集团公司内部讲师管理办法

篇2：集团公司干部绩效考核管理办法

**集团公司干部绩效考核管理办法

第一章总则

第一条目的

为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制,对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价,并通过此评价合理地进行价值分配,促进中高层干部与事业部共同发展,特制定本办法。

第二条原则

干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则,严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现,实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条适用范围

本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施(二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核)。

第二章考核体系

第四条考核对象

Ⅰ类:二级子公司第一责任人;

Ⅱ类:事业部职能部第一责任人;

Ⅲ类:事业部职能部普通管理干部;

第五条考核内容

事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向,主要包括:

1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核;

2、事业部各职能部部门管理绩效考核;

注:具体参见事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》

3、干部个人绩效考核,具体包括以下两方面内容:

(1)工作业绩评估:主要根据干部工作目标计划内容进行考核;

(2)工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。

综合得分=工作业绩得分×70%+工作能力得分×30%

第三章考核管理

第六条考核机构

1、事业部管委会:是最高考核机构,负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核,事业部总经理是管委会考核负责人。

2、人力资源部:负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施,并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作,以及考核结果的管理与归档。

第七条考核方式

1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核,事业部总经理是考核负责人;

2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核,事业部总经理是考核负责人;

3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核,事业部各职能部负责人是考核负责人。

Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核;工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。

直接下属评价:受被考核者管理的员工对其进行的评价;

相关性评价:与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价;

直接上司评价:一般指部门负责人对其进行的评价。

第八条考核时间与周期

干部考核每半年一次,年终进行综合评定。

考核对象

考核负责人

考核依据

考核周期

二级子公司第一责任人

事业部总经理

子公司经营目标、经营绩效

管理绩效、述职报告

半年度

职能部第一责任人

职能部管理绩效、述职报告

半年度

事业部职能部普通管理干部

职能部负责人

工作业绩、工作能力

述职报告

半年度

第九条考核程序

事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行;对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。

事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次,年终进行综合评定,年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核,管委会审议,事业部总经理裁决。

Ⅲ类管理干部考核流程:

1、填写考核期内《干部工作目标计划表》,经部门负责人审核后,报人力资源部备案;

2、根据客观环境的变化和工作需要,调整期初制订的工作目标计划,经部门负责人审核后,报人力资源部备案,工作目标计划调整次数视客观情况而定;

3、考核期结束前约半个月,由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分;

4、考核期结束前约半个月,由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分;

5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》,并按被考核者--部门负责人--人力资源部总监--事业部总经理流程进行审批。

第四章考核结果的应用

第十条考核结果等级分布

分数段90分以上80~8970~7970分以下

等级ABCD

意义优良中差

第十一条考核结果与考核对象的关系

考核对象一级经营目标H二级经营目标L经营绩效K管理绩效M个人绩效P

Ⅰ类干部▲▲▲▲△

Ⅱ类干部▲▲△

Ⅲ类干部▲△▲

备注▲表示直接相关,△表示间接相关。

第十二条考核结果与调薪

1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动,管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动;干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动:

考核结果ABCD备注

工资序列升降级数100-1当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。

注:工资序列升(降)每年一次,在每年2月份根据年度考核结果进行调整,年度考核结果=(上半年度考核分+下半年度考核分)/2

2、员工具有以下条件之一者,工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制:

(1)职务晋升;

(2)在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献,必须填写《特殊调薪申报表》,报人力资源部审核,总经理审批。

3、员工具有下列条件之一者,职能工资将破格降级:

(1)职务降聘或免聘;

(2)因本人过错,给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者;

(3)多次或重复违反集团和事业部规章制度者;

(4)因个人能力或身体原因,长期无法胜任或实际未行使本职务(或岗位)职权者。

第十三条考核结果与年终收益

1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式:

参见事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》

2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式:

职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2

计提系数1=Ei×Mi/∑(Ei×Mi)

计提系数2=Fi×Mi/∑(Fi×Mi)

Ei=职能部第一责任人管理工资总额20%

Fi=职能部第一责任人预算效益分红额

Mi=职能部管理绩效评价得分

i=表示某职能部第一责任人

3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式:

年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数

计提系数=Ei×Pi/∑(Ei×Pi)

Ei=某职能部普通管理干部预算效益分红额

Pi=管理干部个人绩效评价得分

i=表示某管理干部

注:个人考核结果P为D者,取消效益分红的发放。

第十四条二级子公司管理绩效与第一责任人

参见事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》

第十五条职务升降

经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降,管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降,干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。

1、进行职务晋升,必须同时具备以下条件;

(1)连续两次考核结果为A;

(2)通过有关部门组织的综合测评;

(3)满足以上条件者职务可晋升一级;

2、干部年度综合考核结果为D者,即降聘或免聘(调整工作岗位或免职)。

3、经审批破格晋升或降职者,不受考核结果限制。

第五章考核面谈与绩效改进

第十六条考核面谈

Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划,目的是对干部工作进行监督和指导,在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此,考核结束后,考核者应当与被考核者进行面谈。

第十七条绩效改进

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到:

1、让被考核者了解自身工作的优、缺点:

2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见;

3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

第六章考核结果的管理

第十八条考核指标和结果的修正

考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。

第十九条考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果,人力资源部应在考核结束后五个工作日内,向被考核者通知考核结果。

第二十条考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料,由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。

第二十一条考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议,首先应通过双方的沟通来解决;如不能妥善解决,被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉,事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内,对申诉者的申诉请求予以答复。

第七章附则

第二十一条本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订;

第二十二条本办法自下发之日起开始实施。

附表:(适用于中层管理干部)

1、干部工作目标计划表

2、干部工作业绩考核表

3、干部综合能力评估表

4、干部考核结果处理表

5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明

篇3：专业技术人员职等评定聘用管理办法

公司专业/技术人员职等评定及聘用管理试行办法

第一条目的

为进一步建立和完善专业/技术人员职业发展通道,为专业/技术人员职业提升设定阶段性目标,形成动态竞争性的以业绩评价、能力评估为基础的价值分配体系,特制订本办法。

第二条原则

"评定过程坚持公平、公正、公开,评定标准以业绩第一"的原则,严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现,实现专业/技术人员的薪酬待遇、职等升降与业绩评估的紧密结合。

第三条适应范围

本制度适用于公司各部门的专业、技术人员。

第四条评定组织

由"专业/技术人员职等职级评定小组"负责对专业/技术人员的职等职级进行集体评定和审议,评定小组组长最终裁决。

"专业/技术人员职等职级评定小组"成员如下:

组长:总经理

成员:技术委员会成员及相关人员

第五条职等职级的设定

技术人员职等晋升序列共分为七等17级:技术员、助理工程师、工程师、主管工程师、主任工程师、高级工程师、首席工程师;同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同,设置不同的职级:

职等技术员助理

工程师工程师主管

工程师主任

工程师高级

工程师首席

工程师

职级1、21、21、2、31、2、31、2、31、2、3

财会、品质工程、产品数据管理、标准化、技术支持等岗位专业人员,同样可评聘专业职等,走专业化发展道路。专业人员职等晋升序列共分为五等13级:员级、助理级、师级、主管级和主任级,同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同,设置不同的职级如下(以财务专业为例):

职等会计员助理会计师会计师主管会计师主任会计师

职级1、21、21、2、31、2、31、2、3

专业/技术人员职等序列的划分以及与行政序列的对应详见附表一《专业/技术人员职等序列对应表》。

第六条不同职等的技术人员分类多少不同,随着技术职等的提高,要求技术人员的知识面越来越宽,即分类越来越少。职等与专业分类对应表见附件二。

第七条根据公司技术专业需要,技术人员主要分为:产品设计、应用开发、测试验证、产品工艺、制造工艺、品质控制、设备技术等七大类;每一类可根据公司发展和管理的需要再进行细分,如:结构、性能、材料、EMI等。

第八条评定标准

评定标准是对任职资格的认定,获得任职资格后才能被聘用为相应等级的技术人员或技术管理人员。

评定以定性评价与定量指标相结合,基本素质/资历作为各职等评定的基本前提条件,业绩量化指标为评定的必要条件;工作绩效、专业技能作为动态竞争性条件,主要通过对其是否满足专业/管理能力及职责要求的考评予以评分,评分时工作业绩和专业技能分别占70%和30%的权重;其中占权重70%的工作业绩又划分为两部分:当期业绩占30%,"当期业绩"指截至评定期的全年业绩表现;累积业绩占40%,"累积业绩"指近2年及以上的业绩总体表现,设定的目的为肯定专业技术人员的连续性贡献。

技术人员职等评定标准参见附件三《各技术职等评定参考标准》。

专业人员是以专业技能从事管理和专业服务工作为主,因此主要根据其工作业绩和能力进行综合评估,评定标准参见附件四《各专业职等评定参考标准》。

对连续两次以上绩效考评优秀、对公司发展做出重要贡献的专业/技术人员,经"专业/技术人员职等职级评定小组"评议可破格晋升职等作为奖励。

第九条评定时间及方式

每半年结合考核进行评定与调整,其中初级职等为资格认定,中级职等为评定,高级职等采用评聘结合。

各职等的最终确定方式为:综合考评,集体审议,择优选聘。

第十条评定流程

部门推荐(填写"专业/技术职等评定申报表"并提交材料)→管理部组织"专业/技术人员职等职级评定小组"进行评议→总经理审批→人力资源主管备案、存档。

第十一条管理流程

管理部经理负责组织"专业/技术人员职等职级评定小组"进行集体审议,中、高级职等的评定必要时可组织相关内容的面试答辩,根据综合评分择优评聘。

评定小组成员提出疑义必须以事实为依据,出现分歧时可进行针对性投票表决,赞成票占三分之二以上者才算通过。

特聘人员由评定小组集体审议、组长进行裁决。

经评定小组审议确定的各职等人员名单由管理部汇总、总经理审批。

第十二条聘用

公司对取得主任**师职等以上资格人员每年评聘一次,并集中发文公布聘用的职等和专业类别。

技术人员被聘用为技术管理职务时,职等与职务具有一定对应关系,请参见附件二《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》。

第十三条所有申报和评定结果资料交人力资源主管存档、备查。

第十四条本管理办法自下发之日开始试行。

附件一:《专业/技术人员职等序列对应表》

附件二:《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》

附件三:《各技术职等评定参考标准》

附件四:《各专业职等评定参考标准》

附件五:《职等评定申报表》

篇4：外语学院讲师硕士条件职责

外语学院讲师、硕士的条件和职责

1、在上一轮岗位聘任中履职考核为良好(考核结果为70分以上)。

2、担任一门主干基础课(或学位课程)或两门以上课程的讲授工作(其中一门应为基础课,包括专业基础课或技术基础课),组织课堂讨论,指导学生听、说、读、写和过级模拟考试,教学经验丰富,教学效果好。

3、掌握本学科范围内的学术发展动态,参加学术活动并提交学术报告,参加科学研究、教学改革,根据需要,担任科学研究课题负责人,负责或参加审阅学术论文。

4、主持或参加编写、审议新教材和教学参考书,主持或参加教学法研究,履职期间公开发表的学术论文省级1篇/年,校级1篇/年,

5、寓学生的思想政治工作于英语教学之中,既教书又育人。

6、根据工作需要,担任辅导、答疑、批改作业、辅导课等教学工作,指导学生的过及模拟测试。参与语言实验室、多媒体教室的建设,课件设计以及学生学习策略研究等教学改革和科学研究工作。

7、是校内同行认可的教学带头人和学术带头人。

8、服从院、系领导的工作安排,承担本学院教学、科研等方面的管理工作,完成各项任务。

9、教学工作和社会工作量之和每学年平均达到16节/周(含16节)以上者,可充抵一半的科研量。

篇5：商学院学生会学生干部发展管理办法

商学院团委学生会学生干部发展管理办法

自商学院团学会成立以来,一直在摸索和探讨更加合适而又先进的管理办法。一方面是为了更好的做好学生工作,另一方面是为了给团学会的成员提供体现各自特长和能力的发展舞台。事实证明,商学院团学会是一个优秀的组织,从参与学校活动到组织本学院活动都充分的体现了我们的团队精神和我们的组织能力,更重要的是我们的活动更多的体现了我们的学院风采及专业特色。具体来说,为了组织管理好我们的学生工作及学生干部。主要做到以下几点:团学干部的招聘与甄选,团学干部的培训,团学干部的任用及发展以及团学干部的考评及晋升,简单来说,就是所谓的选人,育人,用人,留人的过程。

一、团学干部的招聘与甄选(选人)

在新生入学后,我们的新的团学干部招聘工作就列入日程,而非大家看到的等到新生军训结束后的第一,第二个星期举行一次招聘就足以了事。在正式的招聘工作开始前,我们主要做好以下两个方面的工作,一个是进行暗中的调查和了解,比如说,我们商学院会为新生班的班主任委派一名班主任助理,协助班主任工作,该助理从该专业的二年级的优秀学生中选出,从新生入学报名到军训结束已是很长一段时间,班主任助理可基本掌握该班的学生情况。由此我们就可以从班主任助理那儿得到很多有用有利的信息。另外一个是团学会各部门做出本学年的工作计划及构思好本学年要举办的基本活动,同时考虑好老团学干部的辞退情况及要招聘具有哪方面特长的人,就可计算出各部门本学年要招几名新团学干部,然后把各部门情况汇总做出本学年团学会的招新计划。做出招聘计划后,张贴招聘信息做好宣传工作。以便广纳才人,充实壮大我们的团学组织。

正式招聘时,设置招聘方法和招聘流程。我们一般采用初试和复试两个步骤完成。在招聘团学干部时应注意以下问题和原则:

选拔团学干部要注意的问题:

(一)选拔团学干部的宗旨:任人唯贤。选拔学生干部的最终目的是更好的维护同学的根本利益,为广大学生服务,实现青年学生的自我服务、自我管理、自我教育、自我发展。在选拔团学干部的时候一定要坚持"任人唯贤,不拘一格降人才"的宗旨。

(二)选拔团学干部的条件:品学兼优,德才兼备。

(三)选拔团学干部的原则:公平、公正、公开。在团学干部的选拔过程中必须坚持公平原则,在选拔的对象上既注重地区的平?,也要注重性别的协调,还要注重少数民族学生干部的培养。在选拔的流程和考核上要公正、公开,提高透明度,这样才能提高在同学心目中的信任感和威信。

(四)选拔团学干部的途径:自荐和推荐并重。

(五)选拔团学干部的形式:选拔团学干部的形式在不背离选拔宗旨、原则,条件及途径的前提下可以是多种多样的,但是一般情况下有三种形式:一是面视。二是笔试。三是面试兼笔试。一般情况下都采取"面试兼笔试"这种方式对团学干部进行选拔。

团学干部必须遵循的原则:

能否建立一支素质精良、作风过硬、团结善战、坚强有力,既能带头学习党的"十七"大精神,努力实践"三个代表"重要思想,又能在具体的工作中真正体现广大同学根本利益的团学会干部队伍,是新形势下学生会组织实现自我服务、自我完善、自我教育、自我发展,进一步提升自身组织的凝聚力、吸引力和战斗力的关键所在。

1、要有服从大局、服务全局的思想。

2、要不断充实和完善自己的知识结构。

3、应注重提升自己的人格,追求高尚的精神生活。

4、要善于珍惜时间,并学会合理地分配时间。

5、培养合作共事的精神。

6、尊重人、理解人、宽待人等方面磨练自己,逐步增强心理的承受力。

二、团学干部的培训(育人)

培训工作主要包括以下几个方面:

1、使团学干部了解、认可和溶入我们的团学组织队伍,参与团学工作和团学文化的建设、改进,增强他们的归属感;

2、各部门部长、副部长及老团学干部介绍本部门工作要点和需要具备的工作能力,同时积极引导这些必备能力的养成,同时介绍本部门的工作职责,加强新团学干部的责任感和工作意识;

3、对团学干部进行组织观念,纪律意识的培养,一支优秀的队伍首先必须是一个有组织有纪律的队伍,良好的时间观念和团队意识有利于整个团学会的健康发展,我们十分注重在活动举办时各个部门协同合作,如此可增加各部门的交往时间,以此来凝固整个团学会的凝聚力;

三、团学干部的任用和发展(用人)

当发现团干部具备某种工作潜质或工作能力时,就委以工作任务,使这种能力得以锻炼和提升。同时在新老团学干部间建立良好的"传?帮?带"关系,老团学干部毫不保留的将自己的工作经验工作技巧教给新团学干部,而新团学干部又具有某些与老团学干部不具备的创新精神和处理事物的方式方法,如此一来,商学院团学会一直处于一个不断注入新鲜血液不断发展创新的过程中。

在平时的工作中,对表现积极的团学干部及时给予表扬激励,正强化有利于他们在以后的工作中更加出色。再者给予工作能力、组织能力出众的团学干部更加宽广的发展空间、晋升的平台,可将他提升为下一任的部长或者主席团成员。

四、团学干部的考评及晋升(留人)

团学干部的考评分为新团学干部的考评和老团学干部的考评。新团学干部的考评在招聘工作完成后,新团学干部进入团学组织一到两个月的时间内进行,在考评时,邀请该团学干部的班委、同学和舍友参与,对他在班级、宿舍的表现进行评价,以及提出他的优缺点,再结合他加入团学组织以来的情况进行总体考评,最后得出该团学干部是继续留任还是辞退。老团学干部的考评主要包括学业成绩考评和平时工作表现、参加活动的积极性的考评,该考评一般在每学期末进行。干事由所有部长和主席团考评,部长由主席团考评,主席团由辅导员老师考评。

不管是新团学干部还是老团学干部的考评工作都要及时进行,这样才能在第一时间了解到我们组织的整体情况和动态,以及各部门人员分配和利用是否合理等。

及时的提升有能力的团学干部,使他们意识到自己的价值和发展动向。避免人才的流失。

商学院团学会一直秉着集权但民主的团学管理理念进行工作,使得整个组织在组织活动时合理有序但又不失活力。