薪酬保密制规范

篇2：薪酬制度设计方法

进行薪酬制度设计,同时也是对于你的工作成效的评价,工作结构的确定及工资等级之分。以下为您提供几种薪酬制度设计的方法,仅供参考。

⑴工作评价的方法

工作评价是薪酬制度设计的关键步骤。工作评价的结果,将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。常见的工作评价方法有五种。即经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法。

⑵工资结构线的确定方法

经过工作评价后,我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值可以是顺序、等级,也可以是分数或象征性的货币值。

篇3：利用薪酬制度留住核心员工

如何利用薪酬制度留住核心员工是很多企业所面临的一项重要问题。下面企业管理网介绍了详细信息,欢迎浏览。

对于劳动者而言,工资收入是其个人和家庭收入的重要来源,对于用人单位而言,工资支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议,不仅会使用人单位面临法律风险,更重要的是会对企业的名声造成不利影响,必将降低员工对企业的忠诚度,不利于吸引和留住企业的核心员工。

如何制定有激励与维系作用的薪酬制度是企业面临的一项重要课题。

一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握

国家法律对工资的构成有明确的规定,用人单位要精确把握,以便在工资的操作管理中合理合法,规避各类风险,比如**保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资,尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资,如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等,避免引起不必要的争议,特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。

二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬

公平,是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一,对于通过劳动获得报酬的员工而言,必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度,那么员工对薪酬制度的信任感也会下降,工作积极性和主动性会大打折扣。

富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位,因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工,尤其是那些出类拔萃的员工,这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度,与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力,将使企业可能流失核心员工,会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环,必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的,要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。

三、合理的设计符合员工需要的福利项目

薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类,一类是法定福利,是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利,比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目,常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入,用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义,也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。福利结构设计的好,不仅能为员工带来方便,增强企业对公司的忠诚度,而且也有利于提升企业的**声望,能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。

四、实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪难以起到最佳激励作用,只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看,绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用,过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹,取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用,但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果,关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理,如果绩效薪酬方案设计不当,负面影响可能很大,设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现,不能拖延,否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱;另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工,不能有的员工有绩效薪酬而有的没有;公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与,参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。

五、薪酬的支付要透明

薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题,这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的,企业必须在两者之间权衡,把握好保密和公开的“度”,因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构,但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息,并对薪酬的公平性做出一个判断,这个判断极有可能是扭曲的,扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此,企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息,借以表达企业推崇和鼓励的思想。

六、支付薪酬要满足不同层次的需求,巧付薪酬

马斯洛的需求层次论认为,需求是人内在的、天生的和下意识存在的,而且按先后顺序发展,满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后,才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求,适时的满足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬;对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。

另外,将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔,保持激励性的及时性,有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等,支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。

篇4：薪酬制度设计程序

设计一套完整的薪酬制度,并不像想象中的那么简单,在设计的过程中,有一些必须的薪酬制度设计的程序,分别是哪些呢请参考以下资料:

一、薪酬政策的确定

(一)付酬原则与策略的确定。即以什么作为给付薪酬的原则?

1、薪酬分配是以职务等级和资历等级为导向,还是以绩效为导向

2、薪酬体系如何支持企业战略和可持续发展

3、建立相对稳定的并着眼与企业内部的薪酬体系,还是建立动态变化并着眼与外部环境变化的薪酬体系

4、根据企业在人才竞争中所处地位的定位,确定企业薪酬水平与同类企业或市场薪酬水平的相对位置

5、确定企业薪酬总额增长的因素和增长的规律

6、明确为企业创造主要价值的群体,并确定在薪酬分配中的激励导向

7、关于薪酬分配中的差距大小趋向的决策

8、确定员工薪酬增长和变动的因素

(二)薪酬总额的确定

1、销售比例法:把销售额中百分之多少作为薪酬

2、赢亏平衡法

所谓盈亏平衡点是指企业的销售额正好与企业的总成本相等,没有盈利。

设销售额为S,产销量为Q,销售单价为P,利润为L,固定费用为F,变动费用为V,人工费用为HV,其他成本为C,薪资总额为W,招聘、培训等人工成本*。盈亏平衡点计算公式:

Q*P=F+VV=Q*P-FHV=V-CW=H-*

注意:这里必须已知P,Q,F,C,*才能求出W。

(三)薪酬差异的确定

1、薪酬等级的确定

(1)比较分级法

u首先确定岗位类别数目:如管理类、后勤类、研发类、营销类

u然后按劳动复杂程度等标准对各岗位的各个级别进行明确的定义。如一等级、二等级、三等级、四等级或高/中/低三级)

u确定薪酬等级表中的各类别各等级的工资数目(如下表)

u将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较,将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上

u当岗位评价完成后,就可以以此为基础设定薪酬等级

(2)计分分级法

u自然分级法

u标准分级法

3、人力培训成本收益比较

二、薪酬调查的程序

(一)确定调查目的

u整体薪酬水平的调整

u避免不恰当的薪酬开支

u薪酬晋升政策的调整

u分析竞争对手成本

(二)确定调查范围

1、确定调查的公司组织:可供调查的对象

第一类

同行业中同类型的其他企业

第二类

其他行业中有相似岗位或工作的企业

第三类

与本企业雇佣同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业

第四类

本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业

第五类

经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业

2、确定调查的岗位

确定调查岗位时,也应遵循可比性原则,体现在当选择调查的岗位时,应选择其工作责权、重要程度、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位责权具有可比性的岗位。

u职位的内容得到了从事该职位员工认可而且是众所周知的;

u从事该职位的人力资源的市场供求应该相对稳定;

u这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构;

u从事这些职位的员工数量比较多

(三)确定调查的时间

要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间

(四)选择薪酬调查的方式

1、企业之间的相互调查:对于那些具有良好的对外关系的企业,比较适合采用这种方式,因为他们与通行之间有着较为密切的合作关系,能够较为轻松地获得所需的薪酬信息。

2、委托调查:指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位,难以在类似企业中找到对等的岗位时,或者该类企业属于新兴的行业时,例如当首次设立“网络编辑”这个岗位时,企业将面临确定其薪酬水平的困难,这时可考虑选择咨询公司,收集所需的信息。但所花的费用将比企业之间调查等其他调查方式要多得多。

3、调查公开信息

4、调查问卷

(1)基本情况调查

您的姓名

年龄

性别

本专业/领域工作年限

您所在的部门

职务

学历

来企业工作时间

总薪酬的组成部分

占总薪酬的比例(%)

(3)目前的薪酬水平和您的付出是呈正比的吗

差不多

付出更多

薪酬更多

(4)非货币收入占年总收入的比例是()

60%

50%

40%

30%

20%

10%

其他(请说明)

(5)您上次提薪的时间是()

两年以前

一年半前

半年前

三个月前

一个月前

其他

(6)您认为贵企业的薪酬在同行业中属于何种水平

高收入

中等收入

低收入

(7)您享受企业提供的哪些福利

社会养老保险

每月()元

社会医疗保险

每月()元

社会失业保险

每月()元

商业医疗保险

每月()元

商业养老保险

每月()元

住房公积金

企业负担()%,个人负担()

报销通讯费

每月()元

免费洗车

车辆的牌子/购买年限

车辆补贴

每月()元

报销交通费

每月()元

在职培训

每年()元

带薪休假

每年()元

劳保物品

每年()元

俱乐部会员费

每年()元

加班补贴

每年()元

企业组织活动

每小时()元

住房

每年()天

其他(请说明)

()居室/无住房

(五)调查数据的处理

1、数据排列

2、频率分析

3、离中趋势

4、回归分析

5、绘制市场薪酬曲线

篇5：薪酬设计范例

什么是薪酬设计一个企业,要做薪酬设计的原因何在要遵守哪些薪酬设计原则等一系列问题,以下为您提供资料参考。

概念区别

广义上讲,报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种相关书籍

。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等,非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。

本讲座中所使用的是报酬的狭义概念,仅指经济类报酬。也叫薪酬。

重要概念

薪酬设计

[1]薪酬策略是指企业确定薪酬时,与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说,就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略:

市场领先策略

薪酬水平在市场居于领先地位,高于市场平均水平

市场协调策略

又称市场平和策略,即薪酬水平在市场居于中等水平,与市场平均水平持平;

市场追随策略

即薪酬水平在市场居于比较低水平,跟随市场水平。

事实上,在实际操作中,很多企业采用的是混合性薪酬策略,即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略,而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说,对企业的关键岗位人员采用市场领先策略,对普通岗位人员采取市场协调策略,对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。

设计原因

在人力资源管理领域中,薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于:

第一,员工对薪酬的极大关注和挑剔;

第二,薪酬管理根据实际情况的不同,没有一个统一的模式。对多数员工而言,他们会非常关心自己的薪酬水平,因为这直接关系到他们的生存质量

体系设计

“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出,现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理,直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬,企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具,使用得当,会激发员工高涨的工作热情,而且又能达到企业人力成本比较合理的目的,有利于企业取得良好的经济效益。因此,富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性,对内的公平性”。

设计纲要

职位分析

职位分析:结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

职位评价

职位评价:比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

薪资调查

薪资调查:薪资调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。

薪资定位

薪资定位:在分析同行业的薪资数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上,可以选择领先策略或跟随策略。

薪资结构设计

薪资结构设计:要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。

实施和修正

薪资体系的实施和修正:在确定薪资调整比例时,要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。

不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度,另一个是员工的宽带制度。同一个级别,薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的,是比较新的概念,其特点就是把“级”的范围定得比较宽,一个大型企业,可能从最基本的初级员工,到最高的总裁、总经理职位,有5个、6个带别。

具体而言,工资系统设计可采用如下方法:

采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路,比较简单的一个做法,就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门,有30个职系,100个或者150个职位,但是整个级别就15个,工资系统就是按15个等级的工资系统,每一个级别,都给一个范围,在哪个级别里,就用哪个级别的工资范围来发工资。

设计方法

薪酬设计的方法:

首先,明确公司的总体薪酬策略;

根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异,对公司现有各职位进行价值评估,从而确定不同职位之间的相对价值大小,为建立科学的薪酬等级制系统做准备;

根据职位评估结果,结合外部薪酬水平及内部财务状况,设计薪点表;

指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架;

根据我们的薪酬建议和客户的财务状况,提交薪酬改革方案;

设计薪酬福利管理体系,建立具有竞争性和公平性的激励机制。

对于核心团队成员,设计长期激励方案,实现长期共同发展。

设计原则

综述

企业设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度,它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此,企业设计薪酬时,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通过一定的价值标准,给予这些因素一定的权重,同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

经济性原则

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后,要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看,企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。

体现员工价值原则

现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾,即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾,企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此,企业在设计薪酬时,必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来,保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。

激励作用原则

在企业设计薪酬时,同样是10万元,不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工,一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金,另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金,激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用,即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之间的比例代数关系,企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果。

相对公平原则

内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用,它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平,即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平,即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的,而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题,即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨,不能看跌,否则会引起员工很大的不满;最后就是外部公平,即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

外部竞争性原则

外部竞争性原则前文已经提到过,它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

设计技术

三大价值导向

任何一个企业所发生的一切行为,包括人力资源管理,其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的,并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以,明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。

1.1个人价值

个人价值亦称“固有价值”,即员工个人本身所具有的价值,不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化,它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。

有人说英雄不问出处,我只要绩效,你那么高的学历、职称对公司有什么作用有本领就拿绩效来跟我说话!其实不然,因为:

第一,英雄也有个熟悉环境的过程,甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施,因而短期内不一定能取得非英雄的绩效,如果只凭绩效是论,那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的;

第二,从潜力方面而言,他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量,从而形成公司的人才梯队,而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的;

第三,学历、专业和素质等有优势的员工,从概率上讲,他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”,如:沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。

1.2岗位价值

岗位价值亦称“使用价值”,即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上,而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲,岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的,它是一个相对静态的价值系数。

在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值,大家都是部长,所以工资是同一级别的;我们都是工程师,所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的!销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢研发工程师和生产工程师的工资能相同吗老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”,这是没有问题的,但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲,一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调,这与谁来担任乡长或省长无关。

1.3贡献价值

贡献价值亦称“市场价值”,即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值,这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲,员工其实也是一个商品,只不过企业购买的不是员工的身体,也不是员工的学历、专业、职称等固有价值,而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。

这个很容易理解,比如,企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元,在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系,可是一年过去了,这三个体系几乎还是一片空白,而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来,但老板会听这些理由吗一算帐,发现还不如请咨询公司来完成,而且在时间、质量方面更有保证。

有了这个三大价值导向,企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。

A1.当个人价值大于岗位价值,即固有价值大于使用价值时,结果是

⊙人才浪费,或英才变成庸才

⊙增加人力成本,若不增加则必然人才流失

A2.当个人价值小于岗位价值,即固有价值小于使用价值时

⊙无法全面履行职责

⊙勉强履行职责但质量或绩效不高

所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。

B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时,

⊙经营才能赢利,才会想办法留住该雇员

B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时,甚至出现负价值时

⊙经营就无法赢利,企业只能终止与该雇员的合作关系

所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来!

三大价值的关系如下图:

根据上述价值理论各位思考一下,假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的,其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生,前者在本公司工作了三年,后者刚进来三个月,请问哪位的薪资要高一些呢为什么

三大基础工程

很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的——只见薪资数据,不见数据的来由,因而是很不科学、很不牢靠的。经常有人问我:薪资是公开好还是不公开好其实这根本就不是一个问题,如果能做到公平、公正,那怕是没有明显的不公平、不公正,那么公开又何妨即使不直接公开,也不至于出现象有的企业那样的规定:绝对禁止相互打听工资,违者开除!这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。

那么,如何打好这个基础呢主要从以下三个方面入手:人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。

2.1人力成本分析

人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。

其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下,人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例,这里就不再重复。

人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额

表1:总人力成本与销售额的比例(供参考)

图略

表2:人力成本构成及比例(供参考)

图略

表3:企业规模与总人力成本的比例

图略

2.2薪酬调查

薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。

如果一个企业长期在某地经营,那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查,比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等,就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。

否则,即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工,从而造成人力成本的浪费。当然,如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工,那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了,就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。

如何获得社会薪酬的有效数据呢

仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的,除非是对基层员工的最低薪酬保障;有的企业会从薪酬调查公司去购买数据,但以我的经验而言,可靠性也不很高,有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的,因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外,真正列为竞争人才的对手有十分有限的;如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查,那么成本是十分高昂的。

怎么办呢

有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。

首先设计好一份实用的表格,如下表:

表4:薪酬调查统计表

图略

然后公布招聘的职位,要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。

2.3岗位评价或能力素质评估

岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。

经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数:

表5:**公司职务等级与薪资系数对照表

图略

从数据上来看当然是有一定的道理,起码没有把清洁工放在部门正职之上。但确定这个系数的依据是什么呢从哪几个角度来确定的呢不能说他们没有一点依据,但多数都是主观的推测,再加上领导的权威所形成的。而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准,并通过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分,这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠得多。常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法,如:国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统等。本序言就不详细介绍。无论运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表:

表6:**公司职等与岗位对照表(局部)

图略

但目前无论哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造业,对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了,或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低。比如A和B都是培训师,其岗位职责完全相同,但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍,因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个岗位的价值,而是A和B授课的能力及其本身的综合素质,所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价,而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。如:

表7:**光学仪器研发类人员专业能力标准表(局部)

图略

通过技术处理同样可以得出以下结果:

表8:**公司能力素质评估得分统计表

图略

三大设计技术

三大价值导向指明了薪酬设计的思路,三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础,但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上,以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计,即结构设计、等级设计和晋升设计。