部分,太过忽视其哲学层面,即看不见的部分,这应当引起我们培训工作者甚至是酒店经营者的重视。用西方的管理理念,甚至是过时的理念,来指导国人自己的酒店实践,这绝对不是我们最终想要的。我们每一位培训工作者都不应该总是伸手向西方要理念、模式,却忘记了自己脚下这片辛勤工作的地方才是孕育自身发展模式的土壤。我们有这份责任和自信,站在中华文化厚重的土壤之上,创造出国际品牌无法复制的一套模式,最终百花齐放,摆脱始终尾随西方管理理念的尴尬局面。

篇3：提高酒店培训绩效

随着经济改革的推进和我国加入WTO,越来越多的酒店意识到培训在实现本企业战略性经营目标中的巨大作用,酒店围绕人才的吸收、引进、招聘等展开的竞争愈演愈烈的情况下,酒店间竞争的另一个重点区域———培训工作已为众多成功或发展较快的中外酒店所重视。

酒店可以通过培训满足员工个人发展需求,使员工与酒店一起成长。众所周知,酒店的竞争归根结底是人才的竞争,从某种意义上讲,又是酒店培训的竞争。重视培训、重视员工全面素质的提升和酒店文化的认同,把酒店建成学习型组织,通过提高酒店核心竞争力,从而最终实现酒店与员工双赢,是酒店获得发展的最根本手段。

要使培训获得好的效果,培训方式的选择至关重要。因此,应结合其资源优势、员工特点及培训内容,合理选择所需的培训方式。酒店培训的对象主要是成年人,因此培训的主要方式不是简单的你教我学,而是以交流、讨论、实习、讲演、个案分析等多种培训方式,采用启发与引导的手段,寓教于乐,效果将会大不一样。

培训计划要有系统性。根据酒店现状及发展目标,系统制定各部门、岗位的培训发展计划。根据每个人的职业生涯设计制定个性化的培训计划,搭建起了个性化发展的空间,并实行培训与上岗资格相结合。制定一个具体、多样的培训主题,行之有效的培训计划,涵盖各个部门、各个层次。针对不同的培训对象,采用适当的主题、深度及培训形式。一刀切式的培训不会收到预期效果。对中高层管理者强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。

但如果中高层管理人员不称职,那么整个培训预算将会付诸东流。酒店运营中出现的问题往往与管理有关,管理问题不解决,仅仅培训员工的技能是无效的,所以系统的培训首先应当从解决问题的根源———管理着手。

培训内容要有前瞻性。酒店培训不仅仅是为了目前的需要,更要考虑将来的长远发展。培训内容的恰当与否是培训是否有效的关键因素,为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口,雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖酒店的所有员工,还要选择适合的培训方法。

篇4：酒店培训工作五难点

一难:理念与民族性难结合我国的酒店行业是随着gg开放而不断发展壮大的,酒店培训从起步的第一天起,就烙上了西方印记。就拿礼仪课来举例,训练员工微笑是一大难点,究其原因,是因为大多数培训工作者仅仅将礼仪当做一种工作行为,于是,才会有那种让员工口咬筷子来训练微笑这样的荒唐事。西方人性格比较外露,常常将自己的情感直接表达出来,而中国人普遍比较内敛,且受情绪影响较大,所以同样是微笑,西方人经过培训,按照岗位职责可以执行得很好,而中国人则困难得多。大多数的基层员工依然为自己的生存和发展而担忧,甚至还要负担家庭的责任,工作只是谋生的手段,在这样的心态下,员工微笑并不是发自内心的。有些酒店给员工提供的薪酬待遇、工作环境和生活环境并不是很好,员工心不安、气不顺,如何笑得灿烂、笑得自然?因此,与其反复地练习微笑,还不如教会员工如何与客人产生彼此心灵上的感应与沟通,如何将服务客人的实际行动做得更加合理到位,这两点做到位后,再辅之以微笑,服务才能圆满。

二难:基层员工流动性难稳酒店培训遇到的一个很现实且严重的问题,就是员工刚完成了某个系列的培训就离职了。基层员工流动过大,使培训工作始终处于疲于奔命的状态。使基层员工在一个合理的幅度内流动,涉及酒店管理的方方面面,管理策略、薪酬待遇、职业规划机制等等,并非培训这一项工作可以控制。遗憾的是,现实工作中,不少酒店的培训已经不再是传授技巧和理念、树立管理和经营形象的工作,而是不知不觉沦为了说服员工留职的工具。

酒店培训工作者,有必要清楚地认识到“用工荒”带给我们的启示:

1.“用工荒”问题是酒店业发展到一定规模必然会出现的一种现象,与其将这种现象看做是压力,还不如看做是改变经营模式、创新管理思维的动力,让培训工作在这方面更有用武之地;

2.“用工荒”突显管理艺术、管理哲学的重要性。酒店培训工作者应该去研究如何让基层管理人员更好地关注人性,更加关注员工的内心变化;

3.“用工荒”突显酒店业的工作价值无法得到绝大多数人的认可,这种认知或许与某些酒店、某些职业经理人涉黄、涉赌、涉黑等负面影响有关。由此可见,整肃行业行为、重塑行业形象应尽早被提上议事日程。

以上启示说明,“用工荒”影响培训工作的开展,有大环境等不可抗力的原因,但更多的是人的因素。员工流动性过大,必然导致酒店服务质量不稳定,这也是眼下培训工作的一种无奈。

三难:优秀的培训人才难寻一般的培训人才大致分为以下两种:起步于基层,经验丰富,掌握的案例多,但学历相对较低,口头表达能力较弱;起步于培训部,学历较高,素质均衡,但缺少基层磨炼,培训内容较为空洞。

篇5：酒店培训管理规范

酒店培训管理

人源培训是企业人源再生和增值的一条重要路径,在现代企业的经营管理中具有独特的战略意义。酒店企业对人源培训的管理应革故鼎新,丰富其内涵,扩展其外延,以使人源培训更行之有效并为酒店企业实现其战略目标提供持久的推动力。

一、酒店企业人源培训管理及操作的四大误区

近年来,随着行业规模的扩张和同业竞争的加剧,酒店行业逐步树立起“以人为本”的经营管理思想,酒店企业对人源培训的重视程度也在逐步提高。但是,由于认识上和体制上存在这样或那样的问题,许多酒店企业的人源培训陷入了误区。

1、培训目的不明确,培训思路与酒店发展脱节

配置充足而适用的人源、保有适量而有序的人才储备是企业长期发展的先决条件之一,而人人源培训是配置人源、保有人才储备所不可或缺的。但有很多酒店只是维持最低限度的培训,在效益滑坡时则培训更少或者干脆不培训。这些酒店的决策者认为:与其把资金和时间耗费在头绪多、见效慢的人源培训上,不如投入到预期能显著改善业绩的经营管理项目中。在此类培训思路的制约下,能持续提升员工胜任能力的培训少而又少,这些酒店的发展进程就难免因遇到人源“瓶颈”、人才储备“断层”而受阻。

2、培训对象不全面,培训计划与职业规划脱节

职业规划是人源管理趋向人性化的一个重要标志,而人源培训是职业规划的一个主要基点。但多数酒店的培训计划只考虑到那些低学历的基层员工和重实务的业务骨干,没有就中高层管理人员的培训作出必要的、合理的安排。采取这种做法,其动因主要基于这样一种观念:中高层管理人员是酒店的栋梁,既不需要、也没有时间接受培训。实际上,酒店中高层管理人员的职业规划问题更为突出,他们更需要通过培训更新观念、补充知识、增强能力、增长才干,酒店应当为他们接受高层次、高级别、高增值的培训提供机会。

3、培训内容不求实,培训课程与岗位要求脱节

各类岗位的素质要求和绩效要求有分别,每个员工的从业能力和职业规划有差异,而人源培训在课程设置上应区别对待这些分别和差异,尽可能使培训内容与岗位要求相匹配。酒店行业历来存在“经验派”、“学院派”两种经营管理风格及流派之争,反映在培训领域就是:“经验派”一味地强调实务操作类的培训,“学院派”执着地讲求理论应用类的培训,在课程设置上都不是以分析培训需求为依据、以解决实际问题为目标,而是“一刀切”地灌输那些表面上自成一派、实质上不堪施用的理论或实务知识,使一些酒店长年重复着低效甚至无效的培训。

4、培训过程不彻底,培训效果与工作绩效脱节

人源培训的全过程应当包括需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段,如果缺漏效果评估阶段,员工在培训中学到了新知识、学会了新技能,但没有在本职工作中学以致用,不能达到改进工作行为、提升工作绩效的效果,这样的培训看上去功德圆满、细思量就觉得没有实际意义。培训项目结束后对其效果不作评估,或只作简单的评估,或虽作认真的评估但未把结果纳入绩效考评范围,这些现象在酒店行业都不鲜见。有的酒店分设人事部和培训部,却没有相应建立起有效的沟通和协调机制,更是造成了培训效果与工作绩效的体制性分离。

这四大误区的共同症结在于:人源培训仍被当作运营流程中的一项常规性工作,人源培训管理仍被视为人源管理中的一个派生性职能,远没有做到以发展战略为着眼点、以经营业绩为着力点、全方位地提高管理水平和服务水准。要走出这四大误区,酒店企业必须从战略高度上重视人源培训,进而实施人源培训的战略化管理。