砼道路及散水抽芯检测实施细则

篇2：工程项目补充预算审核实施细则

1.0目的:

为控制工程成本,规范和及时地办理补充预算,杜绝或减少因设计变更和现场签证而引起的工程造价纠纷,保证项目的顺利竣工。

2.0适用范围:

适用于本公司建设项目的各类工程的补充预算办理。

3.0定义:

设计变更(修改图):指设计单位对原施工图的修改、变更的设计文件。设计变更经由设计单位项目负责人或其委托的代理人签字、加盖设计单位图章,报送发展商。

工程联系单(或业主通知):指规划中心、工程管理部、项目部在项目施工过程下达的,属发展商

权限以内的变更令或工作指令。

业主通知:指项目部在项目施工过程下达的,属发展商权限以内的变更令或工作指令。

现场签证:对涉及到工程造价的现场变更及其他费用事项,办理现场签证。一般现场签证由承包人提出,签字并加盖公章。报送给项目部或监理公司。

补充预算:对设计变更、工程联系单和现场签证引起的工程造价的计算,是因原合同工作内容调整引起的费用变化的预算。

4.0职责:

4.1规划中心、工程部:负责工程联系单的下达;

4.2项目部:

4.2.1负责业主通知的下达;

4.2.2项目部工程师负责检查修改通知、设计变更、工程联系单、业主通知的完成情况,并审核现场签证。

4.2.3预算工程师负责对补充预算的初审;

4.2.4项目经理负责对补充预算的核准;

4.4预算部:

4.4.1预算部预算工程师负责对补充预算的复核;

4.4.2预算部经理负责对补充预算的核准;

5.0工作流程

5.1完成工作的确认:

5.1.1当每一份修改通知、设计变更、工程联系单、业主通知下达后,承包商按合同规定实施完成或在相应工程内容隐蔽前,::填写《现场签证单》,报项目部。项目部相关工程师会同监理公司、承包商一起,对该项工作完成情况进行确认,对于施工现场的一些非设计变更类的合同外项目(现场工程师口头下达的指令),也要求办理完成情况确认。

5.1.2根据实际完成情况,监理公司、项目部工程师分别对《现场签证单》进行审核、签字。经确认后的《现场签证单》四份,还必须附有相应的《工程联系单》、《业主通知》、《修改、设计变更》一份原件,报项目部预算工程师审核;

5.2补充预算的办理

5.2.1承包商根据核准后的《现场签证单》及相关的设计变更、工程联系单等编制补充预算共三份原件,报送到项目部。项目部预算工程师负责审核:工程量、工日数、机械台班及套用单价是否合理。审核办法按《工程量清单、预算、标底编制作业指导书》5.1(工程量清单编制)/5.2(工程预算编制)中5.2.4执行。

5.2.2项目部预算工程师审核补充预算时应注意:应扣减的补充预算,补充预算可以分为工程造价增加的补充预算和工程造价减少的补充预算。

5.2.3如有关承包商未及时编制相应的减款预算,项目部应督促其及时完成,并在发生当月的粮单上预扣一定的款项;如承包商仍不编制,项目部有责任自行编制,经审定后在出粮时扣款。

5.2.4如承包商不同意,分歧处理按《工程结算/甲供材结算办理作业指导书》中4.2执行。

5.2.5补充预算可以分为"设计变更"、"现场签证""合同原因"三种。原则上,采用"一事一预算"的原则,分别编制补充预算,而不能混编。编号时分别注明"设计变更"和"现场签证"。对于合同规定一次性按实结算的项目,编制的补充预算(结算)书编号时应注明"合同原因"予以标识,以便于统计工程成本。

5.2.6其他资料,如技术处理单、隐蔽验收单、材料验收单等均不能作为补充预算书计价的依据。

5.3现场签证、补充预算办理时限

5.3.1项目部应督促承包商及时填写签证单,并及时上报补充预算。一般来说,当每一份设计变更完成后,承包商应当在合同规定期限之内或相应的工程内容隐蔽前填写《现场签证》报监理工程师及项目部确认,杜绝工程竣工结算后,再补办《现场签证单》;如无特殊理由,监理工程师及项目部也应在14日内签署意见并返回施工单位。施工单位再据此在14日之内给项目部上报补充预算。

5.4现场签证、补充预算书的格式和内容

5.4.1一般项目部各专业工程师在审查《现场签证单》时,只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实,而不需要确认具体的工程量。

5.4.2当无法根据设计变更文件直接计算出工程量(如因变更引起的凿除工程量)或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成了一部分时,现场工程师才可以直接在《现场签证单》中签认相应的工程量。且必须由两位以上现场工程师经实度实量后,才能签字确认完成或未完成的事实或者工程量。对于一些不能根据工程实体计算工程量的工程,如抽水、场地清理等。应尽量对

该项工作进行描述:如水泵的型号、功率、抽水时间;场地清理范围、内容;而不能直接签署抽水台班或人工工日。

5.4.3工程量单位尽量采用国际单位(米、立方米、平方米、吨、公里等)、尽量避免使用不规范的单位,如:项、座、次、车等。

5.4.4项目部专业工程师在审核《现场签证》,签署意见时,必须认真核对签证工程的施工时间、工作内容、发生原因、发生的工程量以及签证所发生的费用应由何方负担等。特别是对发生的原因以及责任单位的交代应详细、明了。工程师应避免签署类似"情况属实"或"工程量属实"等模糊性内容。现场工程师不准直接在签证上签认有关单价或总价。对所有的数据均用大写重复一遍。所有的签证单都需经项目经理核准后方为有效,且必须加盖项目部的公章。

5.4.5补充预算书必须包括:编制说明、造价汇总表、分部分项工程计价表、工程量计算式、相应的设计变更文件、签证单编号等。在补充预算的适当位置,如编制说明、计价表或工程量计算式中,应指出编制此预算所依据的施工图纸、合同条款、设计变更文件、签证单、所套用的定额条目等的编号。补充预算的编制说明中要说明计价依据(取费等级、信息价期数、选择何种定额、市场价、特殊价格来源等内容)。

5.5补充预算的复核

5.5.1项目部将初审后的《补充预算》及承包商报送的《补充预算》申报资料,共三份原件,报送预算部。

5.5.2预算部工程师详细阅读项目部报送的《补充预算》资料,对补充预算进行复核。

5.5.3预算部工程师复核办理按5.2.1/5.2.2执行。

5.5.4预算部经理核准补充预算,并签字。

5.5.5工程中心分管副总核准补充预算,并签字。

5.5.6核准的补充预算共三份原件。二份原件返回项目部,由项目部将一份原件返回施工单位,并要注意办理签收,一份留项目部存档;另一份原件预算部存档。

5.5.7经核准的补充预算作为进度款和结算资料之一,由项目部随粮单上报。

5.5.8项目部预算工程师负责补充预算的台账纪录。

5.5.9预算部预算工程师负责补充预算录入目标成本表,调整动态成本。

7.0支持性文件

《工程量清单、标底编制细则》

8.0记录与表

篇3：建设集团《我们应该做什么的》实施细则

**建设集团公司《我们应该做什么的》实施细则

根据**建内[20**]第18号《我们应该做什么》中的六点,经过公司中层以上干部会议多次讨论,一致认为"六点"为我们提供了切实可行的方法,应该成为集团公司今后工作的指导思想和行动纲领。现将"六点"的实施细则归纳如下,特向各部门、办事处、分公司、项目部发出号召:要认真学习,深刻领会,将对文件的理解,落实到行动中,坚定不移地贯彻到工作的每一个环节中。

一、建立相对固定的融资渠道

(1)与固定十家银行建立关系;

(2)项目开发贷款、房地产信托,发行债券等方式以融资;

(3)境外融资;

(4)通过民间融资渠道;

(5)选择信誉好的、规模大的原材料供应商,建立稳定的、长期的供货关系,达到以物融资的目的。

二、重视客户管理

(1)服务提升优势,服务好相关客户;

(2)重视甲方、乙方管理,做到信息化、资源共享、跟踪管理;

(3)由市场经营部主管公关事宜,与相关部门统一沟通、协调,做到分工不分家;

(4)巩固老客户、建立新客户、挖掘潜在客户;

(5)客户关系是动态管理,必须年年跑、月月跑、时时跑;

三、学会整合资源的能力

(1)政企合作、银企合作;

(2)客户整合、关系整合;

(3)专业公司合作(包括勘测、设计、施工分包、监理、销售、物业、广告、策划等);

(4)从内资到外资的资金整合;

(5)从自已招聘到猎头公司委托的人才整合;

(6)从内部管理到外部管理、从总包到专业分包、从逐步到系统的整合。

四、善于与国际接轨

(1)对接阿里巴巴网,向国际贸易、国际总承包试探;

(2)多参加国内外商务活动,加强交流、考察、学习;

(3)积极、认真、坚决走境外融资道路,包括:合资、借壳、基金等。

五、实事求是地看准自身企业和产品的市场定位(量力而行)

(1)自身企业处于发展阶段(二次创业);

(2)产品的市场定位还是建筑、房地产、三产;

(3)量力而行:稳固建筑、发展房地产、拉动三产。从建筑走向房地产、拉动三产。

六、加强企业内部管理

(1)制度第一、总裁第二(强调制度建设)

(2)企业规范化管理(强调流程建设)

(3)决策必须英明、不能失误(强调目标管理)(作为管理者来讲:第一,决策,就是事做不做;第二,要做谁去做,就是用人的问题;第三,他一旦做错了,你承担责任,无论他做错了什么。)

(4)执行,无条件的执行(执行秘诀:决心第一,成败第二;速度第一,完善第二;结果第一,理由第二。)

(5)考评=抓凶手、找犯人(你强调什么,就应该检查什么)(员工出了错,主管应该承担责任,如果处罚,应连带处罚主管)

(6)人治向法治转变,经验管理向科学管理转变。

**建设集团有限公司

二O**年十月三十日

篇4：建设集团推进企业文化建设的实施细则

推进企业文化建设增强持续发展动力

各部门、办事处、分公司、项目部:

当前,我国经济正处于企稳回升和结构调整的关键时期,保持经济平稳较快发展,完成保增长、扩内需、调结构、惠民生的战略任务和实现经济社会可持续发展的有利因素和不利因素同时并存。这意味着我国企业在迎来新的发展机遇时,也将面临更加严峻的挑战。金融危机给我国经济和企业的发展带来了严重的冲击,但也让我们清醒地看到了企业自身发展能力的不足。面对新一轮的竞争,企业的首要任务就是加强自身发展能力的建设。这当中,既包括加强企业把握战略方向能力和提高企业管理能力、创新能力的建设,同时还包括加强有助于改善和增强上述能力的企业文化建设。

企业文化是企业的灵魂和精神支柱,是企业获得持久发展的动力源泉。作为企业核心竞争力的重要因素,优秀的企业文化能够培育出比竞争对手更强的凝聚力、战斗力和创造力,能够在遇到困难和挫折时变压力为动力、化危机为生机;作为企业软实力的重要组成部分,先进的企业文化能够充分彰显企业的品牌影响力、提升企业的商誉价值,通过促进诚信道德建设、履行社会责任而获得社会的尊重与信赖。在当今变革调整的时代背景下,如何通过推进企业文化建设,磨砺内功、强身健体,以及如何在科学发展观的指引下,进一步解放思想、开拓创新,积极转变发展方式,提高发展质量,增强持续发展后劲,努力实现又好又快发展,已成为摆在我国企业面前的一项重要工作。

一、把握战略发展方向,坚持企业文化的引领和支撑作用

随着全球经济逐步进入后危机时期,世界各国都在根据本国的实际情况,通过一系列重大的战略调整,改变现有的产业布局和增长模式,创新技术,努力寻找新的经济增长点。

面对快速变化的经济形势和错综复杂的国内外环境,我国企业要根据新时期我国经济发展的总体战略部署,重新审视自身发展战略,理清发展思路,明确战略重点,集中精力做强主业,将有限的资源投入到对企业生存发展起决定作用的关键领域,把转变发展方式、调整结构、创新技术作为企业战略转型的着力点,努力实现由“低成本竞争战略”向“差异化竞争战略”转型,由“规模扩张战略”向“质量提升战略”转型,从“跳跃式发展”向“可持续发展”转变。

要适应这些调整和变化,企业必须首先要在思想观念、工作方式、行为习惯以及与相关利益者之间的关系等方面进行调整和转变,积极推进企业文化变革,否则战略转型就难以有效地转化为员工的实际行动。在企业发展中,企业战略与企业文化始终是一种相辅相成的关系。战略如果没有文化的指引和支撑,就会迷失方向和缺乏持续推进的动力。对此,企业决策者在战略转型和把握未来发展方向时,除了要考虑宏观经济形势、市场环境、可支配资源和要素成本变化等因素以外,还要建立完善的企业文化体系,充分发挥先进企业文化的引领、支撑作用。一方面,企业要树立科学发展的理念,切实增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性,坚持以核心价值观来衡量、判断企业的总体战略和各阶段发展目标是否符合企业的长远利益与最高追求,正确处理短期利益与长期利益的关系,平衡短期生存与增强长期竞争力的关系,从而使企业无论选择什么战略,都不会背离企业发展的初衷和偏离企业的经营宗旨;另一方面,要通过在组织成员中形成对企业使命、共同愿景和企业精神的广泛认同,使企业形成高度统一的意志和行动,以确保企业战略的执行到位。

许多成功企业的实践证明:只有不断强化企业文化对战略的修正、保障功能,使企业文化与企业前瞻性发展战略产生良性的互动,企业才能在风云变幻的市场环境中保持战略方向的正确性和战略实施的可持续性。青岛海尔集团为应对全球化的挑战,战胜危机,提出“全球化品牌战略”,加快从“制造业”向“服务业”转型,并通过打造“人单合一”的双赢文化,指导、促进员工针对用户日趋专业化、差异化的服务需求,积极主动地为用户提供全方位的产品服务“解决方案”,使海尔的品牌影响力得到进一步提升,保证了企业战略转型的顺利实现。

二、加强企业文化管理,不断提高管理绩效

企业管理是决定企业兴衰成败的关键因素,是企业运行质量、效益和竞争力的根本保证。金融危机中暴露出的因管理问题而导致失败的深刻教训,使越来越多的企业和企业家意识到强化企业管理的强迫性和重要性。我国企业要应对未来的严峻挑战,在全球化的市场竞争中立于不败之地,就必须牢牢抓住企业管理这条生命线。

企业发展靠管理,管理成功靠文化。万向集团能够迅速化解金融危机影响,充分证明了企业文化的重要作用,万向40年积累的企业文化换来了员工的忠诚,换来了企业向心力的提升。一个企业无论有多么完善先进的管理制度、管理流程和管理手段,最终都要通过人来实现。人的主观能动性决定管理执行的有效性。企业文化的核心作用就在于它能够通过精神的无形力量激发人的主动性、提高人的自觉性、增强人的责任感,从而使有形的规章制度、操作流程、管理工具产生出最好的效益和创造出无限的价值。中国宝安集团在推行《三力系统》、《标杆管理》和《加减法》等管理方法时,注重用“价值创造”的经营理念来衡量企业管理者和员工的执行力,使企业文化建设与企业运营管理、人力资源管理形成有机的整体,从而极大地提高了企业管理绩效,使集团综合效益连续5年保持平稳增长。

企业文化管理是企业文化与企业管理紧密结合的产物。与传统管理不同,它提倡民主管理、自主管理,强调全员参与管理。作为一种观念形态的价值导向型管理,企业文化管理要求企业以提升价值创造力为核心,通过持续不断的引导、教育、感化、沟通、激励,使组织成员的行为变被动为主动、变他律为自律,最大限度地激发和调动员工的积极性和创造性,并通过培训、考核、评估、主题活动等一整套系统化的操作规程,将企业经营理念融入企业的组织建设和制度建设中,贯穿于企业运营管理的每个环节和细节之中,固化到每个岗位和管理流程当中,渗透到由设计、开发、生产、资源配置、市场营销、品牌推广构成的价值链体系之中,使企业精神层面的激励作用有效地转化为企业高度自觉的执行力,为企业提升长期绩效和获得持续竞争优势提供持久的动力。许多成功企业的管理实践表明:企业文化、企业品牌等无形资产的作用越大,带来的经济商誉和超额回报率就越高,企业的持续竞争优势越突出。华为《基本法》的第六条提到:资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息;海尔的张瑞敏也曾说过:企业的技术、设备、人才都可以被带走,唯独无法带走的是企业的文化。这些规律和这些理论值得我们深思。

三、积极培育创新文化,增强企业创新动力

创新是当今时代发展的主旋律。中国作为一个人口基数大、重要资源人均占有量低、生态环境十分脆弱的发展中国家,只有坚持走创新发展的道路,才能实现全面协调可持续发展。

企业作为创新主体,是建设创新型国家的重要载体,是在世界经济格局中获得产业竞争优势的重要力量。在应对这场国际金融危机中,各国政府都将注意力转向新技术革命,力图通过新技术的大规模应用刺激经济复苏。对此,

我国企业要抓住机遇,大力推进企业创新,努力实现由要素驱动型增长向创新驱动型增长转变,为新一轮发展赢得先机和主动。

创新发展需要创新动力。创新动力不足是制约企业创新能力提高和影响企业创新活力的内在因素。在相当长的一个时期里,“以市场换技术”的思路一直主导和影响着决策,从而导致企业自主创新意愿不强,研发投入不足,缺乏对自主创新能力和自主品牌的培养。对此,企业要在思想意识上高度重视创新,切实把创新战略作为企业长远发展的核心战略,在不断完善创新体制、机制和加大创新投入的基础上,积极培育崇尚创新的企业文化。创新文化激励创新事业,创新事业激发创新动力。*同志强调指出,为实现进入创新型国家行列的奋斗目标,必须“发展创新文化,努力培育全社会的创新精神”。为此,中国企联自2007年起,联合科技部、商务部、国资委、中国科学院、全国工商联和科研院所等支持单位,共同发起了推进中国企业创新文化活动,组织有关领导、专家学者深入企业开展创新文化调研,收集企业创新活动的一手资料和数据,并针对企业创新遇到的问题和难题提供相关的咨询服务和智力支持,其目的就是要发动社会各方力量全力支持和帮助企业走上创新发展的道路,引领企业从“中国制造”走向“中国创造”。

企业创新文化建设要立足于构建自由、开放的创新事业的发展平台,营造良好的创新氛围,通过大力倡导开拓进取、敢于探索、敢为人先、敢冒风险和宽容失败的创新精神,充分调动各方面的积极因素,让员工的创新活力得以充分发挥。作为企业,不仅要在产品、技术层面深入开展创新活动,而且要在体制机制、组织、战略、管理等各方面进行创新,尤其要注重思维创新、理念创新和商业模式的创新。奇瑞公司作为一家民营汽车制造企业,坚持走自主品牌的发展道路,在引进消化吸收先进技术的同时,立足自主研发、自主创新,并通过培育创新文化和大力倡导“自立、自强、创业、创新”的企业精神,积极营造浓厚的创新氛围,使企业在“造中国老百姓买得起的好车,造全球性价比最好的车”的使命驱动下,成功实现了跻身“汽车列强之林”的奋斗目标,成为中国汽车工业民族品牌的优秀典范。

四、坚持“以人为本”,培养高素质的人才队伍

当今和未来的世界竞争,说到底是人才的竞争。在全球化深入发展和科技技术日新月异的今天,人才在综合国力的竞争中越来越具有决定性的意义,人才资源已成为最重要的战略资源。当前,世界各国为了抢占经济技术制高点,都纷纷制定和实施各自的人才发展战略,国际跨国公司更是不遗余力地从全国各地网罗、吸引各类稀缺人才。面对这一严峻形势和挑战,党中央、国务院以落实“人才强国战略”为出发点,对新世纪、新阶段的人才工作进行了全面部署,提出要“造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才,建立规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍。”努力把我国从人力资源大国建设成为人才资源强国。

实施“人才强企”战略是我国实现“人才强国”战略的重要途径,我国企业要从战略高度,充分认识人才资源在提升企业竞争力、实现可持续发展中的基础性、决定性的作用,把培养造就高素质的人才队伍作为企业的立业之本、发展之源,努力做好人才的战略储备工作。为此,要把这项工作纳入到企业文化建设当中来。企业文化建设从根本上讲是人的建设,企业文化的基本职责就是培养人、教育人和塑造人。

1.坚持“以人为本”,树立“人才资源是第一资源”的人才观。

把尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造作为企业发展的核心价值理念,在建立健全用人机制、完善用人标准和不断优化人才结构的基础上,关心关注员工的成长,为员工提供发展机会,让员工分享企业的发展成果。

2.注重发挥企业带头人的作用,带领团队和员工与企业共同成长。

要让员工成才,企业领导者必须率先垂范,不断提升自身素质,为员工成才起到表率作用。长期以来,中国企联一直致力于企业家队伍建设,通过各种形式推动企业家队伍的成长壮大,鼓励更多的企业家通过加强企业文化建设工作,带动广大员工走上成才之路。

3.加强培训教育,促进人的全面发展。

今天我们已经进入到了一个“能力决定前途、素质决定命运”的时代。在培训教育上,企业要将企业文化工作与人力资源工作紧密结合,在不断加强职业技能培训、提高各类人才专业能力与水平的同时,通过理想信念的熏陶和价值观引导,培养员工拼搏奉献、勇于创新、团结合作的精神,增强员工道德规范意识,提高员工职业素养;通过创建学习型企业和学习型团队,形成全员学习、终身学习的良好风气,不断提高企业员工队伍的整体素质。

4.要鼓励争先创优,激发潜能。

通过表彰先进、奖励贡献以及开展劳动竞赛、技能比武等形式多样的文化活动,开发员工的潜在能力,激发员工的创造力,大力营造人人能成才、人人想成才的浓厚氛围,努力开创人才辈出、人尽其才的良好局面。

最后,希望广大企业在走向世界、迈进新征途的过程中,继续发扬中华民族优秀传统文化,借鉴吸收世界先进企业文化的成果,在继承中创新、在融合中升华,为企业文化不断赋予新的时代内涵,努力形成独具特色和优于竞争对手的企业文化,把企业文化的软实力真正变成企业的生产力和竞争力。

**建设集团有限公司

二零**年一月一日

篇5：建设有限公司全面预算管理制度实施细则

某建设有限公司全面预算管理制度实施细则

第一条为了全面贯彻执行《****有限公司全面预算管理制度》(以下简称制度),结合公司的实际情况,特制定本实施细则。

第二条在每年10月初,公司预算委员会根据公司董事会提出的下一年度经营计划,确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

(一)预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、安全目标等,具体表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比等。

(二)预算政策是指制度所规定的应该由公司预算委员会决定的相关预算政策,如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、辅助考核指标体系与否决考核指标体系的组成及权数等。

第三条公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策,在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。(附表1、附表2)

第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标,填报费用预算表(附表3),市场部还需要填报收入预算表(附表10)。

第五条分公司在接到公司的预算目标后,将预算目标初步分解,比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门,由各职能部门和工程处填报预算表,可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。

(一)工程处填报工资预算表(附表4)、材料预算表(附表5)、设备使用费预算表(附表6)、赔补预算表(附表7)、日常费用预算表(附表8)和可控利润预算表(附表9)。

(二)各职能部门填列费用预算表(附表3),市场部还要填写收入预算表(附表10)。

(三)分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表,在预算工作小组讨论的基础上,进行汇总平衡,编制分公司总预算。包括固定资产预算(附表11)、现金预算(附表12)、预计利润表(附表13)和预计资产负债表(附表14)。

第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后,根据公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡,编制总预算,包括固定资产预算(附表15)、对外投资预算(附表16)、现金预算(附表17)、预计利润表(附表18)、预计资产负债表(附表19)。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。

第七条分公司在执行全面预算过程中,应该根据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行情况报表。将预算目标与预算执行情况进行对比,并说明差异原因和准备采取的措施。同时,分公司内部也应该进行预算分析。

第八条预算年度末,公司根据年初下达的预算目标,考核分公司、公司各职能部门的预算完成情况。

第九条分公司是利润中心,其考核指标包括核心指标,辅助指标和否决指标三类。

(一)核心指标:可控利润(80%)

可控利润=责任收入-可控成本费用-资金占用费

1.责任收入的确认如《全面预算管理制度》第六十二条之规定。

2.可控成本费用包括该分公司可以通过努力改变的全部成本费用,一般来说,分公司的付现成本费用都是可控成本费用,为了控制公司的资产占用,非付现的折旧、摊销等也应该作为可控成本费用,特殊情况下,如公司成立时,已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分公司的可控成本费用。但需要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准,该等不计入分公司可控成本费用之项目,亦不计入工程处可控成本费用。

3.资金占用费=平均占用资本×资本费用率。

(1)平均占用资本=(分公司年初"上级拨入资金"科目余额+分公司年初"内部往来"科目贷方余额-分公司年初"内部往来-向公司借款"科目贷方余额+分公司年末"上级拨入资金"科目余额+分公司年末"内部往来"科目贷方余额-分公司年末"内部往来-向公司借款"科目贷方余额)÷2。

(2)资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定,但原则上不高于银行一年期贷款利率。

(3)由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用,所以,不再计入资金占用费。

(二)辅助指标(20%)

1.非线路收入占总收入的比重(10%)

2.工程优良率(10%)

(三)否决指标

1.重大安全事故

2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。

(四)分公司的预算完成指标如下计算

1.分公司预算可控利润为正时

预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

2.分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时

预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

3.分公司预算可控利润为负,实际可控利润为正时

预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

4.当出现否决指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。

第十条工程处是利润中心,其考核指标包括核心指标,辅助指标和否决指标三类。

(一)核心指标:可控利润:(90%)

可控利润=责任收入-可控成本费用(含内部相关计费)

责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照《全面预算管理制度》第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。

(二)辅助指标:工程优良率(10%)

(三)否决指标

1.重大安全事故

2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。

(四)工程处的预算完成指标如下计算

1.工程处预算可控利润为正时

预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

2.工程处预算可控利润为负时

预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算

工程优良率)×10%

3.工程处预算可控利润为负,实际可控利润为正时

预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

4.当出现否决指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。

第十一条除市场部和审计部以外的公司和分公司职能部门是费用中心,考核指标是费用预算完成率和360度打分分值。

1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用

2.360分打分是指职能部门接受上级部门、同级部门和下级部门的考核,考核的结果以打分的形式反映。上级部门的打分占40%,下级部门的打分占40%,同级部门的打分占20%。为了与费用预算完成率指标进行综合考核,打分实行满分1分制。

3.职能部门的预算完成指标=费用预算完成率×50%+打分分值×50%。

第十二条公司和分公司的市场部是既考核收入,又考核费用的责任中心,不接受360度打分,考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况,考核指标是收入预算完成率和费用预算完成率。

1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用

2.收入预算完成率=实际收入÷预算收入

3.收入的确认同分公司的收入确认方法一致。

4.市场部的预算完成指标=费用预算完成率×20%+收入预算完成率×80%。

第十三条审计部是特殊费用中心,不接受360度打分,考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况,考核指标是费用预算完成情况和审计委员会的打分。

1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用

2.审计部的预算完成指标=费用预算完成率×40%+审计委员会的打分×60%

第十四条工程项目小组是成本中心,工程处对其所实行的不是分年度的全面预算考核,而是分项目的项目考核。考核其工程定额成本的完成情况。

(一)公司总部承揽的工程,在工程下达给各分公司之前,由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程,在工程下达给工程处之前,由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。

(二)项目经理的考核,通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行,其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。

1.衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。

2.工程成本节约率=(定额成本-实际成本)/定额成本×100%。

3.工程成本节约率要按照成本项目分别计算,然后加权平均,计算项目经理的综合成本节约率,这一指标为负,表示成本超支,否则,表示成本节约。

4.在每年末,各工程处要以项目经理为对象,汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率,作为决定其薪酬水平的重要依据。

(三)在实际工程建设过程中,工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的,可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明,逐级上报工程处、分公司和公司总部,调整工程成本定额。

第十五条为了保持本实施细则的可操作性,在实际情况发生变化时,本实施细则做相应调整。

1.责任收入的确认原则、可控成本费用的计算口径、可控利润的计算口径,预算管理委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

2.分公司辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重,预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

3.工程处辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重,分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

4.公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、审计部费用预算完成率与审计委员会打分之权重,预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

5.分公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

6.出现极端值时,如预算可控利润-10万元,实际可控利润-1万元,对分公司的考核由公司预算委员会进行调整,对工程处的考核由分公司总经理办公会进行调整。