精益生产培训课程:小批量多品种生产

篇2：推行JIT精益生产必要性

推行JIT(精益生产)的必要性

一、浪费的定义:对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量物料,设备人力场地,时间的部分,都称为浪费。

二、在未实行7S活动的鞋厂中浪费现象的存在特别严重,要杜绝鞋厂中的浪费现象,首先需要发现不合理的地方,然后想办法解决,这就需要同时推行7S与JIT等较为先进的管理方法,未推行7S活动的鞋厂浪费现象主要表现在:

浪费表现危害

干员仪容不整有损企业形象,影响士气,不易识别.

机器或流程按排不合理半成品数目大,增加搬运的浪费,无效作业.

机器保养不当易产生故障,增加修理成本,影响品质.

鞋子随意乱摆放易混料,浪费寻找时间.

通道不畅作业不畅,易生危险,增加搬运的浪费.

三、常见的八大浪费

1.修理不良品的浪费:指的是在生产过程中出现不良品需要进行处置的时间/人力/物力上的浪费,以及由此造成的相关损失,这类浪费具体包括:原材料的损失,不良品变成废品,设备/人员和工时的浪费,或耽误出货而导致工厂信誉的下降。

2.加工的浪费,又叫过份加工的浪费,即多余的加工和过份精确的加工,或需要多余的作业时间和辅助设备,还要增加生产用电,气压等资源的浪费,以及管理工时的浪费。

3.动作的浪费:JIT专家认为在未实施过JIT实务的工厂中,作业员至少有一半的动作时间是无效的,常见的鞋厂动作浪费有以下几种:两手空闲/单手空闲/作业动作突然停止/作业动作过大/左右手交换/步行过多/转身的角度太大/移动中变换“状态”/不明技巧/伸背动作/弯腰动作/重复动作/不必要的动作等。

4.搬运的浪费:从JIT的角度来看,搬运是一种不产生任何附加价值的动作,而不产生价值的工作都属于浪费,搬运的浪费具体表现在放置,堆包,移动等动作上的浪费。特别是针车/成型流程不顺造成堆包导致搬运,移动。

5.库存的浪费:按照以往的观念,人们都认为库存虽然是不好的东西,但却是必要的,但JIT的观点认为库存是没有必要的,甚至认为库存是万恶之原,因为库存鞋面过多,会将品质不良问题掩盖,生产计划调整时间过长等。

6.制造过多/过早的浪费:如裁断/针车车间提前生产过多或过早,将失去持续改善的机会,提前生产过多/过早,势必增加库存量,利息负担增加,还增加了贬值的风险。

7.等待的浪费:裁断/针车/成型各车间,由于生产材料供应不及,或生产计划安排不当等原因造成停工待料的等待,产前计划不够充分,势必造成等待的浪费,外加工/外缝供应不畅有时太忙,有时不闲,将造成设备/人员的浪费,裁断或针车出现品质问题将导致针车/成型无事可做等。

8.管理的浪费:指的是问题发生以后,管理人员采取相应的对策来进行补救,而产生额外浪费。

四、什么是JIT生产方式:

1.JIT(JUSTINTIME)生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模,确立生产体制的过程中诞生和发展起来的.JUSTINTIME的本来含义是:只在需要时按需要的量,生产所需要的产品,这种生产方式的核心是:追求一种零库存/零浪费/零不良/零故障/零灾害/零停滞的较为完美的生产系统.

2.JIT生产方式又叫精益化生产/精细化生产/实时生产/及时生产/准时生产/看板生产式等.

3.JIT生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式,不断追求零库存,零库存可以无限接近但是永远达不到.各鞋厂可根据自身的实际情况设定最小库存量.

4.JIT生产方式是一个不断改善的动态过程,不是一朝一夕可以完成的,需要公司全员参与,不断持续改善才能达成目标.

五、JIT真的能消除浪费吗

1.用JIT的观点看待浪费

传统的观念认为,工厂里的浪费是不可避免的,为了消除这些浪费,首先必须改变观点和方法,用创新的思维来处理浪费问题.从JIT的角度看来,浪费都是可以避免的,否则就不能称其为浪费.例如搬运这一动作,旧的观念认为搬运是不可缺少的,但是JIT可以将两个设备摆放在一起,中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中,这样就避免了原来搬运产生的浪费.

2.消除员工的不良习惯

很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的,为此,企业首先要通过培训和宣导等方式,用5S,TPM,JIT等新的观念和方法来给员工”洗脑”,从而代替原有的旧观念和旧方法,使他们意识到JIT确实能够消除浪费.

对员工进行培训后,企业还要制定相应的制度和操作办法,使员工能够按照新的操作方法和规定实施作业,并要制定相应的奖励和惩罚措施,帮助员工养成良好的工作习惯.数据表明,一个人的习惯只要重复23次就可以改变.因此,企业的管理层应该不断规范员工的行为,使之成为员工的习惯。

篇3：看板管理精益生产技法

看板管理(精益生产技法)

一、看板的机能和种类

(一)什么是看板管理

JIT生产方式是以降低成本为基本目的,在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具,看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。

1、看板管理的概念

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式,它需要从成型通过信息流向针车/组底/裁断传递信息,这种传递信息的载体就是看板。如现在车间里的白板/大箩筐/小箩筐/电子显示屏也可视为看板,没有看板,JIT是无法进行的。因此,JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。

仓库各物料出库指令

针车组底各车间生产指令

成型生产计划

如上图所示,一但成型生产计划确定以后,就会向/针车/组底生产车间下达生产指令,然后针车又向裁断下达生产指令,最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。

2、看板与-RP的关系

随着信息技术的飞速发展,当前的看板方式呈现出逐渐电脑所取代的趋势。现在最为流行的-RP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替,每个车间都进行联网,指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。

目前国内有很多企业都在推行-RP,但真正获得成功的却很少,其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下直接推行-RP。实际上,-RP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件,虽然能够大大提高生产效率,但是并不能处理JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用-RP,那只会浪费时间和金钱。

看板的四大机能:①生产以及运送工作指令。②防止过量生产和过量运送。

③进行“目视管理”的工具。④改善的工具。

(二)看板的机能

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的,经过近50年的发展和完善,目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。

1、生产及运送工作指令

生产及运送工作指令是看板最基本的机能,公司生管部的生产管理根据订单而制定的生产指令只下达到成型,针车/裁断的生产都根据看板来进行,看板中记载着生产和运送的数量/时间/目的地/放置场所/搬运工具等信息。

2、防止过量生产和过量运送

看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是:“没有看板不能生产,也不能运送”。根据这一规则各工序如果没有看板,就既不进行生产,也不进行运送,看板数量减少,则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量,因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。

3、进行“目视管理”的工具

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则,现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,很容易管理。只要通过看板所表示的信息,就可知道后工序的作业进展情况,本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

4、改善的工具

看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着车间鞋面库存量的减少,如果鞋面存量较高,即使设备出现故障、不良品数目增加,也不会影响到后工序的生产,所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中,通过不断减少数量来减少鞋面库存,就使得上述问题不可能被发现。这样通过改善活动不仅解决了问题,还使流水线的“体质”得到了加强。

(三)看板操作的六个使用规则

看板是JIT生产方式中独具特色的管理工具,看板的操作必须严格符合规范,否则就会陷入形式主义的泥潭,起不到应有的效果。概括地讲,看板操作过程中应该注意以下六个使用原则。

看板操作的六个原则:

①没有看板不能生产也不能搬送。②看板只能来看后工序。

③前工序只能生产取走的部分。④前工序按收到看板的顺序进行生产

⑤看板必须与实物在一起。⑥不能把不良品交给后工序。

(四)看板的种类

看板的本质是在需要的时间,按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体,而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类,传送看板/生产看板和临时看板,如下图所示:

工序间看板

传送看板

外协看板

看板工序内看板

生产看板

信号看板

临时看板(设备维护、临时任务用)

1、工序内看板

工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于流水线以及即使生产多种型体也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间接近于零)的工序。例如更换型体等。

2、信号看板

信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。

3、工序间看板

工序间看板是指工厂成型到针车/裁断领取所需的配件时所使用的看板。

4、外协看板

外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。

5、临时看板

临时看板是在进行设备保全/设备修理/临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板,与其它种类的看板不同的是,临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务,因而灵活性比较大。

二、看板使用实务

(一)看板的使用方法

看板有若干种类,因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密地制定看板的使用方法,生产就无法正常进行,我们从看板的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。在使用看板时,可将针车流水线上小箩筐视为一个看板,每一个传送看板只对应一双鞋面,每双鞋面总是存放在规定的、相应的箩筐内,因此,每个传送看板对应的箩筐也是一定的。

1、工序内看板的使用方法

工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物,即与鞋包一起移动,后工序来领取鞋面时,只需摘取小箩筐里的鞋包,完成后再挂上后工序的看板(即将鞋包连同箩筐挂流水线上)。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产,如果摘下的看板数量变为零,则停止生产,这样既不会延误也不会产生过量地存储。

2、信号看板的使用方法

信号看板挂在成批制品上面,即针车流水线前面挂

的小黑板,如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板,送回到生产工序,然后生产工序按照看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够,不需要再生产。

3、工序间看板的使用方法

工序间看板挂在从前工序领来的鞋面箩筐里,当该鞋面被使用后,取下看板,放到针车流水线上。针车流水线上小箩筐所表示的意思是“该鞋面前工序已车,请下一道工序使用”,现场捆包人员定时回收看板(小箩筐),集中起来后再缴到鞋面中仓。

4、外协看板的使用方法

外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。

(二)用看板组织生产的过程

JIT是拉动式的生产,通过看板来传递信息,从最后一道工序一步一步往前工序拉动。上图所示的生产过程共有三道工序,从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息,第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息,而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样,通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。

(三)代替看板发出生产请求的其他目视化方法

看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式,在实际的JIT生产方式中,还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法,如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等,详见下表。

其它可视化方法

方法介绍

彩色乒乓球

在彩色的乒乓球上标明提供生产的品种数量,使用时只需要将彩色乒乓球放到前一道工序,前一道工序就可以知道所需的产品。

空容器

使用空容器作为周转箱,每个周转箱中放置一定数量的产品或中间品在里面,使用时将装有中间品的箱子拿走,并补放相应的空箱,后工序就可知道前工序的需求。

地面空格标识

在地面上绘制空格,将产品放置在格子中间,一旦格子中的产品被取走,则进行生产补足空格。

信号标志

由于很多工序不在同一个车间之内,这时候就可用信号灯来传递信息,当信号灯发亮后,前工序迅速将产品送到后工序,并重新生产新的产品。

篇4：精益生产支柱终极目标

精益生产支柱与终极目标

"零浪费"为精益生产终极目标,具体表现在PICQMDS七个方面,目标细述为:

(1)"零"转产工时浪费(Productso多品种混流生产)

将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为"零"或接近为"零"。

(2)"零"库存(Inventoryo消减库存)

将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存降为零。

(3)"零"浪费(Costo全面成本控制)

消除多余制造、搬运、等待的浪费,实现零浪费。

(4)"零"不良(Qualityo高品质)

不良不是在检查位检出,而应该在产生的源头消除它,追求零不良。

(5)"零"故障(Maintenanceo提高运转率)

消除机械设备的故障停机,实现零故障。

(6)."零"停滞(Deliveryo快速反应、短交期)

最大限度地压缩前置时间(Leadtime)。为此要消除中间停滞,实现"零"停滞。

(7)."零"灾害(Safetyo安全第一)

人、工厂、产品全面安全预防检查,实行SF巡查制度。

篇5：公司精益生产推行思路

某公司精益生产推行思路

1精益生产推导内容

任何一个想法的的达成,首先要有目标,其次要有组织,再次,还需要激励和方法;所以,公司需要设立全厂效率达成目标并全厂通报(根据计算,目前的生产效率为60%左右,建议以80%为目标)。再成立辅导项目领导小组。原则上,应由企业最高管理者担任领导小组组长,项目推行经理担任副组长。领导小组负责本辅导方案的执行和推广,并对实施效果进行跟踪和评估。另外,还需要制定项目激励机制和推行方法;

1.15S改造与目视化管理

有很多人错误地认为,5S就是打扫卫生摆放整齐。其实不然,5S管理是现场管理的基础,5S管理水平的高低,直接代表着管理者对现场管理认识的高低,从而决定了现场管理水平的高低。而现场管理水平的高低,则制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动,从现场管理着手改进企业"体质",能起到事半功倍的效果。

5S改造与目视化管理

标准推行时间:12周;

效果跟踪与持续改善:2年

当前状况

¨区域划分不明显,没有5S管理标准、细则

¨在制品堆积严重

¨工具摆放无序

¨浪费大量时间用于寻找、整理、搬运

¨良品、不良品区分、标示不清晰

¨无法知道当前的工作内容与运行状况

推导内容

¨全体管理人员5S理论与目视化管理培训

¨成立5S推行小组

¨明确每个员工的5S规范(全员参与制定)

¨5S实施的推行、检查(现行检查制度不完善)与评估

¨建立看板管理体系

改善后的效果

¨现场整洁有序,各项工作一目了然,客户查厂不需准备

¨提高员工整体素质,营造良好工作环境

¨提高现场质量管理水平,降低不良品率

¨有利于生产效率的提高,为后续改善打下坚实的基础

2.2企业KPI绩效考核

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩?量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

企业KPI绩效考核

标准推行时间:12周;

效果跟踪与持续改善:1年

当前状况

¨目前统计数据还不够完善

¨考核数据不科学,目标与实际相差太大

¨没有将考核指标再次分解到各部门一线工作人员

辅导内容

¨对收集数据的准确度进行管控,最好建立纠错机制;

¨指导部门主管依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标

¨指导部门将目标分解为更细的KPI及各职位的业绩?量指标

¨对指标进行重新测评、审核、修订。

改善后的效果

¨提升员工积极性,提高工作效率

¨保障企业战略目标的完成

¨提高企业中长期的竞争力

2.3模切作业精益化改造

模切是整个生产过程中品质控制的源头,也是保障整个生产计划顺利进行的关键。前道的品质控制好了才能保证后面工序的顺利进行,减少后工序的浮余动作及返工的浪费等。在这里精益生产的工作主要是优化流程,按照后拉式需求安排生产,最大限度地减少搬运、查找、半成品库存的浪费。

模切作业精益化改造

标准推行时间:12周;

效果跟踪与持续改善:1年

当前状况

¨物料管理漏洞,导致模切车间自有“物料小金库”,成本积压;

¨模切未按需生产,在制品堆积过多;

¨过程控制基本失效,较多的异常都是生产完成后才发现;

辅导内容

¨优化物料原料物料管理,避免“小金库”建立;

¨??切生产计划重新优化,模切按需生产,减少积压;

¨制定模切品质控制流程;

¨建立后拉式生产系统(JIT);

¨模切流程品质效果的反馈和完善;

¨实行TPM项目(全面生产维护),减少机器故障率,提高生产效率。

改善后的效果

¨减少模切浪费

¨库存降低,减少积压资金;

¨提高模切以及生产车间的效率;

2.4SMT作业精益化改造

SMT生产线是整个背光源生产过程的关键程序。这里强调的是如何让SMT作业线的排布更加顺畅、生产周期最短、品质问题更早的得到解决,成为工厂在激烈的市场竞争取胜的关键因素。目前来讲,SMT已经基本实现小批量生产流动方式,但还有些许细节需要改进;

SMT作业精益化改造

标准推行时间:12周;

效果跟踪与持续改善:2年

当前状况

¨员工时间利用率较低;

¨车间生产工序杂乱,空间较小,不易排布。

¨印锡膏方式较为“山寨”,不能保证品质;

¨组与组之间很很难区分,目视管理难。

¨物流不畅,造成搬运的浪费。

辅导内容

¨员工定岗定位,管理基础的加强;

¨重新布局,有效利用空间,对各不同的工序/产品建立短线管理;

¨采用半自动印刷机/锡膏印刷台进行印锡膏操作,取消菲林片印锡膏的方式;

¨各生产小组进行区分、标示;将各自的生产情况、品质情况进行分别统计、考量;进行目视化看板化管控;

¨实行TPM项目(全面生产维护),减少机器故障率,提高生产效率。

¨生产线每日早会/晚会制度改变,提升员工士气、强调已经发生的品质问题需要注意的品质问题及确定每日目标。

改善后的效果

¨提高生产效率、良品率;

¨员工技能的提升;

¨降低成本;

¨管理容易。

2.5

侧背光/彩屏作业精益化??造

侧背光/彩屏是公司重点产品,也是盈利能力体现的车间,是生产过程中最后的一道关卡,下一个点面对的就是客户,整个过程中的品质控制也是相当关键的。

侧背光/彩屏作业精益化改造

标准推行时间:84周;

效果跟踪与持续改善:2年

当前状况

¨生产效率严重低下,不足60%;

¨在制品堆积严重,生产周期长;

¨一次合格率低至55%左右。

辅导内容

¨成立精益生产试验线;

¨试验线员工能力培训,培养多能工及全能工

¨生产管理者、试验线全员意识改革及硬件设施的准备;

¨建立产线准备流程及实施运行;

¨根据公司现状建立建立机动组(后期考虑);

¨来料模块化进一步实施,减少内部加工处理时间、倒仓时间;

¨对流动人员进行管理,集中休息,减少过程中人员流动;拉长提前生产前期准备、物料发放,安排清洁等工作,使员工上班第一时间立即进入工作状态开始生产;

¨优化产线及车间的布局,使搬运最少,物流更顺畅;

¨制定背光品质控质流程;

¨建立作业员绩效考核体系;

¨PE参与设计/样品阶段,提前发现问题、改善问题;

¨过程控制点设立,IPQC/拉长巡线指导员工,做该做的事。

¨SQE到来料品质不稳定的供应商处驻点,协助提升品质;

¨精益生产运作成熟后在车间推广(预计每月新增加1条线,精益生产覆盖率80%以上);

改善后的效果

¨缩减产品的交货周期时间;

¨提高侧背光的生产效率;

¨减少在制品积压,降低运营成本;

¨异常问题暴露加速,品质问题处理成本的降低;

¨少人化,降低成本。

2.6、库存精益管理改造

库存是万恶的根源,库存管理水平决定着企业的运作效率。库存是一把双刃剑,好的方面,库存可以在复杂不确???的环境下,为企业生产增添安全感;坏的方面,持有库存的成本是很高的,不仅占用大量的流动资金,而且占用了许多宝贵的系统空间。我们的改善就是要找到一个平衡点,使企业在库存成本最低的情况下保持一定量的安全库存。

库存精益管理改造

标准推行时间:12周;

效果跟踪与持续改善:2年

当前状况

¨仓库物流不顺畅,空间没有合理利用;

¨先进先出没有得到彻底执行;;

¨仓库管理没有目视化、定位化、数据管理不准确,库存多。

¨积压物料、成品较多。供应商来料量大,成品生产后库存;

辅导内容

¨仓库现状流程及物流分析;

¨优化仓库的布局,使搬运最少,物流更顺畅,空间最大化利用;

¨建立库存管理作业标准;建立库存报警管理机制;

¨目视化、定置定位管理;每月盘点,数据纠错;

¨深入分析整个物流价值流向,确定每日供应商送货量及送货时间;每日按需给产线配料;

¨对成品库存时间与营销人员进行挂钩考核,超期付租;

¨按照后拉式进行库存管理,建立辅料超市,控制库存成本。

改善后的效果

¨仓库库存管理目视化清晰;

¨提高仓库空间利用率;

¨降低库存成本。

2.7人力资源体系

人力资源管理愈来愈被重视。在经济发展成熟的体系下,人力资源管理必须配合以争取最佳的资源效益,若将不适当的人力配对不适当的职位,资源效益不但全无,甚至可能有损耗。

人力资源体系

标准推行时间:12周;

效果跟踪与持续改善:2年

当前状况

¨岗位与人员能级不匹配

¨人才储备还需健全

¨人员的素质限制了组织效率的提高

¨缺乏系统的晋升机制、评级机制、考核机制、薪资机制;

辅导内容

¨管理人员人力资源课程培训

¨设立人力资源架构框架,用最合适的人做最合适的工作

¨招聘重点从以前的重技能重经验改变为重素质重态度

¨建立完善的晋升、评级、考核机制

¨建立完善的薪资标准及系统

改善后的效果

¨人力资源效率最大化

¨人员与岗位匹配,形成人才梯次结构

¨人员有效激励,员工积极性高