海尔薪酬制度

篇2：A企业薪酬管理制度范例

为适应企业发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密切、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定企业薪酬管理制度范例,供参考。

基本原则

第一条公司的薪酬分配制度按现代企业制度的要求贯彻按劳分配,效率优先和兼顾公平三项基本原则。

第二条根据激励、高效的原则,员工薪酬的收入与其为公司创造的效益和工作业绩挂钩,实行考核。

根据简单实用、便于操作的原则,公司在建立平等竞争、用人制度及相应的岗位基础上,实行岗位系数工资制。体现以岗选人,以岗定薪,拉开差距,考核升级的原则。

根据公司发展的需要,薪酬管理制度与人力资源管理紧密结合,体现能够留住人才,吸引人才,激励人才,人尽其才的作用。

管理规则

第一条根据聘任、管理、考核、分配一体化的原则,公司各部门、各类人员及由公司直接聘任员工的薪酬分配统一由公司总经理工作部管理,并实行统一的岗位系数工资制。

第二条以工程建设期间为时间单位的公司各项目经理部聘用的员工的薪酬标准,由项目经理参照社会劳动力价格确定,经公司总经理同意后,报公司总经理工作部备案。

第三条公司年度薪酬发放的总严格控制在公司董事会核定的年度薪酬总额以内。公司总经理工作部根据总经理的指令和公司的生产经营指标,对公司的年度薪酬总额实行动态管理。

第四条公司任何部门、项目未经总经理批准发放钱物,均视为越权行为,应追究有关人员的责任。

第五条公司员工的岗位在签定劳动合同或岗位聘用合同时明确,员工岗位由总经理根据劳动复杂程度、劳动强度、劳动责任、劳动环境等因素采用谈话协商的方式确定,员工工作一定期限后,由总经理工作部对员工进行考核评定,根据考核结果由总经理作出调整岗位或作出终止劳动合同的决定。

薪资构成

第一条公司员工的薪资由以下三个单元构成:

基本薪资

岗位薪资

奖金

第二条薪资各单元相加为员工月实际薪资

第三条员工的月基本薪资为岗位对应的基本薪资基数。

第四条员工的月岗位薪资为岗位对应的基本薪资基数*系数*实际出勤天数。

第五条奖金分为月度奖、季度奖、年终奖及其他专项奖金,奖金基数由总经理根据当期的生产经营成效确定。

第六条设立总经理专项奖,由总经理嘉奖当期为公司生产经营作出突出贡献的员工。总经理专项奖总额为当期奖金总额的30%。

员工的奖金为当期奖金基数*系数*出勤天数+总经理专项奖。

试用期内的员工薪资标准按拟聘用岗位薪资的60%执行。

特殊情况下的薪资计发

第一条因工作需要,经部门以下领导批准加班加点,可以依据加班加点时间计发加斑薪资。

第二条加班加点薪资的计算方法为:

日薪资=月基本薪资/21.5天

小时薪资=月基本薪资/172小时

第三条加班加点薪资的计算标准为:正常工作日加点为本人小时薪资的150%;休息日加班薪资为本人薪资的200%,节假日加班薪资为本人薪资的300%。

第四条员工依法享受本公司的年休假、探亲假、婚、丧假等期间,不扣发本人薪资。但不得因为休假影响公司的正常工作。

第五条员工当月请病假、事假,超过3个工作日以上,当月薪资按实际出勤天数*日薪资计发。

第六条员工请病假超过一个月(30天),基本薪资按75%计发,岗位薪资、奖金停发;请病假超过六个月基本薪资按60%计发,请病假超过一年即被认为不能胜任在本公司工作,终止劳动合同,或双方协商解决。

薪资支付

第一条公司执行下发月薪制度,每月10日根据上月的考勤结果向员工支付上月的薪资。季度奖、年终奖和其他专项奖金根据公司的生产经营情况和考核结果,由总经理决定发放时间。

第二条公司员工的薪资不作公开,由财务部在指定银行设立个人帐户,员工的薪资由公司财务部统一办理,转入个人帐户。

第三条薪资计发人员及各类公司员工均不得随意打听、传播别人的薪资收入情况,避免盲目攀比。

第四条员工的个人所得税由公司代扣代缴。

第五条因员工个人原因给公司造成损失应赔偿的,可以在本人月薪资总额内扣缴。

附则

第一条本薪酬管理制度经总经理签发,从发布之日起实施。

第二条本薪酬管理制度由总经理工作部负责解释。如有条款修订,报总经理批准后发布执行。

第三条附件:公司岗位、岗位系数表

篇3：企业薪酬管理范例

企业的薪酬管理制度做的较详细常常被认为是综合方面较好的企业,在做企业薪酬管理时,同时也被诊断为以下几个问题,详情请参考。

咨询实践中我们经常接触一些企业,这些企业的基础人力资源管理非常薄弱,被我们私下称为“一无所知型企业”,他们在咨询方面的需求主要集中在岗位职责明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计,俗称“3P”。其中,薪酬管理体系的设计方案是最容易在咨询结束之后落地并对企业产生实际效用的,是值得我们重点关注的模块。通常在诊断阶段,我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决,归纳后主要是以下几点:

1、薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,就是以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中,制定有切实可行的企业战略的公司很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略,分别适应于企业的不同阶段和不同类型,在这些企业中,他们不知道,如何在企业发展的不同,运用不同的薪酬战略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中,不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配,而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素,没有引起应有的重视。

3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

在很多管理基础薄弱的企业中,薪酬的内部不公平方面存在的问题,比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲,企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架,这在企业规模较小的情况下,也不会出现什么大问题,但是当企业规模一旦大起来了,就会出现问题。在我们的咨询实践中,经常会遇到一些这样的问题:“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡”、“同一行政级别,如主任、经理的待遇都应该是一样的吗”。这些问题的本质上都是:在企业中职位的相对价值问题!从企业价值链的角度来说,对基于价值创造的薪酬体系,如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话,会极大地影响价值创造,进而会影响到可分配的价值,价值链的传导作用会得到极大的削弱!如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话,就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题,影响员工士气和组织的凝聚力,从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高,管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段,这就要求企业在进行管理的时候,要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。

4、薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成,这些薪酬单元一般可分为固定薪酬(基本工资等)、浮动薪酬(绩效工资、奖金等)和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现:第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素,激励效果很差,自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过高,绩效工资比例过低,容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

5、职业发展通道缺乏,结果导致升薪通道单一

在大多数管理基础薄弱的企业里面,没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏,薪资晋升渠道不畅,不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚,人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道,会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上,从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间,这对企业的长远发展是极为不利的。

6、薪酬没有“动”起来,薪酬和绩效表现关联性不强

在大多数管理基础薄弱的企业,员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性,没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中,实行动态薪酬的目的,就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联,以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中,一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低,没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩,导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生,严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩,但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映,使得动态薪酬的发放流于形式,无法有效发挥激励作用。

7、对金钱之外的其他激励手段关注得不够,忽视薪酬体系中的“精神价值”

在大多数管理基础薄弱的企业中,老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”,使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念,因而员工的人格得不到尊重,优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理,钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求,尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在不少企业中,很多高技术人才的离开,不是因为钱太少,而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

8、薪酬激励不及时

由于企业的整体管理水平较低,加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能,这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力,做出了杰出的业绩,这个时候,如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段,对员工的行为进行及时的肯定,这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励,如果过上几个月,它的作用将大打折扣,对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时,他会一直关注公司管理层的行为,如果他的行为得不到及时地激励的话,将极大影响其工作主动性和热情。企业的管理者们,请大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧!

篇4：薪酬保密制规范

薪酬保密制只是个传说,员工工资的多少,想知道的话,也只是时间上的问题。薪酬保密依旧是现今公司实行的比较多的一种薪酬发放制度。

密薪往往只是一个传说,员工工资的多少,想知道的话,也只是时间上的早晚问题。不过对于密薪制的讨论,一直没有停止过。薪酬保密,从某种程度上来说,已经成为了很多企业恪守的法则,虽然没有实际的用处,但依旧摆在那里,其意义也仅仅是避免公司内部员工之间的对比或者短期内的人才流动。那么对于公司来说,密薪制是否能起到应有的作用对于员工来说,密薪是否能为他们的工作增加一点动力这些答案都是鲜见的。本期案例,我们关注到在公司内部发生的薪酬泄密事件,由此也引发了广泛的争议。

案例回放:

小王在很多人眼里还算幸运的,工作一直都非常顺利。07年,小王凭借自身的能力顺利的进入了一家小有名气的外企,虽然公司不大,可是小王却非常珍惜这次机会,经常加班加点,有时还把工作带回家中,赢得了公司上下的一致好评。小王心里也很舒坦,虽然工资不算太多,但也不算太少。底薪3000元,再加上一些奖金,足够小王过上一个相对舒坦的日子了;而且同事之间也是其乐融融、气氛融洽,即使偶尔加班,也加的心甘情愿。

可是同一年进入公司的小李却整天唉声叹气,原来他今年的工作业绩不是很好,而业绩又直接关系到奖金的发放。有一次两人吃饭时聊了起来,小李愁眉苦脸的说:"小王,你今年干的真不错,业绩这么好,奖金肯定也很多吧。不像我这么倒霉,薪水从来不涨,怎么干都是3900元。"小王一听愣了,原来小李的底薪一直都比自己高出900元,这下,他真的想不通了,不管是能力、学历还是业绩,小李都不如他,可是公司为什么会这么做呢他想也没想就往人力资源部跑去。

众说纷纭话密薪:

其实对于薪酬保密,最有话要说的,就是每一个职场中人,他们是怎样评价密薪密薪是否在某种程度上起到了激励的效果不同的企业选择怎样的薪酬制度,是否保密我们一起来听一听他们的想法。

郭小姐:既然公司有保密的规定,员工就应该遵守。小李这样说显然已经违反了公司规定,这是其一;其二,谁知道小李说的那3900是不是真的,或许他是在扰乱军心呢每个员工进公司时,都会学习公司的相关制度,那么薪酬保密制度当然也会有相关规定,如果员工违反规定,应该按规定处理。其实如果公司的薪酬制度很合理,那么,即使不保密也会让人感到满意。但是现在企业中,合理的薪酬制度比较少,像我们公司一个职位要有几个职级,工资必定也是各不相同。在这种情况下,可能我们员工会把自己的位置摆正,也就是保持一种平和的心态去接受,这样就不会感觉不公平了。其实吧,我认为薪酬制度中最重要的,还是要结合多方价值对员工进行考量,最终来确定其工资,而且工资也应该随着情况进行相应的变动。至于是否密薪,其实我倒不是特别在意,按公司规定来就是了。

陈先生:其实保密制度有好的一面;也有不好的一面,我就是一个深有体会的人;保密是让我自己有一种蒙蔽感,当我知道我的工资与比我低一些职位的人少了1000元以后,我的心的态很不平衡,造成我对的老板的工作就是工作。有时候并不是说心态摆正了就好,我们只是一个打工者。如果薪酬公开的话,可能员工之间会竞争,但如果薪酬制度够公平的话,我认为反而更好。不管从哪种角度去说,一个职位就应该有一个职位的工资,如果一个职位有10种薪资结构,必然引起民愤。所以我的建议是:首先要确定合理的工资结构,其次公开比保密更好!

王小姐:保密你能做到真正保密嘛越保密越神秘!越神秘越有人好奇!其实如果适度公开的话,反而能让员工对自己有一个更加明晰的认识,从而了解努力方向。也许员工薪酬公开所造成员工之间的横向比较对某些企业来说是一件好事情。像在我们公司,工资虽然保密,可是当你知道岗级后就能很容易算出别人的工资。所有的员工心里都有数,岗位标准不一样,工资也不同。大部分是按照岗位来算的。企业中薪酬等级是按照员工能力、业绩综合评估的结果来定的,而现在这些评估都挺假的。我感觉将薪酬等级的薪酬区间可以公开,也就是说岗位工资区间能公开,但是每个人的薪酬到底是多少,这是可以保密的,不然引起无谓的竞争也不好。在我们公司,工资都是发给部门,而一些额外的奖金则是悄悄进行。

邵先生:其实,我觉得有一个问题,大家的都忽视了。企业为什么要让薪酬保密这里关系到市场竞争力的问题,我们公司还曾经有猎头公司派人卧底,探听薪酬水平,其实对企业留人可能还真的有一些影响。如果薪酬不保密,公司就很容易被了解,在市场上很被动的,了解薪酬就能更加容易挖人了。而且,保密也是为了保证企业内部的稳定,避免形成对比。平时在公司,如果员工之间不比的话可能感觉还不错,但是一比很可能就要出大乱子了。像小李这种情况,我们公司就出现过,有时候真的会有不公平不服气的感觉。所以在我看来,保密还是比不保密要稍微好一点。其实大部分企业的薪酬制度都是保密的,而所谓的能够公开的都是一些"格式化"的东西。很多的外企是公开的,但是我们也要看到他们的绩效考核方案是相对完善的,而国内的企业在这方面还需要完善。

专家支招:

北大纵横管理咨询集团执行董事张峰

"公"而后"密"

——如何建立有竞争力的薪酬制度

原本保密的薪酬无意中泄露,让一直对工作很满意的小王失去公平感,这是一起因薪酬保密未果引发的薪酬内部不公平的问题。薪酬制度该保密还是公开对目前许多企业来说都是一个令人头疼的问题,这源于员工对薪酬公平性的高度敏感,而与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。

员工对薪酬是否公平的感受来自几个方面:一是外部公平,如与竞争对手相比;二是内部公平,与内部员工相比,而内部公平往往比外部公平更容易导致员工的不满意。小王想不通正是来源于对薪酬的内部不公平。

员工对薪酬的内部公平,是指对自身工作在企业内部获得的相对价值认可。通常,员工将自己的付出-收入比与企业内其他员工的付出-收入比进行比较,进而判断自己是否获得公平待遇,当员工发现自己的"付出-收入比"与其他员工的"付出-收入比"相同时,他就会获得薪酬的内部公平感;反之,则产生内部不公平的感受。薪酬内部公平通常来自于员工的主观感受,往往存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向,内部公平通常是通过比较得出,不进行比较,员工就不会对薪酬产生公平或不公平感,这也是许多企业采取保密薪酬的原因之一。

另外还有一些原因导致企业倾向于采取保密薪酬。

一、有些企业的工作绩效难以衡量。有些岗位绩效的好坏并不能真实反映个人的能力和业绩水平,在此情况下很难确保薪酬制度的公平性,保密的薪酬制度可以回避这个敏感问题,比如对比小王和小李,小李之所以没有取得好的业绩,可能受其负责的区域环境或者工作内容有关,不一定代表他没有努力或者能力不强。因此,企业考虑选择在薪酬制度(尤其是操作层和技术层)基本公开的情况下,对一些业绩难以衡量的工作的工资进行保密。

二、企业缺乏科学的业绩评估体系,在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下,应采用保密制度从而减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。

三、保密的薪酬制度给管理者提供了更大的自由度,他们不必对所有的工资差异进行解释。一个企业中的工资收人差异化是不可避免的,管理层为了减少麻烦,采取保密制度是一个有效途径。特别是对于工资差距非常大的企业,保密的薪酬制度往往是管理上的一种有效手段。

四、有些员工也希望自己的工资是保密的,尤其是收入低和绩效低的员工,公开的薪酬会使他们难堪,在收入低于平均水平的员工占很大比例的企业中,对薪酬保密的需求显得更合理有效。

五、从薪酬的外部竞争性来看,员工薪酬一个商业机密,尤其在外企中,其薪酬需要结合竞争对手的情况,差异化制定本企业的薪酬方案,因此,企业薪酬应作为商业机密被保密。

尽管保密的薪酬制度在实践中有其存在的有效性及合理性,比如小王,其入司以来收入低于他人很多,但其通过工作中获得的认可和回报让他非常满意。但是保密的薪酬制度,仅仅是对矛盾进行了回避,并未从根本上解决问题,建立科学、公开、公平的薪酬体系是解决问题的根本办法。当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入(或其他奖励)时,就会受激励的驱使而付出更大的努力。一如小王在工作中的表现,如果得到持续公平的激励,将为企业创造更高的价值。现在小王因为无意中获得他人的工资待遇而感觉受到了强烈的不公平待遇,人力资源部仅仅靠解释是不可能解决此问题的,必须通过科学的薪酬考核办法来解决。

那么企业如何做才能消除小王的不公平感呢

一、建立科学、公开的职位评估体系,对企业各个职位的价值进行综合评价,制定有序的薪酬晋升等级制度,在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献,由于它对薪酬的架构作了明确、清晰地限定,避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和怀疑。由于职位评价的作用,员工容易接受对不同职位的价值差异,对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强,易于获得薪酬的内部公平感。

二、让员工了解企业如何定义和评估绩效,保密的薪酬制度割断了员工收入与绩效信息的联系,从而容易产生误解,进而妨碍了薪酬的激励效果。根据公平理论,激励不仅受到绝对公平的影响,还受到相对公平的影响。且不论小李实际在工作中付出的努力以及获得的回报,小王仅从基本工资的差异上就得出自己没有受到公平待遇的结论,就是因为没有科学评估的问题。

三、为员工提供明确的职业发展规划。广义的薪酬不仅包含货币回报,还包含了培训、晋升机会、发展空间等非物质回报,一个有效的薪酬制度不仅能反映每个员工的绩效和岗位的价值,还能够让每个员工明确自己在企业内部发展的方向。企业通过制定公开的薪酬晋升通道,让员工在努力的同时,明确未来发展的方向并做出选择。员工通过在此比较及选择的过程中,根据自身的情况,确定自己的职业发展目标。通过晋升机会的获得,保证企业和员工稳定的、可持续的发展,进而弱化对直接薪酬的比较。

四、通过调查及时了解员工对薪酬体系的意见并及时纠正。保密的薪酬制度在无法保证程序公平且没有监督的情况下,容易造成事实上薪酬分配的不公平。公开的薪酬制度更有利于管理层发现并纠正错误,即使部分薪酬不易公开的,也应在定期了解员工对薪酬的反馈意见并及时修订,而公开的薪酬制度更容易在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

五、建立通畅的员工沟通机制,通过正式有效的内部沟通培养员工的信任感。通常实行保密薪酬制度的企业严禁员工向他人泄露自己或者询问他人的薪酬情况,轻则罚款,重则解聘。但我们知道,员工私下的交流是无法杜绝的,而私下交流往往得到的是错误信息,更加重了员工对企业的不信任感。根据沟通理论,在组织中,正是因为正式沟通的渠道不畅才会导致非正式沟通的产生和盛行。薪酬制度的保密性恰恰为小道消息的产生和延续创造了有利条件。薪酬制度的公开,让敏感问题褪去神秘的外衣,使员工不再因猜疑对比他人的薪酬问题而获得更高的满意度。

薪酬要发挥应有的作用,除了要符合效率、公平、合法的原则,企业在薪酬管理中能否公平地对待所有员工,直接影响着员工的满意度和忠诚度,进而影响员工工作的积极性、有效性甚至员工的去留。从企业服务的价值链看,薪酬制度公平了,员工满意度提高了,自然会提升向客户提供的服务价值,从而提升了客户的满意度。

薪酬是否保密因企业而异,其实如果薪酬制度真正做到公平了,保不保密也就不是主要问题了。

理实国际咨询集团咨询顾问:黄胜国

"密薪"不密

——薪酬保密制要如何走下去

案例中反映的"密薪不密"的现象,在中国很多企业(包括外资企业、国有企业、民营企业)都比较常见。这种现象的频发,引发了中国企业对"密薪制"的怀疑与多层次思考,主要归纳为三个层次:要不要"密薪";能不能"密薪";怎么去"密薪".

一、要不要"密薪"

"密薪制"的本意是要减少员工的不公平感,让员工了解职业生涯发展通道的同时又避免员工之间互相攀比产生负面心理。

通过制度减少个人薪酬攀比带来的负面心理,这与我们的传统文化有一定的背离。在传统的中国社会中,人与人之间的心理距离远比西方人近,个人隐私的空间较西方社会小得多。亲友、同事之间打听收入司空见惯。"密薪制"来自西方,需要有一个和东方文化融合的过程。实际上文化和我们有更多相似性的日本企业也在实行个人工资保密的制度。在国内不少企业中,也有很多执行"密薪制"较好的公司,如联想集团。该公司规定:严禁互相打听工资,一旦违反,就请离开公司。这些都证明"密薪制"并不是与我们的文化不可融合的。

不管是"密薪制"还是"明薪制"都属于薪酬管理中的薪酬信息管理或者薪酬沟通的范畴,也就是企业如何与员工沟通薪酬制度的问题。根本目标都是要通过沟通让员工感到薪酬公平,让员工明确企业鼓励什么,不鼓励什么,激励员工的工作热情,促使员工努力工作,实现工作目标。

企业是实行"密薪制"还是实行"明薪制",需要仔细权衡一下两种薪酬制度的利弊。

实行"密薪制"有以下好处:可以防止员工在薪酬方面进行攀比;可以方便企业控制人力成本;可以保持企业薪酬执行上的灵活性,如根据需要招聘或留住企业有用的人才;可以减少薪酬调整或奖金分配沟通的"麻烦";可以保护个人收入信息隐私。实行"密薪制"也有一定的局限:容易阻断上下级之间的正常绩效沟通、扭曲薪酬与绩效之间的关系、导致HR丧失提升管理水平的紧迫感、助长下属讨好上司的歪风、引发内部矛盾或人才流失的现象。

实行"明薪制"的好处在于:可以保障员工对自己切身利益拥有足够的知情权和参与权;可以提高员工对企业的信任感,更能有效激励员工的工作热情;可以使员工了解企业强调的工作重点;可以增强薪酬与绩效的相关性所带来的激励效果。实行"明薪制"的局限在于:容易为平息薪酬调整或奖金分配上的"聒噪"分散精力;薪酬的刚性较强,不利于企业控制人力成本;不利于保持企业薪酬执行上的灵活性;不利于管理层树立领导权威。

"两利相权取其重,两害相权取其轻".通过对比"密薪制"与"明薪制",很难简单的定论谁优谁劣,不同的企业需要立足客观实际与现实需要,结合企业文化、战略、组织、绩效、人员等具体情况进行具体分析与抉择。

二、能不能"密薪"

从法律的角度看,我国《劳动法》及相关法律法规中,既没有企业薪酬必须公开的规定,也没有禁止企业实行薪酬保密的规定。法律对"密薪制"与"明薪制"给予同等待遇。

从实践的角度看,实行"密薪制"与"明薪制"的成功企业也各有例证。相对而言,国有企业实行"明薪制"的较多,外资企业和民营企业实行"密薪制"的较多。

从管理基础来看,"密薪制"在国外得以良好贯彻的基础是绩效导向的企业文化、细化的绩效管理、客观的业绩评价、落实的绩效面谈。能不能实行"密薪制"关键要看企业是否具备了实行"密薪制"所需要的企业文化、绩效管理、业绩评价及绩效面谈的基础条件。

从员工结构来看,"密薪制"对员工的素质与文化水平要求相对较高。如咨询业、科研院所、设计单位以及一些外资企业。这些企业的员工认为个人薪酬信息属于个人隐私,一般不会互相打听。至少,实行"密薪"的方式他们能够接受而不会明显反对甚至激化内部矛盾。而在国内的一般制造业企业,人们往往喜欢攀比,有喜欢打听其他人工资的习惯,则可能实行"明薪"更符合实际情况。

综合上述分析,企业能不能实行"密薪制",需要重点兼顾企业的管理基础与员工结构去分析。

三、怎么去"密薪"

"密薪制"的核心思想是"薪酬体系公开、个人工资保密",这也是"密薪制"制定的两个基本假设,执行"密薪制"的两项基本原则。

个人工资保密的假设,实际上源于国外企业。主要原因在于西方文化尊重个人隐私,推崇亚当斯的"公平理论",该理论指出:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

薪酬体系公开是基于员工职业生涯发展的假设,在企业中每个员工都有自己的职业生涯方向,为了激励员工向更高的职业生涯阶梯攀升,企业应该设计并公布各个职业生涯序列职位的工资体系,使员工有向上发展自己的专业能力,向上攀升的动力和明确的方向。

很多企业不了解"密薪制"的初衷与核心思想,常常采用"一刀切"的方法。或者实行薪酬制度和个人薪酬都保密的政策,在执行中又没有相应的制度来约束,最后就会发现根本无法保密,于是就埋怨"密薪制"在中国不适用;或者不理解"密薪制"规避员工负面心理的用意,干脆将员工的个人薪酬信息和薪酬制度都公开,员工之间相互攀比成风,不满情绪逐渐滋生,士气反而更加低落。

无论"密薪制"还是"明薪制",都要有一个合理的薪酬结构和薪酬水平为基础,而不能在企业内部一人一议、蒙住一个算一个。企业需要在预算范围内,遵循"三个公平"(即内部公平、外部公平和自我公平)和"三项匹配"(指个人的薪酬要与公司内部岗位的相对价值相匹配,要与外部的市场价值和稀缺程度相匹配,还要与员工的绩效相匹配)的原则设计合适的薪酬体系。

企业还需要建立一套与薪酬体系相匹配的绩效管理体系,鼓励各级员工恪尽职守,为公司盈利与发展积极贡献力量,实施基于"能力+绩效"的薪资制度,为培养凭能力与绩效获取高薪的良性竞争氛围。

此外,实行"密薪制"的企业必须要求公司内部员工之间不得相互打听彼此的工资信息,也不能对外任意透露自己的薪酬水平,同时掌握薪酬信息的相关人员也应确保薪酬信息的保密性。一方面要引导公司全体员工养成不探询他人薪资的礼貌,不评价他人薪资的习惯,并通过人力资源部专门通道解答员工在薪酬上的困惑。另一方面,对于违背薪酬保密规定的员工给予严惩重罚,以儆效尤。只有这样,才会使"密薪制"这个舶来品在中国文化土壤里用得顺溜。

编后:密薪之路是否还要继续,相信每个公司都有自己的说法。不管大家的意见如何,薪酬保密依旧是现今公司实行的比较多的一种薪酬发放制度。其实密薪制更多的是反映出了一种人与人之间的不信任感。在当今社会,我们会发现一个有趣的现象:我们已经把过多的精力消耗在了维系人与人之间信任的过程中,而信用成本过高,必定导致效率低下。如果您成为了公司负责人,您会选择密薪制么

篇5：薪酬制度设计方法

进行薪酬制度设计,同时也是对于你的工作成效的评价,工作结构的确定及工资等级之分。以下为您提供几种薪酬制度设计的方法,仅供参考。

⑴工作评价的方法

工作评价是薪酬制度设计的关键步骤。工作评价的结果,将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。常见的工作评价方法有五种。即经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法。

⑵工资结构线的确定方法

经过工作评价后,我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值可以是顺序、等级,也可以是分数或象征性的货币值。