机械工业股份有限公司利润中心制度准则

篇2：某门市销售利润中心制度

第二条组织原则(一)本公司业务及管理的需要,分成管理、经销、直销等三个事业部,各事业部设经理一人,全权负责各该部的经营。(二)直销(门市)事业部之下,以独立工作若干利润中心,依其所定的方针及分配的盈利目标,经营该中心所属资源,执行盈利活动。(三)管理(事业)部支援各事业部的经营,其下设:1.总务人事:分别支援各部的庶务、人事工作。2.财务会计:为各部提供管理所需情报,并协助办理有关帐务及财务调度与收支。3.资材:提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。4.修护:加强售后服务并为各部修护故障品。5.企划:开发新产品,分析各部的经营管理状况,研究有效的经营管理方式,协助各部提高其经营效能。第三条管理方式(一)总裁为本公司最高执行主管,执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示,指挥所属利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,如不能达到盈利目标,应有自请让贤另调他职的风度与决心。(三)管理(事业)部的费用,须予计入商品成本内,并加上合理的利润,作内部计价转拨予经销、直销事业部。(四)各事业部为经营之所需,可经总裁的批准后,向管理(事业)部贷款,计息方式如下:1.各事业部所需周转金,利息以月息%计算。2.各事业部为增添生财器具而贷款,以月息%计收利息。(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表,供各该事业部负责人及总裁决策之需,同时列报各所属中心的成本费用,供作事业部负责人管理的依据。(六)各事业部除营业活动外,一切对外的承诺、签约等事项,均由管理部代表统筹办理。(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项,各事业部负责人均有参与决定之权,惟须依公司的规定,由管理部统筹办理并发布之。(八)商品有关手续:1.订货流程:订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同):管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部3.退货流程:退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号,当日送出,不得积压。5.事业部商品销货或退回,须按统一发票办法及营业税法的规定办理。(九)财务会计事务办理规定:1.各事业部有关现金与票据的收付,原则上均集中于管理部财务单位办理,但零星的开支,各事业部得设定额周转金,凭单据先予支付,每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订之。2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别,分编库存现金日报表。3.支出原始凭证,均须由事业部经手人签章及其主管的核章,始可支付,其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。4.各事业部财务不独立,但历月及会计年度终了,均须分别计算盈亏。5.事业部相互间商品的调拨,由拨出部门开立“事业部物品调拨单”,该单一式三联,拨入出部门各存一联,另一联送财务会计,入帐的金额,仍按成本计算,不计算“内部利益”。第四条资产划分(一)事业部于成立之初,均须建立资产负债。1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金,以转款方式拨入各事业部的内部帐户,现金保管于管理部财务会计单位。2.设备按各部实际需要,划分于各事业部。3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。4.公司现有负债,依资产与负债的比例分配于各事业部。(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时,如周转金不足,可拟具计划,经总裁批准后向管理部贷款,但需照上列规定计息。(三)利润中心实施之日,由管理部一次点交的设备,视为事业部的资本,一次点交的零件品、成品,视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册,并由各该中心切实保管与运用。(四)各事业部对于原有的生产器具、设备等无法使用须予丢弃或出售者,应叙明详情呈总裁核准后,始可处理。第五条奖励及分配(一)每年度终了,结算有盈余时,应按盈余先减除所得税,税后剩余额优先弥补上年度亏损,再提公积金以及发放股息,从业人员奖励金。(二)各事业部应得的从业人员奖励金额,由各事业部经理全权分配所属人员。(三)各事业部当年度结算的奖励金,原则上均应于次年二月底前发放。(四)年度进行中,任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。(五)各事业部经管财物,于年终盘点时,如发现有短少,须于发放奖金时扣回。(六)有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。第六条本制度呈总裁核准后实施,修正时亦同。

篇3：综合性公司利润中心制度

□总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。第二条本公司推行利润中心制度,旨在激励员工发挥自动自发精神,工作更加勤奋,俾使全体股东获得更多的投资报酬,出力员工获得合理的酬金,借以提高敬业的精神,从而加速公司的成长与发展。第三条利润中心制度的推行,各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标,施以分层负责,从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力,以收个别经营之效,更须注重整体管理,这样就能发挥以公司为主体的团队精神。第四条凡本公司所属单位人员,均依本准则制定的各项业务执行标准。□组织原则第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部,以部为单独盈利的利润中心,依据董事会的决策,总经理的指示及董事会分配的盈利目标,经营该中心所属资材,执行营利活动。第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。第七条部以下视业务需要设科,各设科长,承经理之命,执行各项业务活动。第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况,研究更新的经营管理方式,协助各部提高其生产力,并协助推行年度经营计划,公司章则制度,各部室办事细则,及新产品开发投资计划的审核。(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。(五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外,并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外,并协助各部的财务调度。第九条本公司设下列各利润中心:(一)超级市场部利润中心:负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。(二)服饰沙龙利润中心:负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务(三)西点面包利润中心:负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。(四)贸易利润中心:负责本公司或代理他公司进出口业务。(五)业务利润中心:负责本公司各种加工制品的销售,促销及机动贩卖。(六)奶品利润中心:负责奶品类食品的生产。(七)调味食品利润中心:负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。(八)罐头食品利润中心:负责各类食品罐头生产。□管理方式第十条总经理秉承董事长之命,执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命,指挥各该利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标,应自请让贤或另调他职。第十二条以部(中心)为盈利单位,以其资产负债计算其损益。第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援,均视为内部交易,以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时,乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。第十四条各部(中心)为经营所需资金,可经总经理的批准后,向财务部贷款,利息计算如下:(一)各部当月利息,以上月份流动资金帐面余额的1%计算。(照银行利息变动)。(二)各部当年度累积盈余及累积亏损,亦并入流动资金计息。(三)配合各部内营业计划实施,向银行专案贷款(限进口机器及外销贷款),依原贷款利息拨该中心使用。第十五条各部(中心)的现金票据、存款,有价证券等均由财务部保管,内部交易以“内部往来”凭证行之。第十六条会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算,供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析,供各部经理作管理措施的参考。第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)多寡的比例,按月定额分摊之。第十八条各部除营业活动外,一切对外的承诺,签约、及财务的借贷,均由总公司代表统筹办理。□资产划分第十九条各部(中心)成立之初,各部均依下列方式分配资产与负债。(一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金,帐面划拨后,现金由财务部统一保管。(二)设备依各部(中心)实际所需,划分于各部。(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)。(四)土地除各部占用及必需的空地处,划归财务部。嗣后各部使用时,计收租金或重行划归该部。(五)公司现有的负债,依资产与负债比例分配于各部(中心)。(六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理,除成品外,非经总经理批准,不得自行变卖。第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时,可拟具计划经总经理批准后,向财务部贷款,利息按第十四条第一款计算。□酬金的计算及分配第二十一条利润中心制度实施前,员工薪资应作合理的调整嗣后,除依物价指数的变动定期调整,及职务变动按职务等级调整外,采用定期性加薪原则。第二十二条每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益),依下列计算加发业绩奖金:第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算,呈总经理核准后,由各部经理全权决定部内人员的分配,送会计部按人次在月薪资内发放。第二十四条年度终了结算,预计可分配盈余中,超出股息8%-12%的盈余(各部预计收入盈余),以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金,按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。但各中心间及个的差别,以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外)。第二十五条各部实得的经营奖金额,由各中心经理分配后,呈总经理核定后发给之。第二十六条公司对各中心(投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者,有改善成效者,有建议成绩者),可发给特别奖金。第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金,均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则。会计部应依法办理扣缴,并视同薪资依发放月份的费用入帐。第二十八条各中心经营财物的缺短或呆帐,均应自该中心的盈余中扣除。□附则第二十九条各中心当月的资料,限于次月三日前送达会计部,会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏,每季并应结算总盈亏及奖金总额,呈总经理核定后,分送各中心分配,各中心分配名单应于月底前送交会计部,以便并薪于五日发放。第三十条各中心当月资料如逾期送达会计部,其收入部分当月不予认定。但可转列次月收入计算,其支出部分(包括费用、人工、原料及成本)亦同,但应自当期应得奖金中扣除此项金额,以为罚则。第三十一条前项逾期送达的单据,会计部应予退件,如有不可抗力特殊因素,各中心应呈总经理特准。经呈准后,列入当期损益中不扣除奖金,否则一律依前项规定处理。第三十二条内部调拨单据(包括成品入库单及商品调拨单),如未按时送达,除拨出单位的收入不予计算外(次月亦不予计算),拨入单位的支出部分,比照第三十条支出部分处理,由延误单位负责。第三十三条本办法经本公司董事会批准后实施,修改时亦同。

篇4：设有分公司利润中心制度实施细则

第一条总则各利润中心财务不独立,但每月、季及会计年度终了,均须分别计算盈亏。第二条各利润中心盈余分配计算(一)各利润中心损益×30%=利润中心权益(二)利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数目标达成率=〖S*(〗该季实际销货额〖〗该季预计销货额〖S*)〗(三)各利润中心实际奖金数分配如下:1.利润中心保留基金10/302.总公司同仁分享2/303.利润中心主管2/304.利润中心同仁10/305.利润中心福利金2/306.总公司福利委员会4/30第三条采购与销售(一)各利润中心除零星开支,依人事管理规章,授权各利润中心主管核决者外,一律由总公司管理部统一采购。(二)销售货物对外如签订合同者,各利润中心应将合同副本送总公司管理部壹份。第四条应收帐款(一)自销售日起,至票据兑现日止,以120天为限,凡超过120天的帐款,总公司得对利润中心加收利息费用,利息一以月息2分计算。(二)凡自销售日起,逾60天未收回票据的帐款,一律转为呆帐,自奖金中扣除。待收回票据后,再行冲回。转销的金额以销货金额为准。(三)凡发生退票,一律立即转为呆帐,并自奖金中扣除。待收回后,再转为该利润中心的收入。转销的金额,亦以销货金额为准。第五条内部转拨计价(一)凡总公司进货的商品,一律加计总公司须负担的行政及管理成本,再分别售予各利润中心,总公司售予各利润中心的价格,即为各利润中心的进货成本。(二)凡各利润中心寻找的新产品,一律由总公司委托各利润中心代为采购,但由总公司统一付款,并加计5%行政管理成本,再售予各利润中心。对发掘新价格、新厂商、新产品,对公司利润有超额贡献的利润中心,总公司依人事管理规章予以额外奖励。(三)凡进口商品,总公司一律依进口成本加计10%的行政管理成本,售予第二事业部。第二事业部再斟酌市场行情、售予各利润中心。第六条盘点(一)存货每月盘点一次,盘损需列出明细,并说明原因,并在当季的奖金中以成本扣除。(二)各利润中心资产每年底盘点一次,凡有盘损时,一律依帐面价值从奖金扣除。(三)盘点时,由各利润中心的主管会同该所会计人员,共同盘点。第七条设备增减有关手续(一)增添设备:各利润中心应有增添设备的年度计划呈总经理核定后,凭计划增购。倘无计划,需另案报请核定。(二)廉弃设备:各利润中心对于原有的设备,因无法使用须予廉弃或出售时,应叙明详情,呈总经理核准后,始可处理。第八条人事有关手续(一)各利润中心增添人员,应将增添人员通知单,送请总公司管理部办理任用手续。(二)员工到任、请假、解雇、考勤、奖惩及核薪等事项,均须通知总公司管理部办理登记第九条款项收付有关手续各利润中心有关现金与票据收付,均集中缴总公司财务科办理,但零星的开支,各利润中心得设定额周转金,凭单据经利润中心主管签准后,先予支付,每月汇总一次报销。

篇5：资金预算作业准则范例

□总则第一条目的及依据为提高各公司经营绩效暨配合财务部门统筹及灵活运用资金,以充分发挥其经济效用,各公司除应按年编制年度资金预算外,并应逐月编列资金预计表,以期达成资金运用之最高效益,特依“关系企业资金调度控制办法”第一至四条规定,订定本准则。第二条资金范围本准则所称资金,系指库存现金,银行存款及随时可变现之有价证券而言。为期编表计算及收支运用方便起见,预计资金仅指现金及银行存款,至随时可变现之有价证券则归属于资金调度之列。第三条作业期间(一)资金提供部门,除应于年度经营计划书编订时,提送年度资金预算外,应于每月24日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部门,以利汇编。(二)各公司会计部门应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预计表(表1.1)按月配合修订。并于次月十五日前编妥上月份实际与预计比较编制资金来源运用比较表(表1.2)各一式四份,呈总经理(经理)核阅后,一份自存,一份留存总经理室(经理室),一份送财务部,一份送总管理处总经理室。□收入第四条内外销收入营业部门依据各种销售条件及收款期限,预计可收(兑)现数编列(表1.3)。第五条劳务收入营业部门收受同业产品代为加工,依公司收款条件及合约规定预计可收(兑)现数编列(表1.3)。第六条退税收入(一)退税部门依据申请退税进度,预计可退现数编列(表1.3)。(二)预计核退营业税虽非实际退现,以其能抵缴现金支出,得视同退现。第七条其他收入凡无法直接归属于上项收入者皆属之,包括财务收入,增资收现、下脚收入等。其数额在30万元以上者,均应加说明。□支出第八条资本支出(一)支出:依土地管理小组或特定经办部门依据购地支付计划提供之支付预算数编列。(二)房屋:营建部门依据兴建工程进度,预计所需支付资金编列。(三)设备分期付款、分期缴纳关税等:会计部门依据分期付款偿付日期予以编列。(四)机械设备、什项设备、预付工程定金等:工务部门依据工程合约及进度,预定支付预算及资材部门依据外购L/C开立计划,预计支付资金编列(表1.4)。第九条材料支出资材部门依请购、采购、结汇作业,分别预计内外购原物料支付资金编列(表1.5)。第十条薪工会计部门依据产销计划等资料及最近实际发生数,斟酌预计支付数编列。第十一条经常费用(一)托工工厂:托工经办部门应参照拖工厂商别约定付款条件等资料,斟酌预计支付数编列。(二)制造费用:会计部门依据生产计划,参考制度费用有关资料及最近实际发生数,并斟酌预计支付数编列。(三)推销费用:营业部门依据营业计划,参照以往月份推销费用占营业额之比例推算编列。(四)管理费用:会计部门参照以往实际数及管理部门工作计划编列。(五)财务费用:会计部门依据财务部门资金调度情形,核算利息支付编列。第十二条其他支出凡不属于上列各项之支出皆属之,包括偿还长期(分期)款、股息、红利等之支付。其数额在30万元以上,均应加说明。□异常说明第十三条异常说明各公司应按月编制资金来源运用比较表,以了解资金实际运用情形,其中实际数与预计比较每项差异在10%以上者,应由资料提供部门填列资金差异报告表(表1.6)列明差异原因,于每月十日前送会计部门汇编。□资金调度第十四条资金调度(一)各公司营运资金由公司(事业部)最高主管负责筹划,并由总管理处财务部门协助筹措调度。(二)各公司资材部门应按月根据国内外购料借款数额编列“购料借款月报表”(表1.7)于当月24日由各公司总经理室分送财务部及总管理处总经理室汇总呈核。(三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度,可动用资金,定期存款余额等资料编列能源企业国内银行短期借款明细表(表1.8)呈总管理处总经理核阅,以为经营决策之参考。□附则第十五条本准则经总管理处总经理核准后实施,修改时亦同。