管理人员考核细则模板
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中高层管理人员绩效考核实施细则【1】
为推进集团公司绩效管理,凝聚管理团队力量,激发管理团队活力,促进管理团队责、权、利的统一,确保集团战略目标的实现和年度生产经营目标的完成,根据集团公司《绩效考核方案》制定本实施细则。
第一条绩效考核的范围
中、高层管理干部的绩效考核,包括集团高层管理人员、集团公司机关部门负责人、生产经营单位负责人、特聘管理和专业技术人员。
集团公司高层管理人员包括总经理(归由董事会考核)、副总经理、工会主席等;集团公司机关部门负责人包括部长(主任)、副部长(副主任)、部长(主任)助理等;生产经营单位负责人包括矿长(经理)、副矿长(副经理)、矿长助理(经理助理)等;特聘的管理和专业技术人员(包括享受年薪待遇的分厂厂长、工程师、技师)等。
营销中心比照发放年薪的正副部长参照此细则。
第二条绩效考核组织领导
中、高层管理人员绩效考核,在集团公司绩效考核委员会统一领导下,由绩效考核执行委员会具体组织实施。
为确保考核效果,集团公司董事长、总经理主导考核,并参与具体考核评价。
设立四个考核小组:完成任务考核小组,由王相勤、刘华、张世斌和事业部行政一把手组成,王相勤任组长,主要工作职责是落实一月一次的工作落实情况考核。
履行职责考核小组,由陈志孚、李世民、林金文、闵先荣、何茂方、王良山和事业部、营销中心行政一把手组成,李世民任组长,主要工作职责是落实每半年一次的履行职责评价。
执行力考核小组由邓卫、王代军、魏洋和事业部行政一把手组成,邓卫任组长,主要工作职责是落实平时对管理人员执行《员工行为准则》的考核;综合小组由张明书、白玉果、王代军、熊必友组成,张明书任组长,主要工作职责是负责安排、组织中高层管理人员考核,汇总各项目考核成绩,编制考核成绩表并送审呈批。
第三条绩效考核内容及方法
中、高层管理人员绩效考核,采取定量考核和定性考核相结合的方式,各阶段考核按“统一组织、集中考核、一次完成”的方法进行,主要考核经济指标、完成任务、履行职责、执行力等四项内容(分别表述为A项、B项、C项、D项)。
1、经济指标(A项):主要考核管理人员组织完成生产经营目标的情况,包括产量、质量、成本、效益等指标,其具体运用的是各生产经营单位月度和年度绩效考核成绩。
考核方法:①高层管理人员,兼职生产单位负责人的,依据其所在单位绩效成绩,确定经济指标(A项)成绩;未兼职的,依据五个生产经营单位绩效成绩,按加权平均值确定A项成绩(详见附件1)。
②生产经营单位各类受考对象,依据其所在单位绩效成绩确定A项成绩。
③集团公司部门负责人,依据五个生产经营单位绩效成绩,按加权平均值确定A项成绩。
2、完成任务(B项):主要考核管理人员完成计划任务(B1)和量化指标(B2)的情况。
①计划任务(B1),主要依据是部门(单位)月度工作计划、集团公司下发的《会议纪要》、领导批示(含文字批示和口头指示)等。
考核方法:对照月度工作计划、《会议纪要》、《工作备忘录》、领导批示等逐条考核打分。
②量化指标(B2),主要依据集团公司下达的量化指标任务(另定)考核。
考核方法:按指标完成率(或达到程度)考核。
3、履行职责(C项):主要依据领导分工和单位(部门)工作职责,考核各类管理人员重点工作职责履行情况,但已在量化指标项(B2)中考核的,一般不重复考核。
考核方法:按照附件1“内容说明”栏中规定的考核内容及分值,由指定评价责任人评分确定(若实行百分制评价则换算成项目分值)。
评价责任人分别为:副总经理,由董事长和总经理负责;生产经营单位和集团公司部门的主要负责人,由董事长、总经理和分管相关工作的副总经理负责;生产经营单位和集团公司部门的副职,由分管相关工作的副总经理和单位(部门)的主要负责人负责;特聘管理和专业技术人员,由集团公司分管企业管理、技术工作的副总经理、生产单位主要负责人负责。
4、执行力(D项):主要考核管理人员“守规矩”的情况,其依据是企业规章制度。
本年度考核,侧重于考核遵守集团公司下发的《企业员工人行为准则》的情况。
考核方法:对违纪事件,及时发现、及时登记在册;对员工反映的管理人员违纪线索,由考核小组调查认定;对集团公司领导点名批评的违纪现象,当时批评当时记录;通过集团公司文件通报批评或处罚的,按通报记录;违规、违纪事件的通报未在当月下发的,考核时按事件发生的时间予以追认。
第四条绩效考核分类
中、高层管理人员绩效考核,分为月度考核、半年度考核和年度考核。
月度考核,主要考核经济指标(A项)、计划任务(B1)、执行力(D项)等三项;半年度和年度考核,主要考核经济指标(A项)、量化指标(B2)、履行职责(C项)等三项。
第五条绩效考核计分办法
绩效考核均以百分制记取成绩。
考核中成绩记取执行以下规定:
1、项目分值的上下限规定。
量化指标(B2)等的考核,其划定分值应据实评定、按完成率(完成程度)上下浮动,可突破项目分值设定,上下不封顶(财务部、项目开发部除外);计划任务(B1)、履行职责(C项),扣分不超过项目设定分值,即B1项和C项最少得分为0,不能为负数,若发生奖励加分,应注明事由,且需经考核执行委员会集体讨论确定;执行力(D项)考核,上不突破规定分值,下可低于0分,且不设下限。
2、考核项目和未考核项目记取成绩的规定。
月度考核时,纳入月度考核的项目(A项、B1项、D项),按考核结果据实计分,未纳入月度考核的项目(B2、C项),视同完成项目,按计划分值计分,已考核项目分值和未考核项目计划分值加总,即为个人月绩效考核成绩。
半年度和年度考核时,纳入半年度和年度考核的项目(A项、B2项、C项),按考核结果据实计分;未纳入半年度和年度考核的项目(即B1、D项),分别按其月度平均值计取项目分。
第六条绩效考核评分标准
绩效考核评分细则详见附件2。
考核评分通用标准如下:
1、A项考核:执行集团公司下发的《绩效考核实施方案》。
2、B1项考核:完成得满分,未完成、或完成质量不符合要求、或被集团公司通报批评的,按评分标准扣分;出现重大失误,导致生产经营受到重大影响,其主要责任人按评分标准的3倍扣分、次要责任人和直接责任人按评分标准的2倍扣分;完成出色受到集团公司通报表扬的,一般工作每一项加1分、有重要贡献和重大影响的工作每一项加2分。
3、B2项考核:依据完成率(实现率)或达到程度,按比例(程度)给予扣分或加分,财务和项目开发除外。
4、C项考核:由考核评价人员根据被考核人的履行职责情况,进行综合打分。
在组织本项考核时,既安排领导对分管工作的部门负责人评价,又安排对非分管工作的部门负责人评价;既有半年一次的评价,又在特殊的、重要的工作完成中进行跟进评价。
5、D项考核:按照《员工行为准则》及制度解释,违反一项扣2分,违反规定受到集团公司通报批评第一次扣5分、第二次扣10分。
违规事件涉及多人的,按前款加倍扣分。
揭露举报管理人员违规经查属实的,一次加2分。
第七条绩效考核部门工作职责
1、企管部:负责组织中、高层管理人员考核;分发、收集和汇总考核表;会同相关部门完成有关项目的考核评定;负责综合小组管理工作。
2、办公室:收集单位(部门)月度工作计划和工作总结;依据集团公司会议纪要、工作备忘录、领导讲话和批示,编制工作任务表;编制B1考核表,按月组织B1考核;督促有关单位和部门落实工作计划,制发督办通报。
3、安全生产部和质量环保部:制定安全、环保量化指标;组织安全、环保、质量有关项目的考核评定。
4、技术中心:负责制定生产单位受考人员的设备管理和工艺技术的控制性量化指标;组织有关项目的考核评定;组织本部门工程师的绩效考核并将结果提供给考核执行委员会。
5、人力资源部:组织中、高层管理人员的考勤管理;参加有关项目的考核评定;汇总考核情况;完成综合小组安排的工作。
6、审计部、财务部:负责制定成本、费用等量化指标;按照D项考核内容,及时发现、及时登记违纪事件;对员工反映或举报的管理人员违纪线索,进行调查认定;对集团公司领导点名批评的违纪现象或集团公司文件通报的违纪人员,及时登记。
7、生产经营单位:负责本单位受考对象的考勤管理;负责本单位特聘管理(营销)和专业技术人员的绩效考核,并将考核结果提供给考核执行委员会。
8、集团公司领导:负责对绩效考核的领导和调控;对发出的批示、指示、要求、批评等,以文字形式通报给办公室,以便考核督办;参加有关项目的考核,其中总经理牵头负责C项的考核,副总经理负责审核部门工作计划,并参与C项考核,监事会主席负责监督考核过程,查处考核工程中发现的问题,收集、处理基层反馈意见。
第八条绩效考核流程
1、资料收集。
每月月底前,各单位(部门)需向绩效考核考核执行委员会提交下月《月度工作计划表》、上月《工作任务完考核表》、《中、高层管理人员考勤表》。
2、考核评定。
每月6-10日,由绩效考核执行委员会统一组织考核评定,各考核小组将考核结果提交给集团公司企管部,必要时,考核执行委员会行为考核中可镶入同层级考核对象互评机制,并考虑互评结果的评分因素(具体方法届时确定)。
3、汇总呈批。
每月12日前,由绩效考核执行委员会汇总考核结果,向总经理提交审批。
4、通报结果。
每月15日前,企管部编制下发绩效考核通报,人力资源部根据结果编制《年薪制人员工资分配表》。
第九条绩效考核成绩与工资兑现办法
1、集团公司高层管理人员半年一考核,月度工资实行预发,按半年绩效考核成绩考核兑现至80%,按年度考核结果兑现剩余部分。
2、集团公司部门负责人一月一考核,月度工资实行预发,按半年绩效考核成绩考核兑现至90%,按年度考核结果兑现剩余部分。
3、生产经营单位负责人一月一考核,月度工资实行预发,按半年绩效考核成绩考核兑现至70%,按年度考核结果兑现剩余部分。
4、特聘管理和专业技术人员一月一考核,月度按绩效考核成绩兑现90%,按年绩效考核成绩兑现至100%。
5、营销中心比照年薪的正副部长一月一考核,月度工资实行预发,按半年绩效考核成绩考核兑现至80%,按年度考核结果兑现剩余部分。
第十条绩效考核结果的运用
年度绩效考核成绩,作为考核、评价管理干部的重要指标,应用于管理干部的任用和待遇调整,是管理干部的职务晋升与降职、使用与淘汰、换岗与调岗、提薪与降薪等重要参考依据。
年度绩效成绩按分值,划分为优秀、良好、称职、基本称职四个等次,95分以上为优秀,85-95分(含)为良好,75-85分为称职,75分(不含)以下为基本称职。
第十一条本实施细则自20**年12月21日起实行。
第十二条本实施细则由企管部负责解释。
二0**年五月五日
中层管理人员绩效考核办法【2】
一、中层干部工资标准
中层干部年薪80%/12月所得工资数,为每月基本工资,其中70%为基础工资,30%为绩效工资,随公司当月整体绩效考核进行浮动,年薪20%/12月所得工资数,为年度绩效工资,随中层管理人员年度考核得分及排名进行浮动。
中层管理人员月度工资=基础工资+月度生产考核后绩效工资
二、考核内容
(一)质量指标
(二)安全管理指标
(三)成本费用管理
(四)现场管理指标
(五)设备管理
(六)其他工作
三、考核项目
(一)月度考核办法
1、实行个人自评(权重20%)、公司考评小组(权重40%)及公司主管领导考评(权重40%)相结合的办法。
2、被考核个人每月1日前将自评表填好后将电子版及填表说明发送人力资源部,邮箱地址:。
3、公司考评小组每月2日(遇星期天顺延)由人力资源部组织成员单位参加进行考评。
4、月基本工资按月考核,进行当月兑现,年终不予返还,具体考核详见月度绩效考核表。
(二)年度考核办法
1、年度绩效年薪以201年12月21日—201年12月20日为一个考核期。
2、年度绩效年薪按以下公式计算:
实际所得分值
绩效年薪=年薪标准×20%×—————————(%)
100
3、年度绩效考核详见中层干部年终考核绩效表
(三)监管追踪考核办法
考核主体:公司领导与企管部、人力资源部为考核主体。
考核对象:公司各部门主任、副主任、助理、主任工程师、副主任工程师均为被考核对象,其中副职个人考核部分按照正职考核的80%比例进行奖罚,助理按照60%比例进行奖罚,主任工程师按照正职90%比例进行奖罚,副主任工程师按照副职90%比例进行奖罚,不再单独考核。
考核跟踪:公司领导会同企业管理部、人力资源部每月不定期对各部门的日常管理工作或重点工作进行随机追踪调查,以各单位主要考核指标为重点调查对象;
1.若第一次追踪结果的评价是管理不作为或力度不够,则扣被追踪的责任部门主管领导200元、分管领导100元。
2.对同一调查目标进行追踪考核,若第二次被评价为管理不作为或力度不够,则扣责任部门主管领导1000元、分管领导500元,或依据情节可降职、直至免职。
3.被考核对象有两项工作被评价为管理不作为或力度不够,则扣被追踪的责任部门主管领导500元、分管领导300元。
4.被考核对象有三项工作被评价为管理不作为或力度不够,则扣被追踪的责任部门主管领导1000元、分管领导500元,或依据情节可降职、直至免职。
(四)投诉考核
企业管理部、人力资源部为考核主体,受理被服务对象的日常投诉。
1.投诉部门(单位)将相关情况和证据以书面形式提交企业管理部、人力资源部,经调查属实的,按考核标准对被投诉部门重新考核。
2.企业管理部、人力资源部在接收到投诉信息后一周内组织核实工作,根据实际情况对投诉进行妥善处理,经公司领导批示后,答复投诉主体。
3.对于投诉调查工作,各部门(单位)应积极配合,并承担提供真实情况和资料的责任。
4.对于恶意投诉,企业管理部、人力资源部将根据具体情况以及所造成的影响,依据大小对投诉主体进行考核。
5.投诉考核标准:以经济责任制和公司相关制度为标准。
四、公司考核领导小组
组长:
副组长:
成员:
——负责生产技术部、资产财务部、人力资源部、设备供销部领导的考评。
——负责综合办公室、企管部、冶炼室领导的考评,协助总经理对资产财务部的考评。
——负责地测部、店房矿领导的考评。
——负责堆浸场、安全环保部领导的考评。
——负责基建部、保卫部领导的考评。
——负责牛头沟矿领导的考评。
——负责安全环保部的考评,协助总经理对生产技术部领导的考评。
地测部——主要负责生产单位涉及地测生产指标完成情况、资料提供及评价。
技术部——主要负责生产单位涉及当月及全年生产指标完成情况、资料提供及评价。
企管部——主要负责生产单位当月、全年考核有关资料及选矿厂考核指标的资料的提供及评价。
篇2：6s管理考核细则模板
6s管理考核细则怎么样拟定?6S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY),下面就是公司企业关于6s管理考核细则哦!
6s管理考核细则【1】
三分厂“6S”现场管理工作考核细则
按照公司“6S”管理提升工作的要求,为了更好地规范生产现场,进一步提高管理水平,为生产创造安全、清洁、有序的良好环境,特制定三分厂“6S”现场管理工作考核细则。
一、三分厂“6S”现场管理活动领导小组
组长:鞠凤鸣
副组长:李宏仁申英滨朱建军田瑞军
分厂负责“6S”现场管理主管领导:申英滨
组员:杜成李强李国辉史云鹏王治军
沈宏宇梁伟王铁滨马桂君李巍
二、生产现场责任区划分(每个区域设置专人负责管理)
1、机床、划线台、图纸休息桌、工具箱、更衣箱、工装工具、工件摆放、环境卫生。
2、总装钳工班工作场地、物品存放区、喷漆间等场所。
3、各跨摆件区、吊索具存放区、电焊场地等。
4、各办公室、休息室。
5、计划组所属区域及库房。
6、工具室所属区域及库房。
7、维修站所属区域及库房。
三、内容及要求
1、工件物料摆放,区域划分,要设有标志牌。
现场存放的工件要合理摆放,要求整齐、干净、无灰尘,且吊运方便,并能合理避免“七害”。
(责任部门:各工段)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
2、图板休息桌表面干净,物品摆放整齐,文件无破损,无杂物,设备状态标志牌要准确。
(责任部门:一、二、四工段)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
3、工具箱、更衣箱及配电柜内有定置图及电控图和上下无杂物,表面要清洁干净。
(责任部门:各工段、维修站)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
4、垃圾箱、铁屑箱、废料箱、棉纱桶不允许混装,设有标志牌,存放处周围清洁无杂物。
(责任部门:各工段)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
5、通道保持畅通,无障碍物。
跨越通道上的临时线要敷防护板,工件临时占道必须设有临时占道牌,完工后要立即移走并清理现场。
(责任部门:各工段)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
6、黄色通道无油污,碎铁屑、痰迹等。
(责任部门:综合组清扫工)不按规定执行的,对清扫工进行批评,在有类似情况的发生,报基建能源处换人。
7、黄色通道两侧摆放的物件不得超越白色通道线。
(责任部门:各工段)不按规定执行的,对起重工罚款30元。
8、作业现场应干净整洁,无报纸、废棉纱、塑料包装袋等杂物,钳工作业现场废旧砂轮片、吊环、吊带等用完应及时收回。
各跨牛角柱的周围无卫生死角。
非指定位置不允许摆放桌椅。
(责任部门:各工段)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
9、生产现场、库房、办公室严禁晾晒工作服等其他物品。
(责任部门:各部门)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
10、现场存放的切割下的拉筋、堵板、料头或维修废件等回收物,要及时清理拉走。
(责任部门:计划组)分厂各部门要及时报到计划组要车拉走。
11、工件吊走后,起重工要及时清理现场,地面不允许有木方、木板、吊索具等杂物。
(责任部门:各工段)不按规定执行的,对起重工罚款30元。
12、工件翻身后,场地上不允许有杂物、铁屑、冷却液应及时清理。
(责任人:工件所在的机床操作者)不按规定执行的,对该机床主操罚款30元。
13、维修站人员检修设备后,现场不许遗留杂物,同时必须将维修造成的油污一并清理干净。
(责任部门:维修站)不按规定执行的,对负责维修该机床所在的维修班班长罚款30元。
14、分厂内现场除油桶区外不允许放置任何油桶。
维修站使用的油桶,工作完成后,要立即归放回原位。
二跨煤油场地使用完的煤油桶,工作完成后,要立即归放回原位。
总装喷漆或刷完的空油漆桶,要放在总装垃圾箱旁,其它剩余油漆的油漆桶,要立即归放回原位,不准放在现场。
(责任部门:一、三工段、维修站)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
15、清扫用的扫帚、拖布等工具,需存放到指定位置,不允许随处乱放。
(责任部门:各部门)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
16、用于擦件的废棉纱,操作者应及时从工件和工作场地中清理出来并存放到指定的棉纱桶内。
(责任部门:各工段)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
17、各工段所用的风带、氧气、乙炔带、焊机二次线等,用后需在指定位置挂好,不允许落地存放。
(责任部门:各工段)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
18、分厂内平车工件吊走后,起重工要对平车进行清扫,不允许有铁屑、碎木块等杂物。
(责任部门:各工段)计划组调度负责监督使用平车装卸工件。
不按规定执行的,对负责平车的起重工(工段要设专人管理)罚款30元。
19、生产现场使用的水、风、气等,不允许有跑、冒、滴、漏的现象。
(责任部门:各工段)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
20、机床在待任务或设备维修期间,作业现场要清理干净,无铁屑、杂物。
机台装夹找正完成后,应将剩余的压板、顶杠放回指定位置。
工作过程中更换下来的刀具、刀套、钻头等,不允许随处乱放,也要放在指定位置。
工作期间,工作台上不允许有杂物。
(责任部门:一、二、四工段)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
21、各机台使用的大型工装用完后要存放到工段指定的位置,且摆放整齐,不准乱仍乱放。
(责任部门:一、二、四工段)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
22、现场使用的各类吊索具管理有序、必须建账、标识清晰、状态完好,不允许随意乱放,用后应及时收回摆放到指定地点。
(责任部门:各工段、工具室)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
23、各工段班组及职能部门存放在现场工装架上的工装、备件要摆放整齐,设有标识牌,并定期进行擦拭。
(责任部门:各工段。
原则上,谁存放谁负责)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
24、各班组休息室、办公室保持干净、整洁,桌面物品摆放整齐,地面无杂物,门窗干净、明亮,柜子上下不允许堆放物品。
(责任部门:各工段)不按规定执行的,对区域负责人罚款30元。
25、分厂内的宣传板要定期组织人员擦拭,保持干净、无灰尘。
(负责部门:综合组;工段的宣传板由工段负责擦拭)
四、执行及考核
1、各办公室、休息室、库房、吸烟室除按各自“本室内管理规定”执行外,还应负责室外2米之内的现场管理,相邻区不足2米或超出2米按中间距离计算。
2、有固定作业区的班组如划线、汽缸装配、转子装配、总装装配等,由班长负责本区的现场管理。
临时设定的作业区的现场管理则由在此临时作业区内工作的人员负责。
相邻区按中间距离计算。
3、机台责任区的现场管理由主操负责。
相邻区不足2米或超出2米按中间距离计算。
工作中、工作后要及时清扫工作现场,做到机床周围无杂物,工装、工具、量具摆放整齐。
4、工具箱、更衣箱、配电箱及周围2米之内由使用人(配电箱由所属机台主操)负责现场定置管理。
两箱之间或与其它区域之间按中间距离计算。
5、暂时无人操作的机台和作业位置,由其所属工段负责现场管理。
6、各工件区、工装区、翻身场地、平车板面、垃圾箱等卫生分担区由使用部门负责清扫工作。
7、砂轮间的卫生由工具室负责管理。
8、禁止在分厂通道两侧护板上随意就座、闲谈、踩踏及实施肯能损坏护板的其它不文明行为。
9、违反上述规定处罚标准按公司、分厂的各项相关管理制度执行。
没有明确处罚标准的按30元进行处罚。
五、责任分工
1、各部门正职对本部门定置管理工作负责。
部门:计划组、一工段、二工段、三工段、四工段、维修站、工具室、技质组、综合组。
2、班组长对本班组定置管理工作全面负责。
3、机床当班主操对本岗位定置管理工作全面负责。
4、维修站负责分厂所有开关柜、插销箱、隔离开关的清扫与安全检查。
5、电焊机、氧气、乙炔、氩气、混合气由各工段电焊工负责。
6、计划组库房、工具室库房、维修站库房以及工段库房都要安排专人负责清扫并安全标准要求保持合格。
7、各工段起重工负责对工件摆放区的卫生、合理摆放、用后吊索具收回工作。
8、安全员负责分厂现场定置管理监督、检查、指导工作。
六、考核方法及奖惩
1、安全员每天巡检各工段现场管理情况,对不符合要求的班组、机台进行督促整改并处罚30元,对督促后还不整改的,对操作者责任处罚60元。
2、分厂主管现场领导、安全员每天巡检各工段现场管理情况,发现工段现场问题3处以上,对工段长处罚100元,现场问题较多6处以上的工段,对工段长进行加倍处罚。
3、分厂每周五分厂组织联合检查,对不合格的部位罚款30元,由工段落实责任者,问题较多的工段,对工段长处罚200元。
以督促推进“6S”现场定置管理工作。
4、每月现场检查结束后,由安全员负责统计,对本月现场好的部位或机床,视情节奖励区域负责人200-500元,同时对各工段现场员进行考核,视情节奖励区域负责人200-500元,如某个工段全月无现场问题,对工段奖励1000元。
编制:审核:批准:
各部门会签:
三分厂
20**年11月30日
6s管理考核细则【2】
印刷企业6S管理的实施细则
印刷车间现场经常会出现一片狼籍,随处可见的印刷废张,抹布,油墨盒等;工具乱摆乱放;满地的油污,墨渍;而6S管理,恰恰是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法。
如果应用得当,不仅可以提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,更可以保证安全,生产制度规范化,生产中的异常现象明显化,出现问题可以及时调整作业,以达到交期的准确,现以6S管理的具体内容,来浅谈一下印刷企业的现场管理。
6S管理—整理(SEIRI)
以作业机能为衡量点,为使工作能充分发挥应有的机能,应具备哪些必备的物品及应有的流程。
“整理”,这是很多印刷企业都做得不到位的部分,所以印刷现场给人的感觉就是一个字“乱”;整理的要点是将工作场所的任何物品都判断区分为有必要的和没有必要的,把有必要的留下来,没有必要的坚决剔除,以腾出空间。
防止误用,塑造清爽的工作现场。
以过版纸区域为例,很多印刷厂根本没有摆放标准,大的小的、薄的厚的、单面双面、好的坏的统统放在一起,以致要寻找几张合适的过版纸要大费周折,寻找是最不具效力的工作,实施整理后,将不能用或不好用的一定要去除,为下一步整顿工作做好铺垫。
6S管理—整顿(SEITON)
以流程的合理化角度来考虑,以“定点、定容、定量”为原则;将留下来的物品按规定摆放整齐,进行归位、定位、分类、贴上标签,使管理状态清晰表现出来,使工作现场明朗,节省寻找物品的时间,创造整齐的工作环境。
如印刷机的水箱,气泵,空气压缩机,稳压电源配电柜等都要固定的摆放位置,用黄色线在地面上进行标识,并且在设备上张贴详细的标签。
油墨盒、洗车水瓶、酒精桶等要在固定位置摆放,并且进行定量控制和明确标识。
整顿是一门摆放的艺术,是提高效率最重要的基础,它会使现场一目了然,消除寻找物品的时间,从而提高工作效率。
用一句概括就是:“整顿就是在正确的时间,用正确的容器,在正确的地点,放正确的适量的物品”。
6S管理—清扫(SEISO)
把工作现场所看得见的和看不见的地方清扫干净,重点是点检发现问题,从而得到及时的复原和改善,以稳定品质,减少工业伤害。
点检一定要落实到位,要做好点检作业指导书或指导图,明确责任人和检查者,唯有这样才能确保点检落实在实处。
列如:通过点检印刷机发现了机械有些部件螺母的松动,滚筒的轴套润滑不好、齿隙间有小杂物,气管进油、水墨辊轴承的松动、叼纸牙死牙等等,这些小问题如不能及时发现并予以解决,都有可能酿成重大的故障或事故,必须引起企业老板足够重视。
要制订详细的印刷机日保养,周保养,月保养,季度保养,年保养等,安排执行人和检查人,并严格落实执行,不放过任何空白点。
从而保证设备的正常运转,提高生产效益。
我见过很多印刷企业因为活源多,为了一时利益,放弃设备的保养和维护,甚至开快车来抢活,这些都会对机器造成致命的伤害,相反得不偿失,清扫点检是防止设备出故障的最佳解决方案。
6S管理—清洁(SEIKETSU)
就是对前面的整理、整顿、清扫形成制度化、标准化和持续化。
将前面提到的“3S”的实施纳入到日常的管理工作当中,并建立一整套激励和奖惩制度,不断的追求卓越,创造永无止境的改善。
印刷企业要为每个员工搭建一个创新改善的平台,创造一个有活力的职场环境,让员工对再小的问题也乐于改善,“现代企业最大的浪费是什么?不是一切经济资源的,而是人的智力资源的巨大浪费”,这应该引起现代企业管理者的高度重视。
6S管理决非是简单的打扫卫生,它是现代企业品性的标志,是提高企业竞争力的根本。
6S管理—素养(SHITSUKE)
要“以人为本”,通过教育训练、活动、监督等工作,让员工养成按标准作业的习惯。
同时培养他们的敬业精神及合作的态度。
敬业精神就是在工作中要将自己作为公司的一部分,不管做什么工作一定要发挥出实力做到最好,对于一些细小的错误一定要及时地更正,敬业不仅仅是吃苦耐劳,更重要的是“用心”去做好公司分配给的每一份工作。
对企业高度的责任心和责任意识是一种自律,当员工的责任心内化为一种自觉意识、外化为一种自觉行为时,履行责任就能从被动转向主动、从自发走向自为,使为企业努力工作、维护企业利益凝心聚力共同推动企业发展成为大家自觉、自愿、自发、自然的行为。
6S管理—安全(SECURITY)
以如何预知不安全的人为,物为因素,并彻底的加以改善,消除的精神为衡量点,建立一个无不安全的设备,无不安全的操作,无不安全的现场,以保证从业人员的人身安全,保证生产经营活动得以顺利进行。
安全生产是安全与生产的统一,其宗旨是安全促进生产,生产必须安全。
安全生产工作事关人们的根本利益,事关企业发展和稳定大局,历来受到党和国家的高度重视,印刷企业必须时刻敲响安全警钟。
印刷企业作为一种加工工业,其现场管理更应该引起企业老板的足够重视,车间是加工企业的“门面”,也是企业管理水平高低的集中体现,必须重视精细化管理,突破企业发展管理的瓶颈,作为基础性的6S管理的落实,能为其他管理活动提供优质的管理平台,从而提高企业的竞争能力,才能在市场竞争中激流勇进,持续做大做强。
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