房地产公司销售人员业绩考核办法（5）

篇2：业务员业绩考核办法

业务员业绩考核办法是从两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念,两者相互联系,以及合并使用的好处,在企业现有考核内容中增加团队绩效,将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础,将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来,工作绩效不完全是个人工作的绩效,企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发,加强团队合作,提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存,引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来,使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来,最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想

1、部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作,关系到企业管理的方方面面,需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈,了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现,对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。

c.部门关键绩效考核指标的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核,特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说,确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一个考核指标一般有三个来源:公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

(1)公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的,公司级目标确定后,就需要把目标分解到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率,就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元,那么对于生产部和销售部来说,其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说,公司目标的分解是一个过程,需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用hoshinplan作为他们的目标分解工具。hoshinplan是一套策略规划与执行表,在上下级之间连接,从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即KPI,是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办法;上半年试点效果满意度达80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江的绩效主管,小李接过“接力棒”,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率100%,这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是:及时发布绩效管理快报,任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成,占他绩效考核权重的10%。小江说:“每个层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和工作。接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢——员工。”而对于难于分解的目标,如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的,再制定KPI。

同时认为:“策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务。为此,管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”

某部门经理说:“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后,就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后,落实到表格上,员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员工完成任务的信心。”

(2)岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题:公司为什么设立本部门和本岗位本部门或岗位应该行使哪些职权本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的,一个部门要完成许多项工作,我们可以把这些工作分成三种类型:必须做的(must)、应该做的(ought)和适宜做的(need)。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作,提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面,它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

表4-1人力资源部考核指标设置表

必须做(M类工作)应该做(O类工作)适宜做(N类工作)

如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的。

工作结果对提高工作绩效有益。

(通常不必设置在考核指标中)

1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;

2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;

3、招聘、甄选、录用、配置公司员工;

4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系;

5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续,协调劳资关系。(1)管理劳动合同、人事档案;

(2)培训、指导、安置待岗职工上岗再就业;

(3)定期组织工作分析和职位评估;1)保管各类人事报表;

2)每周一召开业务例会;

3)保持办公室清洁等事务性工作。

4)调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

根据企业类型和发展的不同阶段,三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作。另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况),或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估)。

不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。高层管理者考核体系通过平衡记分卡,包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为/态度、能力三方面来考核。管理层考核,一般一年一次,越高层周期越长。考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度,管理层都要有,并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部门侧重财务,可能财务占40%,而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现,将影响我们的奖金,甚至职位。

对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的。有限公司有8项定性指标,其中行为/态度指标3项,能力指标5项,全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评标准。如,评价员工客户导向思维:0~2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差,思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁,缺少热情”。4~5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为。”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0~2分,而不是4~5分时,也不能完全*主观判断,关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实,作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时,员工给自己4分,经理给了3分。如果员工不服,*什么来判断呢就是关键事件记录。你到底做了什么,什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说。

(3)上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说,有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务,还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务,配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道,企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责,这些外部单位、人员即为其外部客户。那么,上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部门权重),并据此核定该“部门的月度考核分值”,即“部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。

e.部门关键考核指标的设计原则

(1)考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化、流程化。

能够对所有的绩效指标进行量化当然好,但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化、流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。

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篇3：高管层业绩考核奖励办法

高管人员业绩考核奖励试行办法

第一章总则

第一条为了建立和不断完善公正、透明、科学的高管人员绩效评价、考核和激励约束机制,充分调动和发挥经营者的积极性、主动性和创造性,促进贵研铂业股份有限公司(以下简称“公司”)生产经营发展和经济效益增长,实现公司可持续发展和国有资产保值增值,根据《公司法》和《公司章程》,特制定本试行办法。

第二章业绩考核奖励的组织

第二条薪酬/人事委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构,主要负责制定高管人员的考核标准并进行考核;负责制定、审查公司高管人员的薪酬政策与方案,对董事会负责。

第三条本办法高管人员是指公司的正副董事长、董事、经理人员是指董事会聘任的总经理、副总经理、董事会秘书及由总经理提请董事会认定的其他高级管理人员(以下简称经营者)。

第三章业绩考核奖励的原则

第四条经营者业绩考核奖励是薪酬/人事委员会根据经营者所承担的经营责任、经营难度、经营风险、经营业绩及党风廉政情况进行考核评价,并按年度确定支付给经营者工资收入的激励制度。

第五条经营者业绩考核奖励的基本原则

一、坚持按劳分配和按贡献要素分配相结合,激励机制与约束机制相结合;

二、坚持年度考核与任期考核相结合,结果考核与过程评价相统一,考核评价与奖惩激励相挂钩;

三、坚持经营者工资收入与其经营责任、经营难度、经营风险、经营业绩及党风廉政情况紧密挂钩;

四、坚持效率优先、兼顾公平,经营者的收入与公司员工平均收入水平相协调;

五、经营者工资收入水平的确定与所在公司效益和当地社会工资指导价位相适应;

六、经营者工资收入的计发应先审计、考核后予以兑现。

第四章业绩考核奖励的构成及确定

第六条经营者工资收入由岗位工资、效益奖励及福利津贴构成。

一、经营者中正职岗位工资标准根据公司管理规模系数、管理难度、市场工资指导价位及从业人员工资收入水平等因数确定。

二、经营者中正职效益奖励原则上以其核定的岗位工资为基数,按销售收入占40%、利润(减亏额和费用节余额)占60%增长的一定比例计提。

1、当销售收入完成率每增长1%,计提挂钩岗位工资的20%作为效益奖励;当利润完成率每增长1%,计提挂钩岗位工资的20%作为效益奖励。

2、当计划销售与利润指标完不成时,按完不成的百分比扣减相应挂钩岗位工资;

3、由于公司组织结构和宏观政策调整而影响销售与利润指标增减幅度较大,在考核时将作相应调整;

4、当年由于市场价格等重大因素影响预算考核指标,公司经营者收入较历史出现悬殊过大时,经营者效益奖励超过岗位工资标准100%以上的部分减半计提。

三、经营者中副职工资收入结合个人绩效考评结果及对公司贡献度等分配要素,原则上按不超过正职工资收入标准的80%兑现。

第七条经营者工资收入包括岗位工资、效益奖励、生产性津贴、生活性补贴、岗位津贴、专业技术职务津贴、加班工资、以货币形式发放的各种福利津贴等工资性收入。其中,不包括现执行的创造发明奖、科技进步奖、政府津贴、作出贡献上级部门给予的一次性奖励等。

第八条经营者业绩考核奖励挂钩考核指标

一、当挂钩考核指标综合完成100%及以上时,全额兑现应得工资收入;当挂钩考核指标综合完成在100%以内时,按所欠百分比扣减应得工资收入。

二、挂钩考核指标为:净资产收益率占20%、销售收入增长率占20%、存货资金周转率5%、债权回收率20%、科研经费到位率5%、定额物料完成率5%、节能指标完成率5%、环保指标完成率5%、节水指标完成率5%、从业人员劳动生产增长率5%、从业人员人均收入增长率5%。

第五章业绩考核奖励的考核兑现

第九条薪酬/人事委员会根据考核办法规定,负责提出经营者成员的年度报酬数额,报公司董事会审定后执行。

第十条经营者岗位工资采取按月预付80%,余下的20%及效益奖励待年终对经营效果进行考核后再予兑现。

第十一条为了体现收入与风险相一致的原则,经营者每年考核应得工资收入的5%作为风险保证金,风险保证金由薪酬/人事委员会建帐统一管理。风险保证金用于抵补次年度由于决策失误、经营不善给公司造成的损失,以及经考核未完成考核指标被扣的部分,抵补后的余额给予兑现。在经营者任期届满或经上级部门批准的工作变动时,经离任审计考核后,将风险保证金抵补后的累计结存额全部兑现给经营者。

第十二条经营者任期间,经上级部门批准的工作变动、法定退休等离职原因,按经营者实际工作月份和所任职期间的有关指标完成情况累计考核兑现;因个人原因中途离职不予兑现当年效益奖励和风险保证金余额。

第六章业绩考核奖励的管理与监督

第十三条实行业绩考核奖励后,经营者应缴纳的社会保险金、住房公积金等费用,由经营者按月缴纳。

第十四条实行业绩考核奖励后,经营者的原绩效岗位工资存入档案,。

第十五条经营者由于各种原因不再任职时,不再执行公司业绩考核奖励办法,按公司绩效岗位制度执行新岗位工资标准。

第十六条经营者工资收入从公司工资总额中支付。

第十七条经营者工资收入按月平均超过个人所得税征收标准时,应照章主动申报和纳税。

第十八条经营者要严格执行《公司法》、《公司章程》和《会计法》,对公司的披露信息和相关会计资料的真实性、完整性负责,确保信息披露和财务报表的真实可靠。

第十九条经营者离任,经审计核实,如在任职期内出现虚盈实亏、搞虚假隐瞒的,要将其在任职内获得的所有效益奖励全部扣回,并给予相应处分。

第七章附则

第二十条在公司内部试行业绩考核奖励,是对工资分配制度的一项重大改革,公司必须高度重视,经营者必须遵守薪酬保密原则。

第二十一条本试行办法与国家、省有关法律、法规及规章相抵触的改按国家、省有关法律法规和规章执行。

第二十二条本办法经公司第*届董事会第次会议于2008年2月23日审议通过,从2008年2

月23日起执行,解释权属公司。