移动式近海钻井平台公司安全管理体系审核准则
1公司责任
1.1申请DOC的平台公司,无论承包形式如何(总包或分包),必须对所管理平台的安全和防污染负全责。
1.2申请DOC的平台公司必须对所管理钻井平台独立负责,不得将ISM规则所规定的责任和义务的任何部分分包给合同承包方或第三方,亦不得将合同承包方或第三方纳入本公司安全管理体系。
1.3钻井平台经理(或高级队长)是平台上的最高领导,对安全和防污染全权负责,ISM规则中对船长的责任与权限要求均对其适用。
2船岸人员管理
2.1钻井平台的船长、驾驶员和轮机员须经海事主管机关认可的机构培训,并持海事主管机关签发的适任证书;经理(或高级队长)和其它工作人员需经海事主管机关认可的机构培训,并持有海事主管机关签发的熟悉和基本安全培训合格证(在20**年2月1日前可持有“四小证”)或海洋石油作业行业安全主管部门签发的“五小证”;任何人员只要在海上平台滞留1天以上均应经过安全救生知识培训,并持有相应的有效证书;特殊工种:电工、电气焊工、吊车司机、司索工、厨师、无线电电子操作员等,均应取得国家主管机关颁发的相应证书,其中无线电电子操作员应取得海事主管机关颁发的证书。
2.2钻井平台配员参照《中华人民共和国船舶最低安全配员规则》执行。
2.3岸上管理人员中涉及安全和防污染的部门负责人,应具有一定资质并持有本行业颁发的资格证书。
3船岸人员培训
3.1专项安全培训主要包括经理安全培训、安全环保人员培训、平台经理监督培训以及架工以上人员的井控培训、防HS培训、油气消防培训、稳性与压载技术培训等。其中井控培训、防HS培训和油气消防培训应由海洋石油作业行业安全主管部门认可的培训机构完成并颁发证书。
3.2公司应确保平台人员了解有关的法律法规要求。除了IMO颁布的《海上移动式平台构造与设备规则》、SOLAS公约及其修正案、MARPOL公约及其附则、1995年修正的STCW公约等法规性文件外,还应按海洋石油作业行业安全主管部门颁布的有关法规执行。截止目前,现行有效的文件有:《海洋石油作业安全管理规定》、《海上移动式钻井船(平台)作业许可办法》、《海洋石油井喷控制要求》、《海洋石油作业硫化氢防护安全要求》、《海上移动式钻井平台和油(气)生产设施一般安全管理规则》、《海洋石油作业放射性及爆炸物质安全管理规则》、《海上移动式钻井平台和油(气)生产设施电气安全管理规则》、《海上移动钻井平台和油(气)生产设施的经理及特种作业人员的资格要求》、《海洋石油作业者安全应急计划编制要求》、《海洋石油作业租用直升机安全管理规
则》、《海洋石油作业事故检查和统计要求》、《海洋石油作业系固管理规则》、《海洋石油作业安全培训要求》、《海洋石油弃井作业管理规则》等。在审核中,审核员应审查公司的培训主管部门是否针对上述法规要求组织了培训,审查公司有关部门及平台的相关人员是否熟悉这些法规的有关要求。
4设备维护与操作计划制定
4.1对总包井,钻井公司负责设备的维护和电子操作员的配备管理,提供平台上的医生及所配药品和器械;对分包井,通常由作业者负责租用设备和操作维护人员,聘请医生并配备药品和器械。在审核中,审核员应视具体情况区别对待。
4.2钻井平台的操作主要包括:拖航作业、钻前准备、钻井、下套管、固井、定向钻井、钻开油气层、边采边钻、取芯、测井、测试、弃井、钻井作业事故处理与预防、试压作业、热工作业(包括气割、焊接、加热及明火作业)、进入限定空间、高处作业、放射性作业、爆炸性作业、油漆作业、化学危险品的使用与管理、电气作业、吊篮吊运人员作业、起重作业、船舶靠离平台作业、加油作业、清舱作业、滑油剂的使用等。在审核中,应审核公司的安全管理体系文件是否覆盖了上述平台的日常操作;是否制定了操作程序;操作程序中是否明确了相关人员的资格要求;以及这些程序或规定是否符合有关国际公约、规则并符合海洋石油作业行业安全主管部门颁布的有关法规的要求。
4.3审核平台公司是否具有制定涉及平台安全和防污染的关键操作的方案和须知的程序,并将该工作分配给适任人员。
5应急反应及布置
5.1钻井平台的应急情况主要包括:井喷、HS作业、海冰、台风、油类作业、平台破损、平台失控的漂移、拔桩险情、压载险情、直升机事故、火灾、人员落水、伤病员的急救与治疗、放射性物质遗落及有毒有害物质泄漏、地震、海啸、风暴潮及弃平台等。在审核中,应审核公司是否对上述应急情况进行了标识;对标识的应急情况是否制定了应急反应程序;所编制的安全应急计划是否考虑了作业海区的自然环境和勘探、开发及生产的不同作业阶段等。
5.2审核公司及平台上是否建立了应急操练和演习制度。平台上常进行的演习包括:弃平台、救生(人员落水)、消防、防喷(井控)、防台风、防HS、溢油演习等。
5.3平台在作业期间,每月应进行一次弃平台演习和一次消防演习;每季度应进行一次救生演习;防喷演习应根据井的情况来决定演习时间和频率;防台风演习将根据平台的作业海区和季节的变化来选择演习时间;防HS演习根据所钻地层是否会有HS来决定。
5.4审核公司是否组织了岸基与平台的联合演习,验证岸基应急组织机构、指挥系统与医疗机构的联系、通讯网站以及向主管部门、海事主管机关报告和救援程序的有效性。
6不符合、事故及险情的报告与分析
6.1《海洋石油作业安全管理规定》及《海洋石油作业事故报告和统计要求》对海上发生作业事故、险情后的报告内容和时间要求、调查与分析、处理及改进措施都作了规定,在审核中应审查程序文件是否符合上述规定的要求。
6.2审核中应查阅海洋石油作业行业安全主管部门对公司所属平台的检查结果,对平台上存在的问题,公司主管部门是否组织了分析并予以解决。
6.3审核中应查验部海事局和中国船级社有关平台证书及检验报告、记录;对平台存在的设备问题和缺陷,公司主管部门是否按期解决;是否定期组织安全例会对生产和作业中出现的问题进行分析和制定相应的防范措施。
7本规则所称移动式近海钻井平台系指具有自航能力的钻井平台。
8本准则未尽事宜,参照《航运公司安全管理体系审核发证规则》、《航运公司安全管理体系审核发证程序》和《航运公司安全管理体系审核的若干准则》以及钻井行业有关规定处理。
篇2：直线领导行为安全审核管理规定
第一章总则
第一条为了使油田公司直线领导的行为安全审核活动标准化、规范化,不断提高各级领导管理HSE事务的技能,引领广大员工的HSE理念进一步转变,改善现场操作人员的行为安全表现,确保公司HSE管理体系的有效运行,特制定本规定。
第二条本规定所指直线领导是:各级部门、各级单位的领导及车间、站队的领导。
第三条本规定适用于油田公司直属各单位、各职能部门开展直线领导的行为安全审核活动。
第二章职责
第四条油田公司行为安全审核分委会:
1、负责起草和修订油田公司直线领导行为安全审核制度,报塔里木油田HSE管理委员会审批,同时负责该制度的解释;
2、指导各级行为安全审核分委会的建立和运作;
3、监督各单位对本规定的执行情况,向塔里木油田HSE管理委员会定期通报。
第五条各单位行为安全审核分委会:
1、根据油田公司直线领导行为安全审核制度,负责起草和修订本单位直线领导行为安全审核相关制度,报同级HSE管理委员会审批,同时负责该制度的解释;
2、指导本单位各级领导的行为安全审核;
3、监督所属各级直线领导对本规定的执行情况,向同级HSE管理委员会定期通报。
第六条各级直线领导:
1、确保下属单位或部门及时制定出相应的行为安全审核计划及按计划实施;
2、提供必要的资源,确保审核中提出的整改措施的落实;
3、亲自参加计划中的行为安全审核,不得指派下属代替,审核应严格按照规定进行;
4、采取必要的措施,保证并不断提高审核的质量。
第七条各级HSE部门:
1、负责直线领导行为安全审核计划的整合和统筹,协助制订审核计划并分发到所有的参加者;
2、收集、统计和分析直线领导行为安全审核信息和数据,及时通报同级HSE管理委员会,并报上级HSE部门。
第三章审核要求
第八条各级直线领导必须提前编制自己的一个半年或年度的行为安全审核计划,可包含在《个人安全行动计划》中,并督促其直接下属领导审核计划的制订。油田公司各级直线领导审核的基本要求参见附表1,各级直线领导可以根据自己的时间和工作安排增加审核的频次。
第九条各级直线领导必须参加油田公司组织的直线领导审核培训,熟练掌握和运用审核技巧,监督、指导下属领导的审核行为。
第十条直线领导在生产现场的审核卡见附表2,各级部门在办公区域的审核表见附表3。直线领导在审核时应如实填写。
第十一条有安全生产联系点的各级领导,应同时执行油田领导干部安全生产联系点制度。
第十二条生产现场如有承包商进行的检维修等施工,作业单位应增加直线领导的行为安全审核次数,以加强对承包商的监管。
第十三条不应以直线领导的行为安全审核代替油田公司规定的其它专项检查。
第十四条直线领导在审核前应了解要审核区域的工作状态、潜在的危害性、个人防护用品佩戴的要求,以及其他任何有关HSE方面的信息。
第十五条直线领导必须正确佩戴符合要审核区域规定的个人防护用品,严格遵守该区域的安全规定。
第十六条对不符合HSE标准,尤其是可能造成员工自身或他人伤害或死亡的行为和现象,审核人必须会同区域负责人予以立即纠正,并探究其根本原因,采取后续措施以防再度发生。
第十七条作业区/基层站队的HSE部门应每月统计各级直线领导审核卡上的发现,并分类、分区域进行分析,发现存在问题的现状和变化趋势,每月在作业区/基层站队HSE委员会上进行通报,分析原因,制定并落实整改措施。油田公司直属单位和油田公司HSE主管部门每季度对管辖范围内各单位的审核数据进行综合分析,必要时向HSE管理委员会提出改进HSE管理的政策、措施或制修订制度的建议。
第四章附则
第十八条本规定由塔里木油田行为安全审核分委员会负责归口并解释。
第十九条本规定自二00七年四月十日起实施。
篇3：华为公司文秘管理体系弊端
华为公司文秘管理体系的七大弊端
意识和措施方面是走在前列的。重视企业内部客户服务是做好外部客户服务的前提和基础。重视内部客户服务,在华为公司的组织和流程管理方面多有体现。如设立的一级部门“内部服务部”和文秘体系等。华为公司的人力资源管理通过吸取世界优秀企业的优点和企业自身运作的实施经验相结合,在国内业界已达到超一流的水平。但是碧玉终有暇,华为公司在文秘的管理体系已是颇多漏洞和不合理之处。笔者结合自己在华为曾经的工作经验和在外面几年咨询和培训经验,以局外人的角度进行分析,总结出华为公司的文秘管理体系的七大弊端。
一、文秘体系组织结构设置不合理
华为近五十个一级部门分别隶属于研发、营销、供应链和内部服务等几大管理体系。依照这几大管理体系,也分别设置了几大秘书科。每个体系的大秘书科第一主管是秘书科长,大秘书科下面设有若干秘书科,最后还有文员小组。这几大秘书科名义上是隶属于各体系大干部部,但基本上是独立运作,一是负责下属所有文秘部门和人员的人力资源规划、招聘调配、培训、考核晋升及薪酬管理(薪酬统一由人力资源部门核算发放)等,二是负责下属所有部门和人员业务指导和管理。几乎囊括了文秘人员所有的人力资源管理及业务工作的管理。所有文秘人员的管理都游离于公司统一的人力资源管理和其所服务部门的业务管理之外。
文秘可以作为一个独立的职类,根据任职资格要求可以划分职级职等,从而使文秘人员有一个独立的专业晋升通道,但是不见得一定要设立专门的秘书科对其进行管理。否则的话,每一个职类都要设立专门的独立部门进行管理。在一个组织中,确实有特别的职类要独立管理,如一个国家的法官,是因为该职类的特殊性,它必须独立工作,不能受外部人员的干涉和指导,而一个组织的文秘既没有专业的特殊性,又没有岗位的特殊性,就无需进行独立的设置和管理。
二、考试内容陈旧
文秘人员的转正、晋级考试既不属于华为大学管理,也不属于人力资源部门的管理,更不属于其所服务部门的管理,而是由各大文秘体系各自进行管理。文秘人员是服务于华为公司各个专业的业务部门,对于业务部门的基本知识的熟悉是非常重要的。而文秘体系拟制出来的考试内容基本只是属于公共知识一类,如公司的基本政策和流程的了解、信息安全知识及文秘基本技能如电子文档处理和打字等。其考试内容无法反映出文秘人员的任职资格要求。尤其是打字一项的考试要求,至少是每分钟七十到八十个字以上。打字速度是过去对于打字员的要求,而文秘人员是在撰写会议纪要、工作规划及电子邮件等工作中要用到电脑打字,是需要边思考边打字的,根本没有必要作此过时的要求。
三、人为将任职人员分为两个等级
也许是华为曾经因为某个时候业绩不佳,为了降低用人成本,而使用外部人力资源公司派遣过来的人力。后来觉得将用人服务费交给外部的人力资源公司有点亏,于是便成立了华为公司的全资子公司――深圳慧通商务有限公司,由该公司以相对于原华为同岗位的较低的工资招聘较为基层的人员,输送给华为各业务部门。造成了同工不同酬和“一司两制”的现象。在同一家公司上班的人员挂着不同工牌,慧通编制的人员人数多的时候几近两万,戴着慧通工牌的人员在公司里抬不起头来。这样就人为地造成了员工关系的紧张与不和谐。当时慧通人员戏称:咱是“伪军”,人家是“皇军”。甚至连调到慧通工作的原华为员工都觉得脸面无光。后来由于员工反响强烈,先是将慧通人员的工牌换了,至少一眼瞅过去,还看不出员工的出身。再后来华为公司基本将所有慧通编制的一万多研发人员换到了华为,至今只剩下了生产中心的基层操作工和基层的文秘人员――文员。
大量服务在各个业务部门的文员依然还是跟以前所有慧通编制人员有着一样的心态――“伪军心态”。由于她们地位底下,在工作上要受着华为编制的文秘人员的管理。有些心态不良的华为编制的秘书干脆将应该属于她自己份内的工作一并推给慧通编制的文员去做。而这些慧通编制的文员则逆来顺受,或者敢怒不敢言,忍耐力稍差干脆就离职了。
企业应该采取相应的措施舒缓员工的压力,进一步的要对员工进行心态训练,要增强员工自尊和自信。但是华为从制度上对大量工作在一线的基层文员进行了贬斥,人为地打击了员工的自信心。很难调动人员的工作积极性和主动性。在一个组织中,任职人员本身就有职级或职位的高低,低职级或低职位人员工资本就可以低一些。以前国营单位有着正式工和临时工之区别,现在国家单位还有什么“协警”和“代课教师”之分,本身就是旧社会等级制度的遗留。企业要降低用人成本,何必弄出“皇军”与“伪军”的差异呢
四、在形式上过分强调文秘人员的服务
华为公司强调内部服务意识,重视公司内部服务人员――文秘人员的服务意识和沟通技巧,这是无所诟病的。华为总裁任正非自嘲,说自己是财务外行、管理外行和技术外行,是“老外”,唯一做的就是抓住正确的战斗方向。任正非的自嘲表现出了他这样一位当代杰出的企业家的谦逊和诙谐,也说明了他在管理上的独到之处。任正非在日常的工作也是这样做到了抓大放小,公司是让管理机制在运行。任正非很重视客户服务,除了规划公司的经营战略之外,任正非平时一个重要的具体工作就是接待重要客户。大凡成大事者亦注重细节,任正非也不例外,他对客户接待工作经常有颇多意见,英华苑酒店的部长很是感到为难,曾经公司管理层干脆派任正非的儿子任平任酒店的部长,让他们父子俩去讨论客户接待管理工作。
公司的客户接待工作管理还是极具特色的。公司产品展示中心、会议室和公司内部酒店的接待人员都非常专业,在工作中他们一个个善解人意,对待客户的反应能即刻心领神会。任正非与公司的客户接待人员相处得较多,对接待人员的服务意识较为满意。相比之下,他对公司的文秘人员的服务就不太满意。于是他就想,要是公司的文秘人员要象客户接待人员一样能为公司内部提供服务该多好。曾经他要求挑选优秀的酒店服务人员转调做文秘。谁知酒店服务人员做了文秘以后,没有多久也成了“呆头鹅”。
文秘岗位和服务接待岗位是不同性质的。客户接待人员的工作特征之一就是察言观色,自然是眼观六路和耳听八方了,能对客户反应能心领神会,且能善解人意了。而文秘岗位的工作是脑力劳动,要伏案工作且殚精竭虑。如当文秘人员正在思考撰写文案的时候,当有人员来访接洽时,咋一抬头,自然因为长时间思考而双眼迷离,万做不到象客户接待人员一样能即刻心领神会和善解人意了。文秘人员需要强调的是其专业服务意识和服务技巧,不宜和客户接待人员作同样要求。
五、多头管理,工作内容难分轻重
因为文秘人员的考核权主要属于文秘体系的上级主管。文秘人员所服务部门对其的考核权重只占很小的比例,其考评意见和分数基本只是作为参考。文秘体系本身布置了大量的工作任务,其中不少的工作属于那种形式主义的东西。每一个文秘人员既要完成文秘体系所布置的工作任务,又要完成其所服务部门的工作任务。谁都知道,华为的“工作量线”分析做得很好,内部服务人员的人均服务比及其他人员的人均出货
比两个指标年年至少按照百分之八到十二的比例增长。文秘人员的工作量都是非常饱满,公司建立文秘管理体系的目的是为了很好的服务于业务部门。但是一旦当文秘体系本身的工作与文秘人员所服务部门的工作时间上相冲突的时候,文秘人员很难分出孰轻孰重。如果优先文秘体系的工作,这与公司的目的相悖的,也会遭到其服务部门的投诉;如果优先其服务部门的工作,文秘人员将担心她们的绩效考评会收到影响,因为她们的绩效是归文秘体系进行考评的。
由于这种多头管理,曾经出现过文秘人员的服务部门主管的质疑:我们部门的新任文秘的试用期转正,我们怎么都不知道出现过文秘体系要淘汰的文秘人员,而其所服务部门出来力保,甚至在公司四方呼吁要求为文秘人员加薪晋级。也出现过服务部门不要的文秘人员,而被文秘体系重新调岗予以重用。
六、“作业岛”的失败
2009年,华为公司的文秘体系做了一次“改革”。在原来文员小组的基础上,成立了“作业岛”。基层的文员按照所服务部门的一定范围成立一个“岛”(组),一个“岛”一般由不超过十个文员组成,由“岛主”(组长)领导。更加强化了文秘体系对所有文秘人员的控制。这样,来自文秘体系/秘书科的公共工作通过“作业岛”来实施。这样文秘人员为了完成文秘体系/秘书科的额外的工作任务,不得不加班加点,以至于身心疲惫。最苦不堪言的是“岛主”(组长)们,她们既要完成其本人所服务部门的工作,还要敦促和带领“岛”(组)的成员们来完成额外的工作任务。而成员们同样因为完成其本人所服务部门的工作,而难以两全。把这样一群未婚的MM没有时间处理个人问题,有老有小的MM根本无暇顾及家庭,甚至还要叫上家属一起帮忙做工作。还有些秘书科的主管开会宣布,经常加班的人员效率不高,是要考虑作为淘汰对象。文秘体系对业务部门的服务质量也日渐降低。由于各方负面意见较多,2010年不得不解散了“作业岛”。
七、职级界定不清,晋升通道不畅
在文秘体系的职级界定方面模糊不清,特别是当时慧通公司制订的文员职级表。比如,初级文员规定是中专、高中或者大专学历,一到两年工作经验,熟习文秘工作,而中级文员的规定是中专、高中或者大专学历,一到两年工作经验,精通文秘工作。这里是打个比方,不是华为真实的规定文字。慧通公司向业务部门输送文员,新进文员的薪资由秘书科或者业务部门参照该职级表而建议的。新进文员的薪资到慧通公司核定的时候,基本不会做改动。就有秘书科和业务部门的主管质疑:这个文员职级表太不清晰了,我们第一天和第二天新进的文员,条件一样,依照这个职级表,给出的薪资都不一样。
在文秘体系的职级的文字界定里,对于不同学历人员是有着平等的晋升渠道的。比如对于新进人员,应届本科能达到的职级,中专或高中学历的则需要三到五年工作经历。原任研发体系秘书科科长曾玉莹说过:“对于文秘人员,我们看重的是她们的能力,而不是唯学历。大专及以下学历者,只要有能力,与本科生有着平等的晋升机会。”但是在实际操作中,有本科学历的都是华为编制的秘书,永远处在职级的上端。大专或以下学历的都是慧通编制的文员,永远处在职级的下端。
企业的管理,没有最好,只有更好。为了完善华为公司内部服务体系,为华为的综合竞争力添砖加瓦,笔者提出以下建议以飨读者,同时希望能与同行多多探讨。
一、撤掉独立的文秘管理机构;
二、由人力资源相关部门负责建立文秘人员选、育、用、留的基本制度和操作流程;
三、将文秘人员的人力资源模块的实施管理纳入统一管理;
四、将文秘人员的业务管理纳入其所服务的部门。
篇4：医院核心制度之临床用血审核制度
医院十三项核心制度之临床用血审核制度
1.临床用血审核制度是执行医疗质量和医疗安全的核心制度,严格执行临床用血审核制度确保患者安全规范用血。
2.血库必须按照当地卫生行政部门指定的采供血机构购进血液,不得使用无血站(库)名称和许可证标记的血液。
3.各科室用血,必须根据输血原则,严防滥用血源。
4.预约血办法:患者需输血时,应由临床主管医师逐项认真填写输血单,值班护士按医嘱行"三对"后,给病人采交叉血,试管上应贴标签,并注明科别、姓名、床号、住院号、于输血前一天送血库。
5.血库工作人员根据临床各科室预约血量,应及时与血站联系,备好各型血液,保证临床用血量,不得有误。
6.血库工作人员接受标本时,应逐项进行认真核对,无误后将标本收下备血。
7.血库所备各型血液,应有明显的标志,分格保存在4摄氏度冰箱内,并随时观察冰箱内温度变化。
8.血库工作人员应严格按照血液交叉试验操作规定进行交叉试验,必要时复查血型,并观察全血,应无脂血、无溶血,血袋应密封,绝对无误,方可发出。
9.取血护士在取血时,应认真核对本科受血者姓名、床号、住院号、血型及交叉结果、储血号和供血者姓名、采血时间、血型等输血单上的各项目,无误后方可将血液拿出血库。
10.如果输血出现反应,应由临床主管医师向血库说明情况,并与血站一并查明原因。
11.血库工作人员必须保证入库、出库血量,库存血量账目清楚,认真保管,非经院领导批准,不得私自销毁。
篇5：医院药事不良事件应急管理体系
医院药事不良事件的应急管理体系
1.药事质量事件指在医院药事活动中发生的与药品质量或药事工作质量有关的事件。
2.重大药事质量事件具体包括:
2.1不同种药品或同种而批号不同的药品混合而不能分拣的,异物混入药品的,超量服药或服法错误的,不合理使用药品的,药品过期失效、发霉、变质、错购假冒伪劣药品而已经发出的,发出差错,分装药品差错,制剂、配制及包装差错等,其性质严重,以致可能或已经威胁药品使用者的安全或造成医疗事故的事件。
2.2涉及在药品、制剂、试剂的验收、养护、销售、销后退回等药品供应流程中发现的不合格药品,在抽检中发现不合格的药品,或药品行政主管部门在药品质量、生产质量、经营质量监督检查中发现不合格或明令禁止销售的药品的事件。
2.3涉及毒性、麻醉、精神、放射类药品的事件。
2.4导致诉讼的事件。
2.5由于发生药事质量事故,一次造成3000元(含,不计工时)以上造成较大经济损失的事件。
3.重大药事质量事件必须按规定报告。
4.发生或发现重大药事质量事件的部门领导在必要时有义务保护现场、保全证据,以利于事件的调查和处理。
5.质量管理员在接到报告后必须立即参与事件的处理,负责事件的调查,按规定报告,归集资料留档备查。
6.发生或发现重大药事质量事件的部门领导必须立即采取最为妥善的方法着手处理。
7.发现或可疑药品、制剂、试剂不合格的,按照《不合格药品管理制度》的规定处理和报告。
8.涉及药品质量的,应立即将造成药事质量事件或高度可疑的药品报送有关药品检验单位,进行质量检验。
9.药事管理小组应召开有当事人或责任人、相关部门领导参加的质量会议,对事件进行深入分析,确定事件原因及责任者,责成责任部门认真总结教训,制定和落实纠正措施。依据调查结果做出最终处理决定,并签署意见。
10.药房负责人向医院药品质量监督小组组长和有关部门报告,或按规定向国家有关行政管理部门报告。
11.药事质量事件处理实行“三不放过”原则,即事故原因不清不放过、事故责任者和员工没有受到教育不放过、没有防范措施不放过。对直接责任者应按照医院有关规定给予处罚。
12.事后必须分析原因,吸取教训,提出改进措施,防止事故再发生的改进措施,杜绝类似事故发生。
13.发生重大药事质量事件而不按照本制度规定报告的,按照严重违反规章制度处理,可以与其他处罚一并执行。
制度专栏
