房地产考核制度范例

篇2：完整型绩效考核制度范例

第一章总则

第一条员工绩效考核事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理的安置组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

第二条本规定中使用的专用术语定义如下:

(一)绩效考核--为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

(二)业绩考核--对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。

(三)品德考核--对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。

(四)能力考核--通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力。

(五)学识考核--队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。

(六)考核者--人是考核工作的执行人员。

(七)被考核者--接受人是考核者。

(八)考核执行机构--负责人式考核有关事务的机构。

第三条为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点:

(一)绩效考核是大家的事,极为你自己,也为你的部下,更为整个公司。

(二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。

(三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。

(四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

(五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核这应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。

第四条本制度是用于总监级(含)以下的所有员工。

第二章绩效考核的分类

第五条绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。

第六条季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核,考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下:

(一)第一季度绩效考核:4月1日--10日;

(二)第二季度绩效考核:7月1日--10日;

(三)第三季度绩效考核:10月1日--10日;

(四)第四季度绩效考核:1月1日--10日。

各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。

第七条年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价,并统计、汇总各季度绩效考核的得分后,得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。

第三章季度绩效考核的内容及实施

第八条季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。其中被考核人直接上级::对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行,人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见"员工季度绩效考核"程序。

第九条季度绩效考核中,被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7:3。即季度绩效考核满分100分,直接上级评分占70分,各级上级评分占30分。

第十条公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员

工三种评分标准。

第十一条高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例分别为20%,35%、20%、25%,每个项目所包括的考核因素如下:

(一)业绩:对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下:

1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5分;达到目标,4分;尚可,3分;欠佳,2分;落后,1分。

2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5分;良好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5分;得要领,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不得要领,1分。

4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

(二)能力:对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下:

1、管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干,培养下属的能力,进而组织全体人员提议行动的能力。若统率的力,5分;稍强一些,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

2、企划创新能力:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强,5分;稍强,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

3、判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳,5分;正确,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

4、洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥善处理事务的能力。若运作自如,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

5、培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的积极性,是下属能动地接受并完成任务的能力。若水平极佳,5分;稍高一些,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

6、指导协调能力:热情指导、帮助下属,提高下属的工作能力,合理的分配任务,提高集体成果的能力。若指导得力,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

7、应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;较差,1分。

(三)品性:对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个评价因素。每个因素的评价标准如下:

1、人际关系:很受欢迎,5分;受欢迎,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

2、个人修养:很有修养,5分;有修养,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。

3、协作性:配合较好,5分;稍好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。

4、受职员尊重度:很受敬重,5分;受敬重,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不受尊重,1分。

(四)学识:对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下:

>1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

5、发展潜力:极富潜力,5分;有潜力,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

第十二条上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理,此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。

第十三条普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例均为25%。每个项目所包括地考核因素如下:

(一)业绩:对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下:

1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5分;达到目标,4分;尚可,3分;欠佳,2分;落后,1分。

2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5分;良好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5分;得要领,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不得要领,1分。

4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

5、绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况,下属绩效的进步情况。若很高,5分;高,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

(二)能力:对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断力五个考核因素,每个因素的内容及评分标准如下:

1、领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力,5分;稍强,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

2、企划能力:正确把握问题,提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新,5分;客观可行,4分;尚可,3分;欠佳,::2分;不愿用头脑,1分。

3、应变能力:机敏灵活,处乱不慌,从容自若地能力。若机敏过人,5分;机敏,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

4、应变能力:是指对上级的命令、下达的计划,不值得工作能及时贯彻,并及时复命的能力。若彻底执行,5分;能执行,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

5、判断力:把握关键、立足全局,迅速而全面地做出判断的能力。若极强,5分;正确,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

(三)品性:对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下:

1、人际关系:很受欢迎,5分

;受欢迎,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

2、个人修养:很有修养,5分;有修养,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。

3、协作性:配合较好,5分;稍好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。

4、受职员尊重度:很受敬重,5分;受敬重,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不受尊重,1分。

5、对公司态度:相当忠诚,5分;忠诚,4分;尚可,3分;欠佳,2分;较差,1分。

(四)学识:对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下:

1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

5、发展潜力:极富潜力,5分;有潜力,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

第十四条上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。

第十五条普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项,所占的百分比例分别为50%、35%、15%,每个项目所包括地考核因素说明如下:

(一)工作能力:对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力,共10个评价因素。

(二)品德:对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。

(三)学识:对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共3个评价因素。

以上各个因素的评分标准见"员工季度绩效考核表"(员工级用)

第十六条员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级,直接上级和隔级上级分别给与评分后,由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。

员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30%

第十七条员工季度绩效考核等级的划分。

依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下:

A(超群级):90(含)--100分,相当出色,无可挑剔。

B(优良级):80(含)--90分,出色,不服众望。

C(较好级):70(含)--80分,满意,可以塑造。

D(尚可级):60(含)--70分,惩治,令人安心。

E(稍差级):50(含)--60分,有问题,需要注意。

F(很差级):50分以下,危险,不努力要被淘汰。

第十八条由人力资源部负责按部门分别统计填写"员工季度绩效考核汇总表",同时填写负责人将"员工绩效考核结果通知单"送达各部门负责人处,::由各部门负责人将"通知单"送达员工本人。

第十九条依据季度绩效考核结果的不同等级,将员工的岗位工资增加或降低相应比例,从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下:

(一)若季度绩效考核结果为A,则岗位工资上浮30%;

(二)若季度绩效考核结果为B,则岗位工资上浮15%;

(三)若季度绩效考核结果为C,则岗位工资上浮10%;

(四)若季度绩效考核结果为D,则岗位工资不变;

(五)若季度绩效考核结果为E,则岗位工资下浮20%;

(六)若季度绩效考核结果为F,则岗位工资下浮40%;

第二十条第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持1个季度,下一个季度绩效考核结束后,按照新的等级重新评定工资浮动比例。

第四章年度绩效考核的内容和实施

第二十一条年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分,所占的分支分别为80分和20分。

第二十二条员工年度绩效考核的过程见"员工年度绩效考核程序"。

第二十三条人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分,评分标准如下:

(一)本年度内若无任何奖惩纪录,则记10分。

(二)奖励:嘉奖一次加1分;记功一次加3分;记大功一次加9分。

(三)惩戒:警告一次减1分;记过一次减3分;记大过一次减9分。

(四)功过相抵:嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。

即:人力资源部评分(满分20分)=10+奖励分-惩戒分

第二十四条年度极小考核的总得分计算公式如下:

总得分=本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分

第二十五条员工年度绩效考核等级的划分。

依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下:

A(超群级):90(含)--100分,相当出色,无可挑剔。

B(优良级):80(含)--90分,出色,不服众望。

C(较好级):70(含)--80分,满意,可以塑造。

D(尚可级):60(含)--70分,惩治,令人安心。

E(稍差级):50(含)--60分,有问题,需要注意。

F(很差级):50分以下,危险,不努力要被淘汰。

第二十六条依据员工年度绩效考核结果的不同等级,给予员工相应的奖惩,具体内容如下:

A(超群级):奖励1000元。

B(优良级):奖励500元。

C(较好级):奖励200元。

D(尚可级):不奖不罚。

E(稍差级):罚款500元。

F(很差级):管理人员降职或撤职,员工给予辞退。

第五章附则

第二十七条本制度由人力资源部制定并负责解释。

第二十八条本制度报董事会或批准施行,修改时亦同。

第二十九条本制度施行后,凡既有的类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制度为准。

第三十条本制度自颁布之日起施行。

篇3：试用期转正考核制度格式

考核目的:

通过对试用期员工在试用期间忠诚度,执行力,组织协调力,业务能力,爱岗敬业等各方面考核,充分了解该员工的复合度,稳定性。达到留住合适的,淘汰不合格的目的。

不断提高试用期员工的转正质量,降低人员流失率,保证员工队伍的稳定性。

考核原则:

试用期员工的转正考核将参照《福佳文化》及相关规章制度标准,采取本人申请,部门初评,主管上级审核,人力资源部调查,总裁审批的原则进行。

适用范围:

处于试用期申请转正的员工。

考核评定人:

(一)、评定一般员工

1、直属上级评定占60分

2、同事间评定占30分(1/3)

3、跨部门同级评定占10分(3人)

(二)、评定管理人员

1、总经理占30分

2、直属上级评定占40分

3、下级评定占20分(2/3)

4、同级评定占10分(3人)

考核结果处理:

1、可以转正;

2、延迟转正;

3、转岗转正;

4、转岗试用;

5、辞退。

考核流程:

针对相关部门负责人的考核意见,给出审核意见

考核要求:

第一条转正申请书填写要求:

规格:A4纸,电脑打印,字号为小四

内容:

第一部分:试用期的工作内容(成绩);

第二部分:对公司文化的认识;

第三部分:工作中发现的新问题,及改进意见;

第四部分:下步工作方向、工作目标。

第二条部门考核:

主要通过考核转正人员在试用期内在的工作表现,评定其岗位的胜任能力。

考评人:主管领导(考核管理人员)、部门负责人、直属上级

考评点:

1、工作职责;

2、工作指标(目标);

3、工作知识技能;

4、对本岗位的熟知度。

第三条人力资源部考核:

通过基层访谈调查,考察员工的优点、缺点、能力、性格等各方面,主要了解转正人员同公司文化的符合度。

考评人:被考核人的上级、同事、下级(如有)、跨部门同级

考评点:

管理人员:

执行力、忠诚度、品德、计划性、前瞻性、组织协调能力、爱岗敬业、管理能力等;

一般员工:

执行力、忠诚度、爱岗敬业、主动性、纪律性、合作能力、专业知识、学习能力、工作质量、工作及时性、改进与提高等。

第四条总经理、主管领导考核:

根据上述考核结果,综合判断转正人员的试用期间的工作表现,并根据实际工作需要给出结果。

有下列情况者,应适当延长试用期,不可考虑按期转正:

试用期内出勤率不足95%;

试用期内受到乙类处分;

试用期内周考核平均分低于90分。

篇4：某地产销售部考核制度

销售部考核制度

一、着装、形象要求:

1、上班时间着统一的职业装,自己配穿黑色皮鞋(中、高跟),女员工化淡妆,戴统一的头饰和丝巾、不得戴夸张的手饰。须在早会前5分钟更衣。

2、职业装的换洗由自己安排、衬衣要勤洗保持整洁,在办公室内不得穿外套。

3、工作时间内不得高声喧哗,前台要随时保持整洁、不得在前台内打接私人电话。

4、工作时间内不得做与工作无关的事,说和工作无关的话题,尽量不接听、拨打私人电话,不得串岗;严禁讨论和发布影响工作和公司形象的言论。

二、工作和接待要求:

1、严格执行置业顾问排轮见客制度,不得挑剔和自由选择接待顾客,要有团队整体作战意识。

2、置业顾问在看见顾客进场和公司领导后要同时起立问好,并由轮值人员走出前台接待。

3、置业顾问在销售接待过程中必须做到微笑、热情、真诚,不能用虚假、夸大的语言欺骗顾客。

4、置业顾问要严格执行每天的早晚会制度,总结交流并在客户离开后及时整理好客户档案,记录并进行适时的跟踪,要不断学习充实专业知识,强化专业技能,经常交流学习,提高团队合作能力。

5、当值置业顾问要在客户离开后及时整理好洽谈桌椅的卫生和用具。

6、置业顾问要随时协助秘书作好来电的接听和记录,并协助同事做好为顾客送茶水等礼节性的工作。

7、置业顾问要及时做好::客户意向登记表、交款报备表、销控表、档案表、来客和来电登记的填写、客户的按揭督促等并报秘书登记。

8、置业顾问工作中契约、合同要保证正确及完整,每一份认购书、契约在上交经理审阅之前,当事置业顾问要确认完整,无遗漏条款和房号、面积、价格、金额、附件的错误。

9、带客看现场要求:戴好安全帽、并随时关注和关照客户注意安全;尽量不带老人和小孩进入施工现场。

三、作息制度:

1、原则上执行每周六天工作制,每周可以轮休一天。遇公司广告、活动和房交会取消轮休。

2、周一到周日工作时间为8:30-17:30(可跟据客户情况作相应调整,原则上以保证销售为主)。

3、加班时间,每天2人轮流值班到19:30整,以保证更好地服务顾客。

4、置业顾问不得无故迟到、早退、请假,事假必须提前一天向经理提交请假条,经审批后方可生效。特殊情况的,可由经理向公司反应并申请。

5、轮休要求,置业顾问轮休期间不得关闭手机,不得遗留重要客户问题及签约等;售楼部可根据实际情况随时通知返回投入工作,不得无故推拖!

四、奖惩制度:

1、由经理根据实际情况向公司申报奖惩并执行。

2、迟到、早退、违纪每犯一次处罚金20元;、合同错误以教育为主,罚款为辅,每犯一次处罚金50元;当月连续违纪5次以上开除;不服从处罚的按自动离职处理。

3、罚金处理方式由秘书登计、保管;用作售楼部公积金,用于集体活动,具体方式由民主决定。

****项目部

篇5：景弘房地产绩效考核管理制度

一、总则

(一)通过绩效考核,传递组织目标,引导员工提高工作绩效,达到培养、提高员工的工作能力、纠正偏差,实现公司与个人之间的共同发展。

(二)加强工作的计划性,改善公司日常工作的管理过程,促进管理的科学化、规范化。

(二)客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为绩效工资(奖金)、工资调整、职务晋升等人力资源决策提供依据。

二、适用范围:公司各部门及在职全体员工(试用期员工除外)

(一)一般(含主管级)员工月、年度考核

(二)部门负责人月、年度考核

(三)部门月、年度考核

三、考核内容:具体内容及分值参见各绩效考核表

(一)工作业绩:部门年度、月度工作计划目标、员工个人工作计划目标;

(二)公司各项管理制度;

(三)集团公司、行政人事部、质量评审组及相关部门提供的管理考核标准、工程技术、设计规划管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录;

(四)部门岗位职责及员工岗位职责;

(五)其他依据。

四、考核周期

(一)月度考核(每月1次)

(二)年度考核(每年1-12月)

五、考核责权

(一)绩效考评委员会

1、根据计划管理及审计监察对相关部门及个人工作任务完成情况的检查结果,并结合相关信息的反馈,按时对各部门及各部门负责人、::各职位员工的月度、年度绩效进行考评;

2、对最终考核结果负有决议及柔性调控和协调责任,按月度(年度)考核表确保各级考核者之间考核结果的一致性。

3、各部门月度/年度绩效排序、"三工"转换的执行与管理;工资晋级、员工晋升的评议;年度评先;考核争议的仲裁等。

(二)质量评审组

1、负责一般(含主管)级员工工作目标完成情况的检查,并结合相关信息的反馈,负责对一般(含主管)级员工的月度、年度进行考评;

2、考评结果的公正、客观性负责监督及调控。

(三)部门负责人

1.了解考核的程序及方法;

2.确保考核的公平、公正;

3.对管理范围内的直属下级进行考核;

4.考核后对被考核者进行详细的工作指导和绩效沟通。

(四)人事行政部

1.负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准;

2.负责组织绩效考核工作;

3.负责培训参与考核各级管理人员;

4.负责监督及控制考核工作的全过程;

5.考评分的汇总和考核资料的归档;

6.考核结果统计分析、应用。

六、考核流程

(一)考核日期

1、月度考核:各部门负责人每月3日前将上月各部门《工作计划总结表》、《个人月度绩效考核》、《部门月度目标考核表》交人事行政部;一般(含主管)级员工由部门负责人3日前考评后直接交到人事行政部,由人事行政部质量评审组审核;部门负责人及部门考评由人事行政部组织绩效考评委员会每月5日前进行考评;节假日及特殊情况另行安排时间。

2、年度考核:各部门负责人次年1月10日前将上年度各部门《个人(部门)年度工作计划总结表》、《个人年度绩效考核表》、《部门年度目标考核表》交人事行政部;一般(含主管)级员工由部门负责人10日前考评后直接交到人事行政部,由人事行政部质量评审组审核;部门负责人及部门考评由人事行政部组织绩效考评委员会次年1月15日前对上年度进行考评。节假日及特殊情况另行安排时间。

(二)考核程序

1、部门月度、年度目标考核程序:部门自评---质量评审组审核---绩效考评委员会最终确认---人事行政部执行。

2、部门负责人月度、年度考核程序:本人自评---分管领导审核---绩效考评委员会最终确认---人事行政部执行。

3、一般(含主管级)员工月度、年度考核程序:本人自评---部门负责人审核--质量评审组最终确认---人事行政部执行。

4、"三工"转换考核程序:部门负责人提供---人事行政部考核---绩效考评委员会决议---人事行政部执行。

七、月度、年度绩效工资(奖金)计算原则

(一)月度考核:月绩效工资按每月考核分对比标准核发。

1、一般(含主管级)员工月绩效工资:绩效工资=绩效工资标准×[(个人绩效分数70%+部门绩效分数30%)]

2、部门负责人月绩效工资:绩效工资=绩效工资标准×[(个人绩效分数30%+部门绩效分数70%)]

(二)年度考核:按《2005年经营管理目标及考核标准》对各部门考核,并以此作为发放年度奖金依据。

1、公司年度奖金=基本奖金+年度特别奖70%-集团派驻人员奖金

2、部门年度奖金=公司奖金发放

总额/各部门系数之和×部门系数×部门考核分

3、个人年度奖金=部门奖金发放总额/部门员工系数之和×员工系数×个人考核分数×当年到职月数

(三)根据各部门具体工作职责按百分制考核,只计加减分项,上不封顶,下不保底,80分以下,部门负责人引咎辞职,部门员工当年不计发年度奖金(员工80分以下当年不计发年度奖金),部门考核计分办法见《弘景公司2005年经营管理目标及考核标准》。

八、年度奖金员工(部门)系数设定

(一)员工系数:正式员工1.0、主管1.2、副经理1.5、经理1.8、总监2.0;

(二)部门系数:营销策划部1.2、工程部1.2、其余部门1.0;

九、考核等级

考核等级ABC

考核分数95分以上85-94分85分以下

十、考核比例的控制:本制度在总体上规定的考核等级分布比例如下表所示。

考核等级A级B级C级

控制比例10%以下80%~100%10%以下

十一、考核结果的应用

(一)作为月度绩效工资、年度奖金、特别奖金发放的的依据;

(二)作为绩效排序依据;

(三)作为"三工"转换的依据;

(四)考评结果同时作为职务晋升(降)、任职资格等职级调整的参考依据。

十二、申诉

(一)各类考评结束后,被考核人有权了解自己的考评结果,考评委员会及部门负责人有向被考核人通知和说明考核结果的义务。

(二)一般(含主管级)员工如对考评结果存有异议,以书面形式,有权向部门负责人提出申诉,由部门负责人负责组织评议并裁决。

(三)部门负责人以上岗位如对考评结果存有异议,以书面形式,有权向绩效考评委员会提出申诉,由绩效考评委员会主任负责组织评议并裁决。

(四)人事行政部经过调查,在五日内向申诉者答复最终结果。

十三、附则

(一)《绩效考核管理制度》由人事行政部负责制订、解释及修订

(二)《绩效考核管理制度》自发布之日起开始试运行。