地产公司支票使用管理细则办法

篇2：地产公司会计档案管理细则办法

会计档案管理细则:

1、公司应作为会计档案保存的资料包括:各种会计凭证和账簿、财务收支预算、各种会计报表、与有关单位签订的合同或协议、会计人员交接清单、会计档案销毁清单等。

2、每个会计年度结束,会计人员应将上述会计资料进行系统整理、分类装订成册、编制会计档案保存清单,连同会计档案一并归档,并由专人负责管理。

3、会计档案一律不得外借,切实防止丢失、毁损;内部调借会计档案,应由调借人出具借条,并经总经理同意;公安部门、司法部门等执法部门处理案件需查阅会计档案时,必须持具有县级以上主管部门的正式公文,并经总经理同意;查阅会计档案的介绍信,应由经办人签章,专人妥善保管,并登记“查阅会计档案登记簿”以备查考。

4、按照规定会计档案可以销毁,但必须填制会计档案销毁清单,经有关部门批准,由总经理或指定专人负责监销,严防散失。

5、会计档案保管期限附后。

篇3：地产公司固定资产低值易耗品管理细则

固定资产及低值易耗品的管理细则:

1、使用期限在一年以上的房屋、建筑物、机器、运输工具和其他与经营有关的设备、器具、工具等都属于固定资产;不属于经营主要设备物品,单位价值在2000元以上,并且使用期限超过2年的,也应作为固定资产。不具备上述条件的物品作为低值易耗品。

2、固定资产的购置、更新、转移应先报办公室,然后经总经理审签,经同意后交由办公室办理;如有购置应通知财务部,财务部设置固定资产明细账。

3、行政总心要设专人负责对固定资产及低值易耗品的日常管理,要建立健全固定资产卡片,注明购进日期、生产厂家、使用部门等,未经办公室建卡的固定资产,财务部一律不予入账。

4、财务部和办公室定期对固定资产进行盘点、清查,保证账、卡、物相符,年终要进行一次全面盘点,对盘盈、盘亏、报废、毁损的固定资产应查明原因,及时处理。

5、固定资产按照国家规定按月分类计提折旧,折旧采用平均年限法(固定资产折旧年限表附后),净残值按固定资产原值的3%确定。

6、固定资产日常维护保养支出的费用一次计入当期成本,如款项较大或不均衡的,可以采用待摊或预提。

7、低值易耗品的购置审批程序与固定资产相同,低值易耗品的购置、保管、发放统一由办公室负责,办公室对低值易耗品登记造册,妥善保管并定期盘点。

8、低值易耗品金额较少的采用一次摊销法,对于金额在1000元以上的采用分期摊销法(五五摊销法)。

篇4：某地产公司全面预算管理实施办法

全面预算管理实施办法

全面预算管理是一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制,是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统,规范公司全面预算管理的运作体系,明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工,特制订本办法。

第一条:公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线,对公司未来经营活动进行计划和控制,将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本控制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步控制,充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。

第二条:公司全面预算管理是经营计划数量化、价值化的表现形式,是公司战略目标和年度计划的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。

第三条:企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制,业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。

第四条:公司编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则和要求:

1、坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;

2、坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;

3、坚持责权对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。

第五条:预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证,公司预算管理的组织机构是财务部,预算管理工作在公司总经理的统一领导下由财务部组织实施,公司各责任部门的负责人为本部门预算管理的直接责任人,预算的具体编制工作由公司各责任部门委派一名兼职人员完成。

第六条:预算管理审批机构的工作职责是:

1、审批公司的预算方案;

2、审批公司年度预算执行报告;

3、审定批准预算外但必须支付的开支。

第七条:在实施全面预算管理工作过程中公司预算管理的组织程序和工作职责是:

1、拟订财务预算的目标和政策;

2、制定财务预算管理的具体措施和办法;

3、审议、平衡、汇总公司各责任部门的初步预算并讨论建议修正事项;

4、组织下达公司预算方案;

5、督促预算编制进度,协调解决预算编制和执行中的问题;

6、组织审计、考核预算执行情况,监控预算执行情况,比较和分析实际执行结果与预算的差异情况;

7、督促各责任部门切实执行预算相关事项,完成预算目标;

8、在客观条件变化时,提出预算方案的调整方案;

9、起草公司年度预算执行报告。

10、提供公司各责任部门编制预算的表单格式和进度表等;

11、提供公司各责任部门所需的财务部门所掌握的有关资料以供编制预算的参考;

第七条:公司各责任部门职责:

公司各责任部门是全面预算管理的执行单位,在财务部的指导下,负责本部门业务预算,包括现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作,接受公司预算管理组织的检查、考核,责任部门的主要负责人对本部门预算执行结果承担责任。

公司各责任部门按照预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的业务预算,预算的具体内容为:

规划设计部:

1、负责项目商品房、配套设施、代建工程、出租产品销售、土地开发收入及其他与本部门业务有关的收入的预算;

2、负责项目的前期工程费的预算;

3、负责项目建筑安装工程费的预算;

4、负责项目配套设施费的预算;

5、负责项目销售费用的预算;

6、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;

7、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;

8、负责与本部门业务有关的税费的预算;

9、负责监控本部门预算的执行情况。

土地开发部、工程部:

1、负责项目土地成本的预算;

2、负责项目基础设施费的预算;

3、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;

4、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;

5、负责与本部门业务有关的税费的预算;

6、负责监控本部门预算的执行情况。

办公室:

1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;

2、负责本部门直接核算的公司管理费用的预算;

3、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;

4、负责与本部门业务有关预备费的预算;

5、负责与本部门业务有关的税费的预算;

6、负责监控本部门预算的执行情况。

财务部:

1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;

2、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;

3、负责与本部门业务有关预备费的预算;

4、负责与本部门业务有关的税费的预算;

5、负责编制公司资本预算,主要包括固定资产投资预算、权益资本投资预算和债券投资预算;

6、负责编制公司筹资预算,主要包括预算期内需要新借入的长短期借款及对原有借款还本付息的预算;

7、负责编制公司财务预算,财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表反映。

第八条:公司全面预算管理的实施包括五个阶段:

第一阶段:确定公司经营目标阶段(时间:上年11月上旬完成)

此阶段由公司经理办公会根据公司的发展战略规划制订公司年度经营目标,召开公司年度预算工作会议,说明预算编制程序,颁布公司年度经营目标。

第二阶段:各责任部门分别制订各自的业务预算草案阶段(时间:上年11月下旬完成)

公司各责任部门根据公司年度经营目标,结合上一年的预算执行情况,分别制订各责任部门年度工作计划及完成工作进度计划表,经公司经理办公会批准后,以各责任部门工作计划为依据,分别编制各自的预算草案,各责任部门可按照业务模块分别编制,然后汇总形成责任部门的预算草案。

第三阶段:预算草案汇总、初审、修改阶段(时间:上年12月下旬完成)

公司财务部负责将各责任部门的预算草案进行汇总,形成公司的预算草案,进行方案的初步审核,根据需要进行必要的调整后形成公司年度预算方案,经公司经理办公会批准后,打印装订成册上报有关单位,并发放公司经理办公会及各责任部门。

第四阶段:执行预算方案阶段(时间:1―12月份)

公司各责任部门严格按照预算方案执行,在此期间财务部负责预算的监控。

第五阶段:修正预算方案阶段(时间:12月份)

根据公司的预算执行情况,财务部编制预算执行报告,报送公司经理办公会,同时制订预算纠正措施,为编制下一年度的预算方案打下基础。

第九条:全面预算管理工作的流程:(见流程图)

第十条:公司预算一经批复下达,各预算执行单位要认真组织实施,将预算指标层层分解,并落实到各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。

第十一条:公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据,将年度预算细分为月份和季度预算,以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

第十二条:公司预算管理组织应当强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡,控制支付风险。对于预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行;对于预算外的项目支出,应当按照公司的预算支付程序进行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付。

第十三条:开展全面预算管理工作,应建立与之相应的预算考核制度,将预算的执行情况与绩效考核办法结合起来,使预算保持其应有的严肃性和权威性。

第十四条:全面预算管理的具体操作应注意的问题:

1、全面预算管理工作是公司上下全员的共同参与,是自下而上、自上而下、上下结合的预算管理过程,而不是某个部门或某个人的工作;

2、全面预算管理工作贯穿于公司的整个管理过程中,是公司长期以往的工作,而不是阶段性的;

3、预算的大前提是有完善的经营计划,预算目标重点是实现经营目标过程中形成的子目标,预算的关注点要放在目标实现的过程上;

4、现行的预算模式下,预算的核算口径应以管理会计口径为主,按管理口径设置科目和表格,以管理信息为基础编制预算。

篇5：某地产公司奖金管理办法

奖金管理办法

为了构建较为完善的内部激励和约束机制,实施“奖惩分明”的管理理念,最大限度地调动公司全员工作的积极性和主动性,特制定本办法:

(一)、奖金的来源:

、1、完成主要月度生产经营指标,以人均200元提取奖金。

2、超额完成主要生产经营指标,在人均提取200元的基础上,另提取超额部分的20%作为奖金。

(二)、奖金的下发比例:

按月度提取奖金的80%下发,另20%连同月度考核处罚的绩效工资和奖金,作为公司奖励基金,参与年终分配。

(三)、奖金分配:

奖金参照绩效工资管理办法,按奖金系数分等级进行分配。系数如下:

1:1、2(一级),2:1、1(二级),3:1、0(三级),4:0、9(四级)5:0、8(五级)。

(四)、奖金计算办法:

总奖金额/总系数=平均奖金数(1、0系数对应的奖金数)。

个人奖金额=平均奖金数*岗位奖金系数*个人考核得分。

(五)奖金管理程序:

1、办公室汇总月度考核成绩。

2、主管公司领导初审。

3、公示个人考核成绩。

4、办公室造表,主管领导审核,总经理签批。

5、财务发放。