商业地产销售控制制度

篇2：房地产集团公司工程管理类业务控制规程

业务控制指公司总部各职能部门根据自身专业系统的特点和业务需要,制定各项业务管理规章、超作流程和岗位手册,以及针对各个风险点制定必要的控制程序等。本制度所规定的业务控制包括:工程管理类、项目发展类、集团办公类和其它。

工程管理类:主要包括工程的招标管理、材料设备采购管理、工程管理和项目管理规范、项目开发计划管理等内容。包括以下三个主要环节:

1、设计工程管理

公司实行严格的设计工程管理,在项目管理和工程管理方面均形成了较为完善的管理规范,其中项目管理规范主要包括项目设计管理程序、项目设计技术指引、设计信息收集管理程序、万科南方地区住宅品部标准、新技术新材料认证及执行程序、住宅智能化性能标准、材料设备采购规定等;工程管理规范主要包括万科企业股份有限公司及地区项目工程业务对接关系、项目经理部设立与撤消程序、项目报批报建管理程序、项目施工过程管理程序、工程管理部对工程质量及安全检查管理程序、专业图设计审查管理程序、工程质量检查管理程序、项目中间验收管理程序、工程竣工验收管理程序、工程档案管理程序等。

2、目标成本管理

公司推行目标成本管理,建立了成本管理责任体系,制定了目标成本管理实施细则,开发了成本管理软件。

目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据听证会通过的目标定位报告中的预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。目标成本制定后,由成本管理部编制《目标成本控制责任书》,将成本目标分解到项目开发的各个环节和各个责任部门,在经由各部门第一负责人签字确认后由各单位总经理签发执行。在项目实施过程中,为及时反映项目成本的动态情况,各公司每月编制成本信息月报,对实际成本与目标成本之间的差异进行分析,说明原因并提出成本控制的建议,以便采取措施加以纠正,从而达到控制成本的目的。

施工图确定后的测算稿为最终目标成本,除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。工程施工和销售过程中,如果售价、成本发生较大变化时,应对目标成本进行修订,并报公司总经理批准,同时上报公司财务部成本审算中心备案。

3、过程控制制度

针对房地产开发全过程的各个环节,公司制订了相应的成本控制制度,包括设计变更、现场签证、工程招标、工程合同、工程预结算等各项管理办法。

对于金额(工程造价)在5万元以上(含5万元)的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式,但无论采取何种方式,都必须有三家以上的投标单位参与竞标。

合格承包商是经各相关部门推荐,并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位,工程管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理,并建立合格承包商数据库,所有项目的招标都需从合格承包商数据库中选择投标单位。合格承包商资格(并非终身制),每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。

评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证,中标单位应满足招标文件的实质性要求,并且投标价格是合理低价;对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。

对于工程进度,公司有严格的控制程序。公司运作的所有新项目,均需编制项目开发规划计划表,并由公司总经理签批执行。项目开发计划具有严肃性,确定后不可随意变更。确因经营需要,拟对项目开发计划作出重大变更,必须视情况报公司总部审批或备案。各子公司必须针对已有项目,动态编制最近24个月项目分期开发计划汇总表,该表包括所有已确定的、计划在最近24个月内进行开发活动的分期开发项目。各公司每月至少对该报表进行一次审查,监控项目进度,及时更新进度差异,并报送总部。

公司对工程款的支付有严格的审批程序,首先由采购管理部、项目经理部等相关部门填写项目工程付款审批表,写明项目完成情况,并附上所有相关资料,在工程部、外部监理人员、成本管理部、财务部审核签字后,报分管副总或总经理审批。财务部在上述手续完备之后进行付款。

工程竣工验收合格,由项目、工程、成本及财务部门统一意见后,发给施工单位《工程结算通知书》。承包单位将整理齐全的工程结算资料报送项目部,监理公司对其进行审核并签字后,由成本管理部进行复审。如果工程结算并非在施工图总价包干的基础上进行,须选择确定造价咨询机构进行审核,外审结果经成本管理部复查,财务管理部复核后,由主管副总签署意见,报公司总经理批示。最后由成本管理部组织甲乙双方根据工程合同签署竣工结算价款协议书,并核对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。

工程管理类管理制度由总部工程管理部和项目开发计划管理委员会制定,并负责落实和修订。(具体内容见附件3"业务控制"中的3-1-1--3-1-5)

篇3：房地产集团公司项目发展类业务控制规程

项目发展类:主要包括新项目发展制度、投标和竞拍管理办法、项目跟踪管理制度和公示项目红线外不利因素操作指南等。

公司设立地产项目投资听证会制度,有效地保障地产项目投资决策的科学化和高效化。地产项目投资具体操作程序如下:

1、重点介入项目

重点介入项目是指子公司的在所接触项目中,条件较为成熟即土地权属情况清晰、法律手续完备、市场情况较为清晰的项目。子公司认为可以报请总部进入听证会程序。

子公司向企划部提交项目资料,并申请成立项目发展小组。企划部根据子公司上报的《新项目情况通报表》,对项目土地权属情况、法律手续情况、市场情况及项目初步收益情况进行初步审核并批准成立项目发展小组。项目发展小组成立一周内(视项目紧迫性可适当改变),完成实地调查和评估工作,提出项目发展意见和建议。子公司根据项目发展小组提出的意见和建议跟进和完善相关工作,并向项目发展小组提交《召开项目听证会申请》和《项目可行性报告》。项目听证会召开之前,项目发展小组向由公司总经理、副总经理、各职能部门总经理及有关人员组成的「决策委员会」及其它与会人员发出会议通知和《项目可行性报告》、项目发展小组专业意见等资料,听证会与会评委三分之二及以上表决同意立项,则该项目通过。之后由管理层将通过听证委员会立项的项目的《可行性研究报告》和《董事会议案》等报公司董事会审议通过后方能实施。

2、大型的项目

大型的项目是指单个项目土地的购置额超过4.7亿元人民币的项目。

大型的项目除执行如(1)所述程序外,需报董事会决议通过后才可立项;特别大型的项目(单个项目投资额超过净资产50%的),还需报股东大会通过后方能实施。

对通过立项的项目,在实施过程中建立了跟踪评估管理制度。

3、土地使用权的取得

鉴于各城市土地使用权出让市场日渐规范,通过投标、竞拍方式取得土地使用权正成为取得项目用地的重要方式,为推动和规范这两种项目用地取得方式,公司制定了《房地产开发用地投标、竞拍管理办法》。

在土地投标中对于单个投标项目,在投标、竞买底价4.7亿元人民币内授权董事长决定,向董事会通报有关情况,如超出4.7亿元人民币需向董事会报批。

项目发展类相关业务控制制度由集团企划部和审计法务部制定,并由集团企划部、营销部指导各一线公司进行项目发展和营销宣传等工作。(具体内容见附件3"业务控制"中的3-2-1--3-2-4)

(三)集团办公类:主要包括《集团投诉处理制度》和《文件管理程序》。(具体内容见附件3"业务控制"中的3-3-1--3-3-2)

(四)其它类:包括《安全责任制度》、《办公室环境布置及功能配置指引》、《万科集团标准职位说明书》等。(具体内容见附件3"业务控制"中的3-4-1--3-4-3)

篇4：某房地产集团公司会计系统控制规程

会计系统控制包括会计核算控制和财务管理控制,由集团财务管理部依据《会计法》、《会计准则》、《企业会计制度》、《财务通则》、《会计基础工作规范》等法律法规制定。

(一)会计核算控制:集团制定《会计管理及核算规范》,包括会计政策、岗位设置、会计操作流程、会计档案保管、财务交接、会计资料调阅、会计电算化及财务安全保障等各项控制内容。(具体内容见附件4"会计系统控制"中的4-1)

(二)财务管理控制:主要包括计划(预算)管理、资债项目管理、权益项目管理、或有事项管理、税务管理、票据印鉴管理方面的制度。重点项目包括:

1、费用控制

公司实行费用预算制度,每年年初由各级职能部门(包括子公司)编制本部门费用支出计划,经各级财务管理部审核,总经理办公会讨论通过,并向董事会汇报。部门职能总费用应控制在预算费用之内,如果突破年度预算,部门报专题费用报告经总经理办公会审批确定。部门预算总费用中的非经常发生项目,于预算报批时应附专项说明,于实际发生时仍应事前出具专题报告,按程序报批。

各部门总经理在部门工作安排中主动控制、压缩费用,对本部门的各项费用的必要性、合理性负责,对本部门总体费用水平的合理性负责;财务部总经理维护费用管理制度的正常执行,对重大开支发表意见,审批1万元以下付款,组织费用报销工作和信息通报工作;分管部门副总审批分管部门的非例常性费用和重大开支,确认这些费用的必要性、合理性;公司总经理对1万元以上非例常性费用和资产购置开支,具有立项权与否决权。

职员非公务事项不得从公司借支备用金。公司职员因公出差、接待客户或购买小额物品等,申请借支备用金时,财务部门根据业务情况,确定借支备用金的合理限额,并将严格控制职员借取大额备用金。借支备用金应按照公司《费用管理制度》,完善借款手续后方能办理借款。

各子公司根据经公司总部批准并下达的经营计划,对费用进行控制。公司制定统一的费用核算制度,各下属子公司按固定格式每月上报费用明细表,万科企业股份有限公司定期进行汇总、分析,找出差异及原因,从而采取有效控制措施。

2、财务汇报管理

各下属子公司必须定期或不定期地向公司总部上报各种财务信息,其中,定期信息按固定格式编制,其中月报包括各种会计报表、反映销售及动态结算情况的经营信息表等;不定期信息包括总部要求的其他重大财务信息,如滚动的经营计划等。对经营中出现的问题,也要求各下属子公司及时向总部汇报,总部对问题的处理情况及时进行跟踪,对因信息报送不及时或漏报造成严重后果的,将追究相关责任人的责任。

这些经营信息经过总部财务部汇总分析后,通过月度经营例会汇报给公司管理层。通过财务汇报管理,对公司及各子公司的财务情况进行及时的跟踪,从而有效地控制财务风险。

公司每季度向董事会报送财务报表并汇报经营情况。

公司对财务报告的报出进行了规定,年度财务报告经公司聘请的会计师事务所审计报董事会审批通过后对外报送,披露。其他定期报告也根据有关规定,经过董事会批准后及时报出。

3、会计入帐程序及会计资料保管

会计机构必须取得原始凭证并经财务主管审核无误后才能入帐,原始凭证必须手续齐全、填列完整,不得涂改、挖补。发现原始凭证有错误的,应当由开出单位重开或更正。

记账凭证应在业务发生并取得完整的原始凭证后及时录入,不得积压。录入的记帐凭证需经财务主管审核后方可过账;更正错误的方法必须符合财政部《会计基础工作规范》的要求。

公司严格按照国家《会计档案管理办法》规定的建档要求、调阅手续、保管期限、销毁办法等管理会计档案。

年度终了后,会计机构指定专人对上年度的会计凭证、账簿、报表、会计人员移交清册和重要的经济合同等会计资料进行收集、核对、整理立卷、编制目录,进行妥善保管,防止丢失损坏。

公司内单位之间调阅会计档案,需经本单位会计机构负责人同意;外单位人员调阅会计档案,需持正式介绍信,经本单位会计机构负责人批准;调阅人员一般不得将会计档案携带外出,特殊情况需带出室外或需要复制的,需经本单位会计机构负责人同意,并限期归还;对已入库会计档案的调阅,档案管理人员必须详细登记。

4、相关的制度安排包括:《集团财务管理规则》、《目标成本管理实施手册》、《总部费用管理制度》、《总部费用报销及付款审批流程》、职务授权及代理方面的制度等。(具体内容见附件4"会计系统控制"中的4-2-1--4-2-7)

篇5：房地产公司计算机管理信息系统控制规程

计算机管理信息系统控制由集团总部IT中心和各一线IT人员共同进行,并由IT中心制定和实施相关规则,主要包括《员工电脑使用指南V2》、《用户帐户管理规范》、《计算机数据备份管理制度》等规定。(具体内容见附件5"计算机管理信息系统控制"中的5-1--5-3)。

计算机管理系统控制制度明确规定了以下具体内容:

(一)电脑维护部门的职能及职责划分:IT中心运营组负责集团总部的电脑维护、集团网络、各业务应用系统的运行和维护;各地分公司有1-3名IT人员,隶属总经理办公室,负责分公司的电脑、网络的运维。

(二)电脑程序及资料的存取控制:通过WindowsAD集成验证用户访问,NTFS等技术,以及文档加密系统对资料进行控制。

(三)基础数据的输入输出控制:技术上,各业务系统都使用统一的indowsAD集成验证用户,来控制基础数据的输入和报表等打印输出控制;管理上,通过《用户帐户管理规范》制度规范用户的使用,达到基础数据输入输出的准确性。

(四)资料备份、档案及设备的安全控制:管理上,集团总部及各地公司必须遵守《万科企业股份有限公司计算机数据备份管理制度》;技术上,备份系统实现实时在线,自动化地对万科各信息系统,以备份服务器形成备份中心,对各种平台的应用系统及其他信息数据进行集中的备份,保障企业各项业务信息系统的稳定运行,有效地保护商务的连续性;RADIUS集成验证网络设备。

(五)硬件及软件系统的购置、使用及维护的控制:《万科企业股份有限公司电脑应用及管理规定》规定了软硬件购买的流程控制,《员工电脑使用指南》则指导员工如何使用万科系统,明确员工的职责范围。

(六)系统复原及测试程序的控制:集团总部及各地公司必须遵守《万科企业股份有限公司计算机数据备份管理制度》,定期做备份的恢复测试;技术上采用了高可靠技术,如RAID,SAN,群集等,保障了各应用系统的可恢复。