超市员工考核制度范本

篇2：房地产公司员工绩效考核管理办法（3）

房地产公司员工绩效考核管理办法(三)

第一章总则

第一条适用范围

**房地产开发有限责任公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。

考核目的

员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。

第二条考核原则

考核工作遵循以下原则:

(一)以提高员工绩效为导向;

(二)定性与定量考核相结合;

(三)公平、公正;

(四)多角度考核。

第三条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

(一)薪酬分配;

(二)职务升降;

(三)岗位调动;

(四)员工培训。

第二章考核方法

第四条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

第五条考核职责划分

(一)考核管理委员会职责

由总经理、各副总经理、总工程师、人力资源部部长、审计部长、法务部长、财务总监组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责:

1、最终考核结果的审批;

2、中层管理人员考核等级的综合评定;

3、员工考核申诉的最终处理。

(二)人力资源部职责

作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:

1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;

2、对各部门考核过程进行监督与检查;

3、汇总统计考核评分结果;

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;

6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

7、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;

(三)各部门主管的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;

5、负责所属员工的考核评分;

6、负责本部门员工考核等级的综合评定;

7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;

第六条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系,见表1。

表1考核关系表

第七条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

(一)绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:

1、任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《**房地产开发有限公司考核指标》。

2、周边绩效:体现对相关部门服务的结果。

3、管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。

(二)能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类:

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

(三)态度:指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

第八条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

第九条考核程序

各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的的评分,然后将统计结果反馈到相关主管;主管根据得分确定被考核人的综合评定等级,上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门,由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。

第十条考核评分

考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分,具体定义和对应关系如表2:

表2评分等级定义表

等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

得分

第十一条综合评定等级

(一)根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级,分别是优、良、中、基本合格、不合格,具体定义见表3。

表3综合评定等级定义表

等级优良中基本合格不合格

定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在很多方面失误或主要方面有重大失误。

(二)比例限制:在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表:

表4综合评定等级比例限制表

人员类别等级比例限制评定人

优优和良中基本合格不合格

高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理

中层管理人员15%30%不限制不限制不限

制考核管理委员会

一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管

“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”,小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。

第三章季度考核

第十二条季度考核范围

季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员(包括技术、财会、行政事务职系的员工)、工勤人员三类。

第十三条季度考核维度与权重

针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。

(一)中层管理人员

表5中层管理人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

绩效任务绩效直接上级50%

周边绩效相关部门经理、部长、主任30%

管理绩效直接上级、下级20%

(二)一般人员

表6一般人员(工勤人员除外)考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级70%

态度上级、同部门人员30%

(三)工勤人员

表7工勤人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级70%

态度直接上级30%

第十四条季度考核时间

(一)第一季度考核:4月1日-10日;

(二)第二季度考核:7月1日-10日;

(三)第三季度考核:9月20日-30日;

(四)第四季度考核:1月1日-10日。

各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。

第十五条季度考核流程

季度考核流程包括以下几个步骤:

(一)启动考核:人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。

(二)制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重

1、在季度初五日以内,员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求,就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈,共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见《**房地产开发有限公司考核指标》)中选择3~5个指标,确定要求达到的程度,并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。

2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中,若出现重大计划调整,须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。

(三)员工自评

季度结束后,下季度开始三日内,被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价,填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。

(四)评价

1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同商定上季度任务目标完成情况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。

2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见,在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

3、有同级和下级考核的人员,人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见,完成评分表。

4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管,主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级,报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。

(五)审批

人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

第十六条季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资,间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《**房地产开发有限公司薪酬设计方案》。

第四章年度考核

第十七条年度考核范围

年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

(一)个人年度考核:主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价,在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。

(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为中。

(三)部门年度考核:反映部门整体对于公司的贡献。

第十八条个人年度考核流程

个人年度考核流程分为以下几个步骤:

(一)个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为:

1、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+个人能力考核得分×30%

2、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分×70%+个人能力考核得分×30%

(二)参加年度考核的所有员工,由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。

(三)年度考核评定于下一年度一月十五日前完成,并汇总到人力资源部。

(四)人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。

第十九条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。

依据考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类:

(一)职务升降。年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

(二)工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者,以及连续三年考核结果为“良”者,工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。

(三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。

(四)职称

聘任:年度考核为优的员工,优先列为破格聘任对象。

第二十条部门考核

(一)部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序,然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。

(二)部门考核结果的用途:部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。

第五章申诉及其处理

第二十一条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

第二十二条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十三条申诉受理

(一)人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。

(二)受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理。

(三)申诉处理答复:人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报考核管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。

(四)详细流程见附件五《申诉流程图》。

第六章附则

第二十四条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。

第二十五条本办法由人力资源部制定并负责解释。

第二十六条本办法实施后,原有类似规章制度自行终止,与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第二十七条本办法自颁布之日起实施。

篇3：房地产公司员工手册:绩效考核

房地产开发公司员工手册:绩效考核

考核指标体系

指标体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统,指标体系反映了公司对员工的各项考核内容,它是进行员工考核工作的基础,也是保证考核结果准确、合理的重要因素。

考核指标体系主要包括以下3方面:

1、工作业绩:指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。

2、工作态度:指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。

3、工作能力:指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。

绩效考核周期

绩效考核周期分为季度、半年度和年度,如下表所示:

周期

考核内容

考核对象

季度

工作业绩、工作态度

一般员工

半年度

工作业绩、工作态度

中层员工

年度

工作业绩、工作态度

一般员工

工作业绩、工作态度、工作能力

中层员工

工作业绩、工作态度、工作能力

高层员工

考核结果的应用

绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果,实施相应的人力资源管理措施,将绩效考核与其它人力资源管理制度联系起来,成为员工激励的有效手段。

为充分体现绩效考核的激励作用,绩效考核结果将直接与绩效工资发放相结合,当期的考核结果直接影响下一考核期的绩效工资,间接影响年度考核结果。

考核结果在绩效奖金发放中的实际应用按照《北京住总房地产开发有限责任公司薪酬管理办法》的相应规定执行。

考核等级定义及绩效分配系数

等级

优

良

中

基本合格

不合格

定义

实际表现显著超出预期计划/目标,各方面均取得特别出色的成绩

实际表现部分超过预期计划/目标,工作所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩

实际表现可以达到预期计划/目标,各方面无明显失误

实际表现基本达到预期计划/目标,在某些方面有明显不足或失误

实际表现尚未达到预期计划/目标,在很多方面存在不足或在主要方面有重大失误

得分

90~100

80~89

70~79

60~69

60以下

绩效系数

1.3

1.1

1.0

0.8

0.4

个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。

依据考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类:

1、职务升降:连续两年年度考核结果为“优”和“良”者,如符合晋升条件,优先被列为晋升对象。

2、薪酬升降:连续两年考核结果累计“一优一良”或以上者,以及连续三年考核结果为“良”者,工资等级在本职系本职称系列内晋升一级;当年考核结果为“基本合格”者,薪酬等级下调一级。

3、年度奖金分配:在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数,具体内容见《北京住总房地产开发有限公司薪酬设计方案》。

4、职称聘任:年度考核结果为“优”的员工,如符合破格聘任条件,可优先列为破格聘任对象。

5、解除合同:当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”者,解除劳动合同。

考核流程

新聘员工考核流程

篇4：房地产策划公司员工年终绩效考核执行细则

地产策划项目公司员工年终绩效考核执行细则

一、考核组织及执行部门:

1、组织部门:人力资源部是绩效考核工作的组织机构,负责考核工作的组织、考核过程的监督与检查、考核结果的统计与分析、考核申诉的处理、考核情况的通报等项工作。

2、执行部门:项目公司各业务部门。

二、适应范围:

项目公司所有员工(项目总经理/副总经理除外)。

三、考核内容:

1、20**年主要工作完成情况;

2、20**年工作业绩和能力的评估;

3、20**年工作表现的评估。

四、考核关系:

被考核人第一评估人第二评估人

部门经理项目公司总负责人分管总监

职员部门经理项目公司总负责人

五、考核流程:

1、被考核人如实填写《20**年项目公司员工绩效考核表》,并进行自评;

2、第一评估人根据各有关工作信息和记录,对照衡量标准,对被考核人的绩效结果进行评价与打分,并确定考核等级;

3、考核面谈。第一评估人与被考核人进行考核面谈,双方经充分沟通达成对被考核人的评定意见,并提出下一年度绩效改进重点。对于考核结果,经双方签字予以确认。签字可以表示双方意见不一致。第一评估人拥有成绩评定的决定权,被考核人拥有向上级主管和人力资源部申诉的权利;

4、第一评估人将绩效考核表交与第二评估人,由第二评估人对考核成绩进行审核,如存有异议,将意见反馈给第一评估人进行重新评定,审核同意后,第二考核人在绩效考核表上签名。

六、考核分数:

总评分满分为100分,各项权重见考核表,考核得分仅作为评估等级的参照依据。

七、考核结果处理:

1、个人年度考核结果按照强制分布的原则,每个部门员工的评估结果分为A、B、C、D四个绩效等级(对于人数少于5人的部门,不需要严格按照以上比例,但要大致符合)。

2、等级及比例:

等级对应解释参考比例考核结果的综合影响

A优良

1、圆满完成本职工作,质量和效率常常高于标准;

2、业务能力强,能经常启发或指导同事;

3、责任感强,主动性和积极性高。

25%

1、密切关注个人的发展和培训需求,优先予以满足;

2、符合当年度评优条件;

3、与年终奖金挂钩;

4、可作为工资晋级的依据。

B合格

1、绩效良好,工作质量和效率有时高于标准;

2、专业知识较丰富;

3、总是自觉、顺利地完成工作。

50%

1、关注个人的发展和培训需求;

2、符合当年度评优条件;

3、与年终奖金挂钩;

4、可作为工资晋级的依据。

C基本合格

1、基本能按计划和标准完成工作。

2、知识与能力符合职务要求。

3、偶尔需要监督和督促。

25%

1、不获参加当年度评优资格;

2、与年终奖金挂钩;

3、次年的薪酬原则上不获晋级。

D不合格

1、不能按计划和标准完成工作。

2、知识与能力不符合职务要求。

3、经常需要监督和督促。

25%

1、与年终奖金挂钩;

2、建议劝退或辞退。

备注:

A、考核结果A、B、C、D四个等级的确定,由评估人最后确定,不受考核分数限制。

B、有以下情况者,年终考核等级不得列为A和B等:

在20**年工作期间受记过处分者;

旷工达1天(含)以上。

八、考核时间安排:

内容说明日期执行人

分发考评表20**/12/15人力资源部

自评被考核者进行自评并递交自评后的考评表予第一评估人20**/12/15---20**/12/19被考核人

一级考核进行一级考核20**/12/19---20--/12/23第一评估人

二级考核进行二级审核20**/12/24--20**/12/31第二评估人

附:

《20**年项目公司员工绩效考核表》

篇5：房地产策划部门员工年终绩效考核执行细则

地产策划各部门员工年终绩效考核执行细则

一、考核组织及执行部门:

1、组织部门:人力资源部是绩效考核工作的组织机构,负责考核工作的组织、考核过程的监督与检查、考核结果的统计与分析、考核申诉的处理、考核情况的通报等项工作。

2、执行部门:各职能部门。

二、适应范围:

管理中心各职能部门所有员工(部门负责人除外)。

三、考核内容:

1、20**年主要工作完成情况;

2、20**年工作业绩和能力的评估;

3、20**年工作表现的评估。

四、考核关系:

被考核人第一评估人第二评估人

职员部门经理分管总监

五、考核流程:

1、被考核人如实填写《20**年管理中心各部门员工绩效考核表》,并进行自评;

2、第一评估人根据各有关工作信息和记录,对照衡量标准,对被考核人的绩效结果进行评价与打分,并确定考核等级;

3、考核面谈。第一评估人与被考核人进行考核面谈,双方经充分沟通达成对被考核人的评定意见,并提出下一年度绩效改进重点。对于考核结果,经双方签字予以确认。签字可以表示双方意见不一致。第一评估人拥有成绩评定的决定权,被考核人拥有向上级主管和人力资源部申诉的权利;

4、第一评估人将绩效考核表交与第二评估人,由第二评估人对考核成绩进行审核,如存有异议,将意见反馈给第一评估人进行重新评定,审核同意后,第二考核人在绩效考核表上签名。

六、考核分数:

总评分满分为100分,各项权重见考核表,考核得分仅作为评估等级的参照依据。

七、考核结果处理:

1、个人年度考核结果按照强制分布的原则,每个部门员工的考核结果分为A、B、C、D四个绩效等级(对于人数少于5人的部门,不需要严格按照以上比例,但要大致符合)。

2、等级及比例:

等级对应解释参考比例考核结果的综合影响

A优良

1、圆满完成本职工作,质量和效率常常高于标准;

2、业务能力强,能经常启发或指导同事;

3、责任感强,主动性和积极性高。25%

1、密切关注个人的发展和培训需求,优先予以满足;

2、符合当年度评优条件;

3、与年终奖金挂钩;

4、可作为工资晋级的依据。

B合格

1、绩效良好,工作质量和效率有时高于标准;

2、专业知识较丰富;

3、总是自觉、顺利地完成工作。50%

1、关注个人的发展和培训需求。

2、符合当年度评优条件。

3、与年终奖金挂钩;

4、可作为工资晋级的依据

C基本合格

1、基本能按计划和标准完成工作。

2、知识与能力符合职务要求。

3、偶尔需要监督和督促。25%

1、不获参加当年度评优资格;

2、与年终奖金挂钩;

3、次年的薪酬原则上不获晋级;

D不合格

1、不能按计划和标准完成工作。

2、知识与能力不符合职务要求。

3、工作经常需要监督和督促。

1、与年终奖金挂钩;

2、建议劝退或辞退。

备注:

A、考核结果A、B、C、D等级的确定,由评估人最后确定,不受考核分数限制。

B、有以下情况者,年终考核等级不得列为A和B等:

在20**年工作期间受记过处分者;

旷工达1天以上。

八、考核时间安排:

内容说明日期执行人

分发考评表20**/12/15人力资源部

自评被考核者进行自评并递交自评后的考评表予第一评估人20**/12/15---20**/12/19被考核人

一级考核进行一级考核20**/12/19---20**/12/23第一评估人

二级考核进行二级审核20**/12/23--20**/12/31第二评估人

附:

《20**年管理中心各部门员工绩效考核表》