某IT企业薪酬制度范本

篇2：薪酬制度留住核心员工规范

员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象,企业如何有效的制定薪酬制度才能留住员工呢下文是一篇薪酬制度留住核心员工的文章,供参考。

由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向,所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配,就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。时值年终,许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声,然而调薪却并不能真正解决问题,反而是“摁下葫芦起了瓢”:对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨,他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”,让埋头苦干的员工吃了亏;而那些得到调薪的员工,其实也未必见得就满意,反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是,对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环:薪酬水平越来越高,人工成本直线上升,员工的工作积极性不但没有提高,反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工,当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时,作为在职场中颇具竞争力的这些精英,就会率先萌生离职的念头。

薪酬制度作为驱动公司战略实现的重要工具,担负着引导员工行为及技能发展符合公司战略需要的历史使命;而薪酬的相对公平性更是取决于员工对于参照系的选择与比较。然而这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误:一是没有考虑薪酬管理如何服务于企业战略,二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。

一、聚焦战略导向的薪酬制度

有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平,而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。

1、关注关键岗位与核心人才

薪酬管理的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入,同时能兼顾企业多数人的公平与感受,从而达到激励留住核心员工,支撑组织战略实现的目的。不同的战略导向下,企业价值链上的关键增值点岗位会存在较大差异。以生产制造企业为例:如在市场领先战略模式下,市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位,而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力,新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。如果企业市场稳定,那么企业内部运营水平的高低便成为衡量组织核心能力关键,这种状态下,低成本及生产系统优化就是企业核心能力提升的关键点,生产系列岗位会变成一支极为重要的力量。这就要求企业能够及时将组织的薪酬政策向这些关键岗位倾斜。

面对企业不同的战略模式及不同的外部环境,组织不但要及时对价值链上的关键增值岗位给予相对于组织外部而言具有竞争力的薪酬,同时,还要根据这些不同岗位的成长学习曲线特征及对此类岗位技能发展要求,设置相应专业薪酬等级,使这部分员工在此类岗位的发展深度上始终与企业发展战略相匹配。识别可以增加企业价值的资源和能力公司基础结构利润利润辅助活动主要活动人力资源管理技术开发采购服务销售市场物流输入物流输出生产运营

2、激励关键行为

不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说,处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为,侧重于对长期指标的奖励。因此,企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时,还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标,以最大限度的激发员工的工作热情,保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

二、薪酬公平性—参照系的选择

薪酬制度设计在关注组织战略的同时,企业还要关注员工的对薪酬公平感的感受。因为员工对的薪酬公平感直接影响到薪酬激励作用的发挥。而这种公平感源头则是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同,可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。

亚当斯的公平理论OP――对自己报酬的感觉Oa――对别人所获报酬的感觉IP――对自己所作投入的感觉Ia――对别人所作投入的感觉OH――对自己过去报酬的感觉IH――对自己过去投入的感觉

1、外部公平

注重外部公平,选择高于市场水平的薪酬,在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业,通过提供高于市场的薪酬水平,可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平,其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会,会提高努力程度,加倍工作,降低企业的监督成本。

很多企业面对产品市场的竞争压力,会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本,谋求在产品价格上的竞争优势。但是,却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价,并在保持产品质量方面会面临更多的困难。

为了降低成本负担,企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略,而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下,采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才,另一方面也不会导致过高的人工成本。

2、内部公平导向

内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同,以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。

注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距,以激发员工之间的协作与知识共享,进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题:

组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一,会存在一定的冲突,甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如,在改制前的国有企业中,大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是,由于企业面临市场的激烈竞争,为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据,追求内部公平,虽然会获得较高的员工满意度,但就会与组织战略目标相违背。

不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下,主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重,而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素;年龄大的员工强调资历的重要性,年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据,并对公司倡导的价值观进一步明确,使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐,确保薪酬管理为战略服务。

薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性,不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提,兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素,关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。

又是年终调薪时,作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后,必须制定有针对性的调薪策略,并兼顾员工上年的绩效表现,实现对企业核心人力资源的有效投入,从而达到留住核心员工的目的。

篇3：薪酬保密制度缺失

一个企业所制定的薪酬制度,一定是建立在双方平等,公平,公正的基础上。但有些企业则对员工要求薪酬保密,相关说法表示薪酬保密制度的缺点有以下几点,请参考。

1、“按劳取酬、同工同酬”的分配观念在我国有着极深的思想、文化渊源,人们不仅把企业给予自己的薪酬作为劳动报酬,而且很自然地将其作为企业对自己工作效果的评价依据。在这样的情况下,员工对企业薪酬制度的基本要求就是公正、公平、公开,而保密工资制所采取的员工工资额由企业与员工之间单独谈判的方式确定,同工不同酬的现象成了必然的存在。这种同工不同酬的现象在企业员工看来就是不公正、不公平的具体表现。为了避免这种不公正、不公平的薪酬制度带来员工之间及员工与企业之间的矛盾,只能采取不公开的方式了,而恰恰是这种不公开的方式引起了员工更多的猜疑。

2、一个人的收入水平对于西方人来说是个人隐私,西方人把打听、议论个人隐私作为人际交往中的大忌,而中国人则不同。中国人天生具有打听、议论别人隐私的习惯与能力,越隐秘的事情对中国人越具有吸引力。因而。保密工资制度对中国人来说很难做到真正保密。事实证明,希望通过工资保密来避免因工资差距而造成的员工之间及员工与企业之间的矛盾是不可能的。恰恰相反,好奇心往往使谈论工资成了员工间的主要话题了。

3、科学的绩效评估是人力资源管理体系乃至企业整个管理体系中最关键的内容,而绩效评估的最基本原则就是公平、公正、公开。在所有的绩效管理体系中,绩效管理的结果都要在员工的薪酬方面体现出来,如果员工的薪酬是保密的,那么企业的绩效管理工作就是毫无意义的。

4、现代企业管理体系一般都要把企业的目标与任务分解到每一个部门、每一个岗位、每一个人,同时要求对这些分解目标的确立与考核实现100%的量化。在很多实行保密工资制的企业当中,企业员工的工资是直接与总经理或人力资源总监谈判确定的,除了总经理、人力资源总监、财务部相关人员之外,其他人很难了解到,就连作为部门目标及职责的责任人的部门领导都很难真正了解到自己部门员工的实际工资水平。在这样的情况下,部门负责人如何对本部门的人力资源成本进行有效测算

5、在保密工资制的工资确定过程中,企业谈判代表的好恶及员工的谈判水平的高低对员工的工资额的最终确定有着巨大的影响,这些都是构成不公平、不公正的要素。

6、实行保密工资制的另一个主要目的是当企业需要专业技术水平高的职工时,愿意为其支付较多报酬;当企业对其依赖性减弱时,便减少其工资或降级使用。在实际实施过程中,这种“卸磨杀驴”的用人方式不仅起不到降低企业人力资源成本的效果,而且还大大降低了员工对企业的信任程度。

7、保密工资制与新《劳动法》有较大冲突。新《劳动法》关于员工薪酬制度方面的规定是在公平、公正、公开的原则指导下建立起来的,保密工资制是一种直接与新《劳动法》相抵触的薪酬制度。

篇4：某4s店薪酬制度

不管是大到集团公司,小到门面,想要做到更好,就必须有符合实际的薪酬制度。以下为您举例4s店薪酬制度范本,仅供参考。

第一部分销售序列

1薪酬构成:基本工资+整车销售提成+其他提成

1.1销售顾问:

1.1.1基本工资600元。

1.1.2销售提成理论数据,按照下列表格计算:

第1台第2台第3台第4台第5台第6台第7台及以上

120元150元180元200元250元300元350元

1.1.3销售顾问实际发放的销售提成根据公司月计划完成比例发放,具体数目见下表:

任务完成率(*)*<60%60%≤*<80%80%≤*<100%100%≤*<1200%120%≤*

销售提成发放率70%80%90%100%120%

1.1.4销售顾问在每月的客户接待过程中,客户的资料留有率要达到40%,奖金按原规定发放。未完成的销售顾问则在每月的奖金中扣除100元的奖金。

1.1.5转介绍客户,中介人获得200元介绍费,销售顾问该车提取50元劳务费,计入车辆累加。如中介人想要获得高额回报,该车售价必须高于公司当期限价,差价部分作为中介人的回报,并中介人要按20%缴纳差价的税款。

1.1.6如出现客户向公司投诉的情况,已经查实,则取消该车辆的销售业绩。如发生客户向厂家投诉者,已经查实,除取消该车销售业绩外,另行给予责任人500元处罚,从当月工资中扣除。

1.1.7实习生指没有取得毕业证书的在校学生,在实习期间发给生活费300元,等实习期满3个月后进入试用期。实习期间销售车辆无销售提成。

1.1.8销售顾问试用期1个月,前3个月工资为500元,试用期无业绩,并经销售经理考核不合格者,自动离职。

1.1.9其他提成包括保险销售提成、精品销售提成、临牌提成。

1.1.9.1精品销售提成:销售部必须结合公司以及厂家要求,在每月初5个工作日内将销售顾问的精品销售目标进行分解并向总经理报备,否则销售顾问按最低标准发放精品销售提成。提成实际数据按照以下表格计算:

精品销售完成率*业绩提奖

*<80%精品收入×5%

80%≤*<100%精品收入×6%

100%≤*精品收入×7%

试用期销售顾问,在3个月见习期内至少销售6台车才能转正

1.2销售副经理(主管):实行基本工资+奖金。

1.2.1销售副经理基本工资1100元,销售主管基本工资800元,这两个职位只设置其中一个。

1.2.2销售主管(销售副经理)奖金按照销售顾问平均奖励的1.2倍奖励。

1.2.3销售顾问的平均提成计算方法为总奖金数/销售顾问人数,其中销售顾问人数包括正式员工与试用期员工,但不包括实习期员工。

1.3销售经理:实行基本工资+奖金。

1.2.1基本工资1500元。如销售经理兼总经理助理职位,另加1000元职位工资。

1.2.2按照每台车50元标准作为奖励理论数据。

1.2.3销售经理实际发放奖金要按照以下表格比例发放:年初销售经理要确定全年任务分解计划,没有计划的执行最低奖励标准。

任务完成率70%及以下80%(含)不到90%90%(含)不到100%100及以上

奖金比例80%90%95%100%

1.4其他销售序列人员的工资与奖金,执行以下规定:

1.4.1大客户主管兼二级网点主管:基本工资800元,大客户兼二级网点主管不得参与本店店面销售,网络集客销售提成方式,等同于销售顾问。大客户以及二级网点销售,提成为200元/辆。

1.4.2二手车部经理兼租赁部经理:基本工资1200元,部门副经理待遇,奖金为:当月二手车置换纯利润×0.2+租赁纯利润×0.1

1.4.3信息主管(兼厂家意向资料调度员、兼售后保有客户资料保管员)基本工资800元,奖金按销售顾问平均奖金×0.8。

1.4.4牌证专员兼保险专员:基本工资800元,奖金为:(当月上牌数量+当月消贷台次)×10元/辆+新车保险及续保部分每台车按公司利润的1%提成。

1.4.5整车库存管理员兼PDA助理员:基本工资700元,奖金为:商品车当月入库数量×4元/辆+销售部当月整车销售数量×3元/辆。

1.4.6销售售后服务客服回访员兼售回访专员:基本工资为800元,奖金为:销售部当月整车销售数量×7元/辆。

1.4.7前台接待兼数据统计分析员:基本工资700元,奖金为:销售部当月整车销售数量×4元/辆。

第二部分市场序列

1市场部每月初5个工作日内与销售部一道制定出本月的来店批次并向总经理报备,否则市场部全体员工按80%发放奖金。

来店达成率(*)*<60%60%≤*<80%80%≤*<100%100%≤*

奖金发放率70%80%90%100%

2市场经理:实行基本工资+奖金。

2.1市场经理的基本工资1500元。

2.2市场经理的奖金为:销售部和服务部所有人员的平均奖金×1.2+当月厂家活动支持奖励提成+市场绩效评估奖励×3%+广宣盈余提成。

3市场主管:基本工资为800元,奖金为:市场企划/信息广宣的奖金为:销售部和服务部所有人员的平均奖金×0.5+当月厂家活动支持奖励提成+市场绩效评估奖励×2%+广宣盈余提成。

4如当月有厂家活动支持奖金,在支持金额中提取4%作为市场部的奖励,具体分配方案由市场部经理负责分发。

5如当月厂家广宣支持高于实际发生费用,在差额中提取4%作为市场部的奖励,由市场部全体人员均分。

第三部分售后服务序列(该序列的考核方法根据情况适时修改)

3总的原则:

3.1服务人员考核方法随着业务的不断开展,再适当时候进行调整。

3.2服务人员原则上在前期实行高基本工资的方法,适当发一些奖金。

4人员基本工资:

服务经理:1500元;前台主管:1000元;前台接待800元;技术总监(兼培训、质检):900元;索赔员(兼理陪员):800元;信息员(兼客服):800元;配件主管:1000元;车间主任:1000元;配件管理员(兼专用工具管理):600元;机修技工:(初级580元、中级680元、高级780元),由服务经理确定级别后,报公司行政人力部经理备案。钣喷技工(700元、1000元、1300元),由服务经理确定级别后,报公司行政人力部经理备案。

5以上人员试用期为1个月,1—3月份基本工资为应发工资的80%。三个月后执行全额工资。

6奖金的发放:外部拉来事故车,奖励维修额的5%给拉车人员。服务部毛利润的10%作为奖金由服务经理确定基数,总经理签字后发给责任员工。

第四部分管理序列

4.1总经理实行年薪制,具体考核办法另行规定。

4.2财务序列

4.2.1财务经理现基本工资(无浮动工资)2000元。等有奖金并按照以下公式计算超过2000元时,实行基本工资1500元,奖金系数按照销售与服务平均奖励的1.0倍。

4.2.2人力行政经理基本工资1350元,奖金系数为按照销售与服务平均奖励的0.8倍。

4.2.3主管会计基本工资1500元,等有奖金并按照以下公式计算超过1500元时,实行基本工资1200元,奖金系数按照销售与服务平均奖励的0.8倍。

4.2.4出纳及一般会计基本工资1200元,等有奖金并按照以下公式计算超过1200元时,实行基本工资800元,奖金系数按照销售与服务平均奖励的0.6倍。

第五部分其他说明事项

5.1员工工作满一年增加工龄工资10元,最高增加到50元/月。

5.2午餐费每个月补助100元,如食堂成立不发放该100元,有食堂后该补助取消,员工食堂执行2元/天。

5.3在前期由于业务较少,为每个员工发放浮动工资,具体标准为总经理助理500元,部门经理200元,部门主管、副经理150元,其他人员一律100元。奖金标准与此浮动工资不可以同时执行,取其中较高者。

5.3电话费报销办法执行公司有关文件,也可在集团文件规定的范围内自行制定标准,经总经理批准后执行。

5.4没有集团人力资源部审核,董事长签发,不允许发放该办法以外的任何钱物。

篇5：Z单位薪酬制度范本

企业在为员工制定相应的薪酬制度时,尤其是销售型的公司,一定要给大家公平竞争,多劳多得的薪酬原则。以下是某房地产单位薪酬制度范本,仅供参考。

第一章总则

人事政策是人事管理原则的具体体现。**房产公司人事政策可划分为招募政策、薪金福利政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。

一、招募政策

1。德才兼备,以德为先

对集团而言,人才的能力必须以职业道德为前提。否则个人能力越强,可能对集团造成的危害越大。

2.举贤避亲,公平竞争

只有举贤避亲,才能避免宗亲观念的负面影响,为人才提供一个公平竞争的环境。

3。强调共同理想团队意识和协作精神

发展的原动力来自团队共同理想,经营的成功源于团队而不是某个个人的成功。

4。在注重专业技能的同时强调综合素质和发展潜力

公司业务的专业化与规模化要求有与相匹配的专业经营和管理人员,但综合素质、发展潜力又决定了企业发展的后劲。

二、薪金福利政策

1。统一的薪金标准、定级标准和管理体系

相对统一的分配机制消除了集团内人力资源统一调配的制度障碍,为保证集团完整性提供了人事制度方面的保障。

2。薪金稳定增长机制和温和增长幅度

集团有实力保持薪金稳定才长机制与温和幅度,避免业务波动引起的大起大落,这是大型企业魅力所在。

3."鼓励长期服务"是福利政策的中心

管理当局以为职员提供理想之终身职业为已任,福利政策必须有足够的吸引力,以维持骨干队伍的相对稳定和企业的长远发展。

三、激励政策

1。协调好精神与物质的关系

我们认为对物质利益的过分演染最终只会导致追逐眼前利益的短期行为,影响公司的长远发展。正确协调精神与物质的关系,保持人才稳定,才是企业发展的长久之计。

2。激励的方向体现集团的产业政策

人力资源管理的核心就是使人力资源状况符合企业运作和发展的需要,激励政策做为主要人事管理手段必须体现这一核心思想。

3。建立团队归属感和对前途的信心

要使职员树立以团队的荣誉为个人的荣誉、从公司的前途看到个人前途的观念,这样职员才能不断获得与公司共同发展的动力。

四、选拔和调配政策

1。以能定职,提供发展空间

在考察职业道德的基础上,管理职位的确定依据职员的能力和潜力,而非资历和功劳,这样才能保持企业发展的活力。

2。通过强调坦诚沟通、有效指导的考核过程,促进管理水平提高,为调配、培训提供参考依据。

考核的目的是对公司在于改进管理,对职员在于明确工作目标,探讨改进工作技能的途径。

3.统一调配人力资源,为职员提供选择机会

人力资源的统一调配,保障了集团能够集中资源优势,贯彻经营意图同时也为职员的个人发展提供了更多的机会和空间。

4.重要岗位任命,需有相应低级别岗位的任职资历

人才的培养,需要知识和经验的积累。人力资源管理部门通过刻意的培训和工作经历安排,提高人才培养的成功率。但同时,必要的积累也是忠实、称职地履行职务的保障。

五、培训和发展政策

1。培训作为激励政策的组成部门,是保持企业和职员活力的手段

不断更新观念,吸纳先进的技术知识、经营手段和管理经验,是集团发展动力的源泉,所以培训被**房产公司做显人力资源管理的头等大事来对待。

2.常规培训与专业培训相结合,在职培训与脱产培训相结合

常规培训以公司教育和职业道德教育为主,专业培训针对企业经营、管理现状提供改进和突破的思路,改善管理人员的专业技能;在职培训把管理者对下属的培训激励作为管理职责以制度形式规下来,脱产培训为职员提供吸纳先进专业管理知识的机会。

3.对外开放,吸收其它企业先进经验

他山之石,可以攻玉,只有保持开放心态不断学习、吸收他人之长,企业才有持续高速发展的可能。

六、跨地域管理政策

1.在**房产公司化的前提下,逐步实施本地化

全面移植**房产公司人事管理模式,职员以当地招聘为主,发挥当地职员熟悉本地情况的优势。培养一支对**房产公司文化、价值观念高度认同的管理队伍,是长期跨地域经营取得成功的保障。

2.薪金采取地区划类管理

薪金体系、定级标准完全统一,根据当地物价水平和其它相关指数确定地区类别,实施统一薪金管理。

3.票据各地公司不同发展阶段,采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。

七、监察政策

1.公司坚持守法经营

守法经营是公司长远发展的基础。

2.正直、诚实是职员应具备的基本品质

3.《职员职务行为准则》是职业道德的规范,是职务行为的检验标准。

第二章、薪金

一.统一薪金体系

凡人事关系隶属**房产公司的职员,其薪金纳入**房产公司统一管理,执行统一制度,归属统一体系。各分公司有人事建议权,但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜,均须遵照集团人事政策执行。

二.薪金系列

职员的薪金系列,根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列,与薪金的多寡没有直接对应关系。

三.薪金级别

1.薪金级别是以能力、贡献、责任为主,按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。

薪金定级具有"弹性",一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有"钢性",除非降级、降职,一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时,应慎重从低定级,这样一方面适应薪金的钢性原则,给职员营造一个较宽广的晋升空间,另一方面也方便人事实务操作。

四.薪金结构

1.**房产公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴和午补贴等部分构成。

2.工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截止至进**房产公司时的年限,按每年2元计。司龄从职员进**房产公司起计,以后在每年的一月份增加一年,按每年20元补贴计;在**房产公司服务满十年的职员,在第十年一次性每月增加司龄补贴200元。以上部分合计,即为职员的工龄补贴。

3.岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职员的级别,按5:4:1的比例划分

五.薪金标准及其调整

1.薪金标准指由集团人事部确定和掌握的,与职员级别相对应的薪金数额的确定标准。薪金标准随薪金级别呈正比递增。

2.每年五月份公司参照上一年度物价波动指数和企业盈利情况调整一次薪金标准,使职员实际收入在企

业盈利的前提下,每年有一定幅度的增长。一般,公司于每年3、4年月份开始做薪金调整幅度的相关调查,通常参考以下三个指标:

一是物价上涨指数。根据国家公布的各城市物价上涨指数,取中间指标为参考值。以决定薪金调整的幅度。

二是基本物价调查。如:一份当地日报、一斤鸡蛋、一张公汽票价的各地差异,可做为薪金区域差别的参考值。

三是当地同类企业薪金水平。

六.薪金调整

1.公司每年进行一次薪金调整,每年五月份公司在进行标准调整的同时,根据年度考核评议等,进行职员薪金级别调整。职员因职务变动,如职务晋升,其增加的薪金从公司下发有关通知(或决定)的下月十一日起执行,薪金可进入该职位的最低薪金级点:职务降级,从公司下发有关通知(或决定)的当月起,薪金至少应降至下一职位的最高薪金级点。

2.奖励性薪金晋级对象为:经营活动中为公司创利成绩显著者:促进企业经营管理,提高经济效益方面成绩突出者:总经理办公会认为应奖励的其他人员。

除以上两种情况之外,公司原则上不再设置其他的薪金晋升形式。

3.职员在年度考核中被所在单位认为工作平庸,也可能在五月份薪金调整中被降低薪金。

七.薪金区域差别

由于各城市的物价指数、劳动力价格有所差别,所以必然存在薪金标准的地域差别,因此公司相应地按地域把薪金划分为六大类别。不同地区同级别职员薪金的具体数额有差别,但其他福利待遇是相同的。

八.休假的薪资扣除

1.公休假、控亲假、婚假、丧假、产假、护理假:只扣除当日午餐补贴;

2.病假:扣除当日福利补贴;

3.事假:扣除当日薪金全额;

4.病假7个月以上,只发岗位薪金的70%

九.薪金的税务处理

1.根据国家政策,凡个人月收入在起税点之上的,均须按规定疑义纳个人所得税,公司发给职员的薪金是含税薪金,即未纳税产遥薪金数额。因此每月公司代扣个人所得税疑缴纳到税务局后,职员近得薪金会比税前数额有所减少。

2.纳税额的计算公式:(薪金-起税点)×税率-速算扣除数=应扣除的纳税额。

由于收入具体数额的不同,各城市由税务局规定的起税点各不相同。

十.发放特别补贴的规定

各分公司在集团统一的薪金、奖金、过节费和补助之外,另等到设特别补贴、补助、加班费、过节费,发放对象属职员,发放方案须经集团人事部批准后方可执行;发放对象属职工;发放方案须报集团人事部备案