房地产集团公司工程管理类业务控制规程
业务控制指公司总部各职能部门根据自身专业系统的特点和业务需要,制定各项业务管理规章、超作流程和岗位手册,以及针对各个风险点制定必要的控制程序等。本制度所规定的业务控制包括:工程管理类、项目发展类、集团办公类和其它。
工程管理类:主要包括工程的招标管理、材料设备采购管理、工程管理和项目管理规范、项目开发计划管理等内容。包括以下三个主要环节:
1、设计工程管理
公司实行严格的设计工程管理,在项目管理和工程管理方面均形成了较为完善的管理规范,其中项目管理规范主要包括项目设计管理程序、项目设计技术指引、设计信息收集管理程序、万科南方地区住宅品部标准、新技术新材料认证及执行程序、住宅智能化性能标准、材料设备采购规定等;工程管理规范主要包括万科企业股份有限公司及地区项目工程业务对接关系、项目经理部设立与撤消程序、项目报批报建管理程序、项目施工过程管理程序、工程管理部对工程质量及安全检查管理程序、专业图设计审查管理程序、工程质量检查管理程序、项目中间验收管理程序、工程竣工验收管理程序、工程档案管理程序等。
2、目标成本管理
公司推行目标成本管理,建立了成本管理责任体系,制定了目标成本管理实施细则,开发了成本管理软件。
目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据听证会通过的目标定位报告中的预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。目标成本制定后,由成本管理部编制《目标成本控制责任书》,将成本目标分解到项目开发的各个环节和各个责任部门,在经由各部门第一负责人签字确认后由各单位总经理签发执行。在项目实施过程中,为及时反映项目成本的动态情况,各公司每月编制成本信息月报,对实际成本与目标成本之间的差异进行分析,说明原因并提出成本控制的建议,以便采取措施加以纠正,从而达到控制成本的目的。
施工图确定后的测算稿为最终目标成本,除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。工程施工和销售过程中,如果售价、成本发生较大变化时,应对目标成本进行修订,并报公司总经理批准,同时上报公司财务部成本审算中心备案。
3、过程控制制度
针对房地产开发全过程的各个环节,公司制订了相应的成本控制制度,包括设计变更、现场签证、工程招标、工程合同、工程预结算等各项管理办法。
对于金额(工程造价)在5万元以上(含5万元)的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式,但无论采取何种方式,都必须有三家以上的投标单位参与竞标。
合格承包商是经各相关部门推荐,并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位,工程管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理,并建立合格承包商数据库,所有项目的招标都需从合格承包商数据库中选择投标单位。合格承包商资格(并非终身制),每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。
评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证,中标单位应满足招标文件的实质性要求,并且投标价格是合理低价;对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。
对于工程进度,公司有严格的控制程序。公司运作的所有新项目,均需编制项目开发规划计划表,并由公司总经理签批执行。项目开发计划具有严肃性,确定后不可随意变更。确因经营需要,拟对项目开发计划作出重大变更,必须视情况报公司总部审批或备案。各子公司必须针对已有项目,动态编制最近24个月项目分期开发计划汇总表,该表包括所有已确定的、计划在最近24个月内进行开发活动的分期开发项目。各公司每月至少对该报表进行一次审查,监控项目进度,及时更新进度差异,并报送总部。
公司对工程款的支付有严格的审批程序,首先由采购管理部、项目经理部等相关部门填写项目工程付款审批表,写明项目完成情况,并附上所有相关资料,在工程部、外部监理人员、成本管理部、财务部审核签字后,报分管副总或总经理审批。财务部在上述手续完备之后进行付款。
工程竣工验收合格,由项目、工程、成本及财务部门统一意见后,发给施工单位《工程结算通知书》。承包单位将整理齐全的工程结算资料报送项目部,监理公司对其进行审核并签字后,由成本管理部进行复审。如果工程结算并非在施工图总价包干的基础上进行,须选择确定造价咨询机构进行审核,外审结果经成本管理部复查,财务管理部复核后,由主管副总签署意见,报公司总经理批示。最后由成本管理部组织甲乙双方根据工程合同签署竣工结算价款协议书,并核对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。
工程管理类管理制度由总部工程管理部和项目开发计划管理委员会制定,并负责落实和修订。(具体内容见附件3"业务控制"中的3-1-1--3-1-5)
篇2：某某房地产集团大型土石方工程管理办法
某地产集团大型土石方工程管理办法
为规范大型土石方工程的设计、施工和预决算管理,最大限度地控制工程成本,特制定本办法。
一、本办法适用范围:挖填土石方量在10万立方米以上或造价在100万元以上。
二、小区项目场地竖向设计和土方施工的原则是依山就势、少动土、挖填平衡。
三、设计施工所用地形图
新项目在收地后,地区公司工程部需对工程设计所用地形图进行复核,如地形图与现状差别较大或精度不满足要求的,地区公司须委托有资质的测量单位重新测量地形图;地形图精度不小于1:1000。
四、现场竖向设计讨论会
集团设计院下发设计条件后,总工室须组织当地外委设计院完成竖向设计方案及编制土方平衡方格网图(20M×20M),上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计部后2天内,总工室组织设计质量成本控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、当地外委设计院的相关专业负责人到现场踏勘、开会讨论小区的竖向设计方案,形成初步意见后,地区公司完善竖向设计方案并报设计质量成本控制中心审批后,土方才可动工。
五、土方复核
1、原始测量数据要求
①土石方挖填前原地面、挖填后完成面必测;②实际挖填范围线、边坡线、坡度拐点、其它的轮廓点必测;③测量点要求布点均匀,间距大致为20M×20M,遇地形复杂的间距可大致为10M×10M或5M×5M或更密;④所有测量数据均需是三维坐标(*,Y,H)。⑤土方完成测量时,场地接收单位已进场的,竣工完成面测量须由土方施工单位、场地接收单位、工程部三方共同参加。
2、抽查复测
施工单位在完成土方开工前的原地面、土方完工后的完成面的地形测量后,工程部须对测量数据进行复核,复核确认后1天内,以书面或OA形式通知集团预决算审计部,预决算审计部在收到通知后2天内派测量工程师到现场进行抽查复测。
六、土方结算
经工程部、土方施工单位、接收场地的施工单位三方签字盖公章的土方工程挖填前和完成后的地形测量资料(含方格网电子版)作为土方结算的主要计算依据;集团预决算审计部的复测记录作为结算资料之一。
七、招标定价
计价方式统一为综合包干单价、按实测方量结算,招标时须确定场内挖填或堆土、外运等不同情况下的价格。
八、集团管理中心对本管理办法进行监督和考核。
九、集团预决算审计部对本管理办法进行解释。
篇3：部门职能说明书:房地产集团工程管理部
房地产集团工程管理部的部门职能说明书
部门基本信息
部门名称:工程管理部
分管上级:副总
下属部门:无
部门本职:负责公司各项目工程建设招投标、工程预决算、工程管理的监督服务及采购管理
部门宗旨:保证集团各工程项目按技术方案如期完成
职能描述
主要职能
1.计划制定:参与各项目总体规划和项目开发计划的拟订,根据各项目总体规划和项目开发计划,制订各项目施工单位、监理单位、材料采购的招标计划,拟订集团年(月)度工程建设总体计划、采购计划;根据各项目工程建设费用预算,汇总编制集团工程建设资金需求计划;
2.预决算管理:编制各项目工程建设费用总体预算,协助指导各项目部(公司)工程建设费用预算;审核项目工程的变更,根据工程量、工程变更联系单及合同审核工程款支付申请,对各项目各阶段进行决算,根据预算及决算结果,对预算执行情况进行检讨;
3.招投标管理:参与各工程项目设计方案讨论,根据各项目招标计划,按照招投标管理制度中的程序要求及工程设计要求,负责施工、监理单位和材料采购的招标工作,编制招标文件并组织招标工作,审核标书及上报,组织评标工作的开展及评标结果的通知,编写、审核采购合同、工程施工合同、监理合同,负责签订采购合同、项目部的工程施工合同和监理合同,协助项目公司做好工程施工合同、监理合同的签订工作;根据档案管理制度,做好合同的管理工作;
4.工程管理监督:审核项目公司工程部施工组织设计方案,组织工程进度检查、质量检查、工程成本控制,参与并协助做好工程竣工验收工作;根据公司工程管理制度,组织人员深入现场,巡视各项目工程建设情况,检查各工程管理情况,协调各项目(部)公司在工作中出现的问题,指导帮助现场施工管理人员做好工作;
5.采购管理:对材料市场信息资料进行收集,根据采购计划,对甲供材料进行材料招投标管理,负责采购合同的拟订和管理,负责开发和建立供应商关系;对乙供材料进行核价,及时向项目(部)公司反馈材料采购进展信息,通知相关部门进行材料验收和交付施工单位,负责甲供结存材料的处理;根据采购合同规定和验收凭证,向财会部提出材料款支付申请;
一般职能
1.制度建设:根据公司经营理念和项目开发流程规范,组织拟定和完善工程管理制度及业务操作流程,并负责做好制度的宣导、贯彻执行、监督检查工作;
2.工程服务:主动了解各项目施工进展情况,及时协调项目(部)公司与施工单位等合作单位在工作中出现的问题;合理安排本部门的工作,为各在建工程及时工程建设服务支持工作;
3.业务培训:加强对本部门人员及集团工程管理人员进行工程管理知识培训,保证工程管理人员具备良好的专业能力,
4.信息服务:做好与技术中心、各项目(部)公司之间的协调工作,及时传达各项目建设新情况,及时反馈相关的业务信息;定期向上级领导汇报工作,并做好与相关部门的沟通协调工作;
5.其他事项:及时完成上级领导分配的其它临时性任务;
主要责任
1.保证项目管理及工程监督到位;
2.保证设备、材料采购及时到位,价格、数量的适宜,质量可靠;
3.保证各项计划制订的合理性,预决算的准确性;
4.保证工程管理制度的规范性及内容可行性;
5.保证本部提供各项资料及时、完整、符实、准确;
6.保证本部门各项工作按制度正常、高效运作,无重大违规行为。
7.妥善处理工程管理过程中出现的异常情况;
部门权力
1.根据部门工作需要,提出本部门岗位设置、人员配备、费用预算的权力;
2.要求项目(部)公司等相关部门根据工程管理制度规定提供相关信息、资料的权力;
3.根据公司工程管理制度,对各项目工程建设进行综合协调的权力;
4.监督检查各项目贯彻执行公司工程管理制度的情况,对不符合或违反公司工程管理制度或要求的人员或行为予以阻止并提出相应处罚建议的权力;
5.获得开展工程预算、决算所需资料的权力;
6.在部门职能与权力范围内,按公司制度自主开展工作的权力;
7.在部门职能与权力范围内,依据公司各项制度享有的其他权力;
关键指标:工程进度、预决算差异率、采购价格指数、供货及时性、工程服务及时性、重大违规次数
岗位设置:工程管理部经理、土建主管、水电主管、材料主管、预决算专员
篇4：建设集团工程管理处职能说明书（四）
建设集团工程管理处职能说明书(4)
执行主体项目部监督主体行政总监考评主体总裁?行政总监
1、指导项目部执行上级主管部门和企业制定的质量、安全标准。
2、负责审批开工报告,负责施工过程中的质量、安全和日常管理工作。
3、负责编制公司月、年度生产、安全和质量目标计划。
4、指导项目部编制工程月质量、安全和生产计划,并对其实施情况进行监督检查。
5、负责按基本建设程序和施工程序落实施工条件,合理组织施工;协调生产环节、施工流程;合理调度项目部需求的劳动力、材料和机具。
6、牵头组织相关部门定期召开生产协调会,讨论公司各项目部的生产情况,制定下一步的生产目标,并安排具体的工作。
7、经常深入现场,检查计划生产、生产管理的实施情况及有关施工安全、质量方面的执行情况,发现问题及时提出并制定整改措施。
8、抓好各项目工程的现场文明施工情况,定期对项目部进行文明施工和安全生产检查。
9、定期对外地工程的质量、安全、成本和进度进行监督检查。
10、负责检查项目部成品保护措施的执行情况,并留有记录。
11、收集不合格品信息,参与不合格品的评审,负责严重不合格品的返工、返修的验证工作及质量事故的鉴定。
12、组织每季一次的质量分析会,研讨工程质量问题,并作好会议记录,会后负责预防措施的落实情况。
13、审核质量安全监督室整理的工程竣工资料(包括分承包方提供的完整的竣工技术资料),建立并保管工程竣工台帐。
14、负责项目部单位工程的成本监控检查,并派员参加项目部单位工程的成本分析和工料分析。
15、负责各种台帐、报表的汇编整理,做到及时准确,并报主管领导共同决策。
16、负责制定项目部工程回访保修计划,指导项目部进行工程回访保修工作的开展。
17、参与对分承包方的评标工作,建立合格分承包方台帐,工程竣工后对分承包方进行综合评价,并保留记录。
18、负责项目部施工班组劳务合同的审核及管理工作。
19、负责审核项目部各施工班组的录用、汇集及承包工资。
20、负责与项目经理签订责任状。
21、新项目工程开工前,应以书面形式通知公司相关部门,以便相关部门能作好相应的准备工作。
22、协助质安室修订“管理手册”和“管理体系程序文件”,积极配合ISO9001
ISO14001和OHSAS18001标准的运行。
23、组织本部门员工认真学习质量、环境和职业安全健康管理体系文件。
24、工程管理处的工作由生产副总按照该部门的岗位职责来进行考评。
签发人/签名
工程管理处:
现将《部门职能说明书》发给你部,请严格执行。
总裁/日期:
执行人/签名
总裁:
兹收到《部门职能说明书》,本人部门职能的详细内容,并保证在本部门严格贯彻执行。
执行人/日期:
编制人/日期审核人/日期批准人/日期
修改标记处数修改/日期
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