Z装饰公司薪酬制度

篇2：销售人员薪酬管理规范

销售人员的薪酬跟一般文职人员是不同的,销售人员的薪酬一般是底薪加提成,下面是企业管理网收集整理到的销售人员薪酬大解密,欢迎浏览。

通常一线销售人员的薪酬基本上采用结构工资制,即底薪加提成,到年底根据公司效益情况发放效益奖金。

一、底薪

有一些行业或公司采用无底薪提成,而大部分公司采取有底薪提成,底薪为销售人员提供了基本的生活保障,一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。

底薪一般有三种形式,一种是无任务底薪,这种底薪与业绩完成情况无关,可以理解成固定工资,还有一种是带任务底薪,这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关,根据业绩完成率按比例或即定的标准发放,还有一种是混合底薪,就是底薪中有一定比例是无任务底薪,固定发放,其余部分和任务完成挂钩。

底薪的三种形式底薪的发放

无任务底底薪每月固定发放,与销售目标完成情况无关

任务底薪底薪与销售目标完成直接相关。根据目标完成率核算实际发放底薪

混合底薪底薪中一部分固定发放,另一部分根据目标完成率核算发放

二、底薪和提成的组合形式

底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业,以及公司在市场中的地位、品牌影响力以及产品特性等因素确定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪两种组合的比较。

薪酬组合企业发展阶段企业

规模品牌知名度管理体制客户群优势

高底薪低提成成熟期大高成熟相对

稳定有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系,保持企业内部稳定,有利于企业平稳发展

高提成低底薪快速成长期小低薄弱变动大更能刺激销售员工的工作积极性,有利于企业快速占领市场,或在企业开拓新业务和新市场时利于占领市场先机

三、提成

关于提成的设计一般从两个方面考虑,首先是提成基础的确定,也就是提成根据什么核算,是以合同额核算,还是以回款额核算,另一个考虑是提成比例的确定。

一)提成的基础

对于公司而言,根据回款提成是一种最为保险的方式,因为在复杂的市场环境中,客户的信用不确定,按合同额提成对公司可能仅仅意味着一场数字游戏,在没有实际的现金流入之前就兑现销售人员的提成至少存在以下风险。销售人员单纯为了追求业绩的增长,而不考虑客户信用状况,一味地追求合同额,而不去考虑回款,公司的呆帐、坏帐比例会逐渐增多,没有人对此负责,公司的资金状况会日益恶化,最终导致公司无法正常运营,举步为艰。这当然是一种极端的状态,但也不是没有先例的。笔者曾了解到的一家国有企业就曾经有过类似的经历,其在计划经济时代,产品供不应求,销售人员简直是客户的上帝,货款回收自不必说,很多时候客户为了能及时得到产品,甚至是先付款再提货。随着市场经济的繁荣,业内竞争加剧,而该公司依然采取以合同额为提成的基础,后果可想而知,帐面上趴着两亿多的呆坏帐,目前公司意识到这个问题,再去追溯,很多都是无头帐了。

完全根据回款提成,也不是在任何公司或任何阶段都适用的。比如说公司开展一项创新业务时,可能在初期以合同额提成会更加配合公司战略的实施,而在业务趋于成熟时,就应该考虑以回款考核了,所以在不同的阶段为战略目标实现可以灵活地调整提成的基础。

提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。比如对于销售新人的激励,由于其经验和阅历有限,而相对于其他工作而言,销售更具挑战性,所以对于刚入行的新手而言,以合同额计提提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员,他们已经具备一个合格销售的素质,也就是职业成熟度比较高,用回款计提成对公司比较有利,对个人的激励效果也不会有影响。

提成的基础公司发展阶段公司战略导向客户信用销售人员公司经营风险

按合同额

和回款提成成熟期

再造期保障当前现金流,

创造未来现金流信用一般中等

按合同额

提成成长期快速占领市场信用度高销售新人较大

按回款提成成熟期降低财务风险,持续现金流信用风险大成熟销

售人员较小

二)提成比例的确定

提成比例的确定也是一个重点和难点,比例设高了,对于个人激励性增大,但企业的利益就相对降低了,设低了,对个人没有太大的激励性,不能促进其多开发客户,从而企业的利润也无从谈起了。一般而言,大的前提是根据公司的运营成本测算,保证公司最低净利润收入后确定可分配的利润,另一方面是考虑同行业的通行的提成比例。公司产品品牌优势较高时,比例可以适当的低一些,因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些,而且公司产品上份额会较大一些,提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。如果是初创的企业可考虑在公司能承受的范围之内,适当地提高比例,因为没有在市场上没有品牌影响力,销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现,而且市场份额不大,总销量不高,提成比例不高会导致业务人员收入过低,从而导致销售人员流失率增大,影响公司的生存和发展。

另外一个难点是目标值的确定,如何使目标值设定的科学合理,也就是使劲跳一下,能够得着,太高了没有跳的欲望,目标值也没有任何激励意义,太低了,对公司而言是剩余利润的无谓损失。

提成比例的确定优点缺点

完成目标后提成比例增大鼓励销售人员卖出尽可能多的产品,实现尽可能大的销售额。在实际完成销售额相同的情况下,目标值订得越低,销售人员能够拿到的提成越多。

提成比例保持不变能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额,同时由于销售提成不与销售目标值挂钩,因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标,使得销售额目标值的制定更接近于实际。激励力度相对较弱

提成比例在达到目标后降低鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值,并努力将其实现。无论销售人员实际完成的销售额为多少,销售目标定得越高,其所获销售提成可以更多。操作难度较高,两个提成比例的制定要经过精确的预估和计算才能确定。另外在销售人员完成销售目标后,不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。

四、销售经理薪酬设计

一些公司对销售经理的薪酬都采用既和个人业绩挂钩,又和团队业绩挂钩的作法,因此销售经理的年收入=固定工资+浮动工资+个人业绩提成+团队业绩提成+年底效益奖励。

也有一些公司销售经理的薪酬只和团队的业绩挂钩,因此销售经理的年收入=固定工资+浮动工资+团队业绩提成+年底效益奖励。

很少有公司的销售经理薪酬不与团队业绩挂钩的,但这种情况也不是没有,笔都曾接触的一家公司其销售经理的收入=固定工资+浮动工资+年底效益奖励,其激励效果可想而知,销售经理抱怨做团队领导的收入还不如作为一名普通销售的收入高。

以上几种薪酬都是明显的结构薪酬,也有为数不少的公司对中层及以上的销售团队领导薪酬采取年薪制,其收入直接和公司整体效益挂钩,增加了激励的力度和效度。

至于采取何种方式最好,没有唯一的模式,只有根据公司实际情况和特定环境选择适合自身实际情况的模式,才能更加有利于公司的发展和个人的成长。

五、薪酬兑现

无论哪一种模式的薪酬设计,薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节,一些公司薪酬设计的十分合理和科学,但往往忽视了对薪酬兑现环节,而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑现环节应新遵循及时兑现和诚信的原则。

及时兑现原则

根据心理学的调查结果,对于员工一次激励的有效期限一般为30天,也就是说,两次激励的时间间隔不应超过这个期限。在管理学上也讲及时激励,激励的效果和效率才最高。而实际操作中,有些公司会因为销售的产品特性和回款周期的不同,兑现的时间也有所不同。如果根据回款提成的公司,如果产品的回款周期较长,短的半年、一年,长的甚至三年五年,有些公司,为了降低公司的运营风险,往往采取货款全部回收,或大部分回收后才实际兑现提成,这种做法对于销售人员而言,绩效的兑现周期过长,而大大降低了激励力度,有些时候甚至会起到负激励的作用。

如何既考核到兑现的及时性,又考核到公司的经营风险,在提成的设计中不妨应收帐款延期扣除利润,根据回款比例兑现提成,同时扣除由于延期回款造成的公司利润损失,这样既达到及时激励销售人员的作用,又有效地降低了公司的呆坏帐风险。

诚信原则

这里所说的诚信原则,主要是指公司对员工的诚信。

有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法,在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值,提成或奖金的数额都比较高,公司因此制定了一些附加政策,导致销售人员的提成门槛提高,从而节省公司利润,这样做从表面上看对公司是有利的,起码从当期利益是有利的,但对于销售人员乃至公司信誉的损害都是非常巨大的,这种损失不只是公司对员工诚信的损失,最终将以未来的低绩效“回报”公司。

篇3：Z贸易公司薪酬制度

每个公司都有自己计算薪酬的方法及相关的薪酬制度,以下是某贸易公司薪酬制度,仅供参考。

第一条公司实行岗位工资制,具体岗位工资标准由人事行政部每年根据社会总体收入水平、公司业务经营状况增长情况进行设计并调整。

第二条公司实行工资保密制度,员工不得向他人透露自己的工资信息。

第三条员工岗位工资等级视考核情况升降,具体见考核制度。

第四条员工奖金根据绩效考核结果发放。

第五条奖金数额与计算:

1.除人事行政总监、财务总以外的以下后勤支持人员年奖金为一月工资,年考核结果均为合格的按年度给予发放。包括:财务经理、商务经理、会计、出纳、采购管理、人事行政专员、前台、系统管理、网络管理、总经理秘书、销售助理。

2.人事行政总监/财务总监按年度发放奖金,奖金工资比例为1:9。

人事行政总监/财务总监奖金=奖金基数×i

其中:奖金基数=基本工资额*奖金工资比例

基本工资额为考核期内各月基本工资总额(以下同)

i=∑(In×Wn)

In为各关键业绩指标考评系数。

Wn为各考评指标权重。

3.业务人员根据考核期发放奖金。

1)营销总监按年度考核发放奖金,奖金工资比例为1:9;

地区经理按半年度考核发放奖金,奖金工资比例为5:5;

山谷蓝大客户经理按半年度考核发放奖金,奖金工资比例为5:5;

VIP大客户经理按半年度考核发放奖金,奖金工资比例为5:5;

山谷蓝高级客户经理按半年度考核发放奖金,奖金工资比例为5:5;

VIP高级客户经理按半年度考核发放奖金,奖金工资比例为5:5;

泰科曼渠道代表按季度考核发放奖金,奖金工资比例为5:5;

山谷蓝渠道代表按半年度考核发放奖金,奖金工资比例为5:5;

营销总监助理按半年度考核发放奖金,奖金工资比例为3:7;

2)业务人员奖金=奖金基数×i

其中:奖金基数=基本工资额×奖金工资比例

i=I1×(1.0*w1+I2*w2+I3*w3++In*wn)

I1为否决性指标(即销售额)的考评系数,若销售额未达标,则考评系数为0。

In为各关键业绩指标考评系数。

wn为各考评指标

篇4：Z设计院薪酬管理制度

每个企业都有自己做薪酬管理的道理与方法,也有制定薪酬制度的原则与思路。以下是一设计院薪酬管理制度,仅供参考。

第一章总则

为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求,调整内部分配结构,建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度,按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度,特制定本方案。

第二章原则

第一条:坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。

第二条:坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。

第三条:坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。

第四条:坚持可持续发展原则,制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。

第三章设计思路

第五条:总说明

本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述,第一节工资制度,第二节奖金制度,第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定,第四节专设中长期激励薪酬制度,侧重对非经济性报酬的描述,实现短期激励与长期激励相结合,为公司的长期战略发展规划服务。

第六条:设计关键思路

一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬,并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。

二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例,提高浮动薪酬比例,实现各尽所能,按劳分配原则。

三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。

(一)为拉开工资档次,实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制,体现团体绩效和薪酬的挂钩,特设置岗效工资。岗绩工资制模式,由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分,约占工资总额比例的80%;后一个单元为浮动部分,占工资总额比例的20%,根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。

(二)职能奖由单一的固定金额制该为浮动制,设置三个职能奖等级标准,实行360考评,考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。

(三)为实现激励与约束相结合的原则,工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目,重新设计项目提成比例,尽量符合公平性原则,杜绝活"好"抢、推"难"活的现象。同时设计工程设计人员考核指标,实行绩效考评成对比较排序法,考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。

(四)为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员,从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。

四、为实现效率优先,兼顾公平原则,加班费的提取实行(很难定)

六、为满足员工对福利多样化需求趋势,最大限度地调动员工的工作热情,引入国外最先进的弹性福利制度。量身打造符合公司现实的"套餐式福利制度"。

第四章薪酬制度

第七条:适用范围

本制度适用于与公司签订正式劳动合同的所有员工中经考核合格任聘上岗者。

第一节工资制度

第八条:工资模式

工资模式采用岗绩工资制模式,由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分,约占工资总额比例的80%,根据职工出勤和上岗情况,按月发放;后一个单元为浮动部分,占工资总额比例的20%,根据单位实现目标效益的情况分配。

第九条:工资标准

一、基本工资

凡经考核合格聘任上岗的管理、设计、操作人员执行见习期、适用期以及仍在工作岗位等待上岗人员,基础工资标准为340元/人月。凡离开工作岗位人员基础工资标准为170元/人月。

二、岗位工资

(一)设置标准

管理人员设置十个工资岗位等级;设计人设置九个工资岗位等级;操作人员设置三个工资岗位等级。其工资标准按照《华淼给排水研究设计院有限公司()岗位等级工资标准表》执行。岗下人员及离岗人员其工资标准按《华淼给排水研究设计院有限公司岗位等级工资(岗下人员)标准表》及《华淼给排水研究设计院有限公司岗位等级工资(离岗人员)标准表》执行。岗位等级工资标准表见附则一(建议下调岗位工资标准,提高浮动薪酬比例)。

(二)执行标准

1、对于新录用的本科毕业生(大专毕业生),试用期三个月(六个月)。试用期满后定为本岗的下一级岗位等级工资。一年后经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗,自次月起享受所在岗岗位等级工资。

2、对于新录用的中专生、技校毕业生试用期为六个月。试用期满后,根据定员标准,经考试合格聘用上岗的,自次月起享受所在岗岗位等级工资。

3、从外聘用的人员,试用期为三个月,试用期期间享受本岗的下一级岗位等级工资。试用期满后,经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗,自次月起享受所在岗岗位等级工资。

4、职工调动岗位时,需经考核合格,确定聘任上岗次月起,享受相应岗位等级工资。

5、待岗、下岗等人员均自下岗次月起享受下岗人员岗位等级工资待遇。

6、医疗期、离岗挂编等人员均自下岗次月起享受离岗人员岗位等级工资待遇。

7、医疗、离岗挂编等人员复工,实行试用期制度,享受适用期人员岗位等级工资待遇。

三、年功工资

(一)设置标准

年功工资的标准为8元/年。

(二)执行标准

年功工资采取逐年增加的方法,工龄计算从试用期起,满一年后计发年功工资。

四、岗效工资

为拉开工资档次,实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制,体现团体绩效和薪酬的挂钩,特设置岗效工资。

(一)设置标准

岗效工资为浮动工资部分,约占工资总额比例的20%,计算公式:

岗效工资=(基本工资+岗位工资+年功工资+岗效工资)×20%

即:岗效工资=(基本工资+岗位工资+年功工资)/4

(二)执行标准

同目标考核挂钩,由主管院长设立年度利润目标、成本控制目标、技术突破目标(或者其它目标需由公司商榷),年终进行考核,如果实现任何一个目标值,相关部门下一年度可发放半年岗效工资;如果实现全部目标值,全体职员下一年度可发放全年岗效工资。如果未达到任一项目标,全体职员下一年度工资幅度向下浮动一个岗效工资标准,实行半年。

第十条:工资扣发办法

关于假、旷工、早退的工资扣发办法(暂时略写,参考公司给的资料)

第二节奖金制度

第十一条:奖金模式

结合公司专业特点,针对不同职员实行不同的奖金模式。对于除司机、晒图人员以外的中层职能管理人员实行动态职能奖金模式;对于司机及晒图人员实行计件奖金模式;对于设计人员实行项目提成奖加浮动绩效奖混合模式。经营管理者实行年薪管理办法(见附则)。

第十二条:奖金标准

一、职能人员(除司机、晒图人员以外的职能人员)

(一)奖金设置标准

篇5：宽带薪酬设计规范

每一个企业都会给各职位的员工制定相关的薪酬设计,不管薪酬设计的是否完美,都要在执行的过程中方知一二。以下是关于宽带薪酬设计的资料,仅供参考。

宽带薪酬设计(BroadBandSalaryDesign)就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

主要特征

与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式具有以下特征:

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高,因为即使能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大,这样,员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题,而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

有利于职位轮换,培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化使得员工不得不学习新的东西,从而工作的难度增加,辛苦程度更高,这样,员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。

有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中,上级对下级员工的薪酬有更大的决策权,从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现,有利于提高企业适应外部环境的能力。

设计流程

确定企业的人力资源战略

根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标,否则,人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段,就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标,并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为,增强企业的战略实施能力,有力地促动企业战略目标的实现。在这里,人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案,它更应是将企业战略及文化转化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程。

制定切合于企业需要的薪酬战略

根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来,那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。

在进行薪酬体系设计时,从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通,均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求,否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜,以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求,但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先,企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态:制造和服务,这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如,IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级,转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

其次,企业就像生命体一样,也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点,因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。3、选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中,往往采用等级制的薪酬模式,但随着组织的等级逐渐趋于平坦,强调团队协作而不是个人贡献,在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下,宽带薪酬模式应运而生,以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如,与工作较独立、环境较为轻松的工作相比,如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神,平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

建立并完善企业的薪酬体系

第一,确定宽带的数量。

首先企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

第二,根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

第三,确定宽带内的薪酬浮动范围。

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

第四,宽带内横向职位轮换。

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

第五,做好任职资格及工资评级工作。

宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

根据以上论述,我们可以得出,在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征,必须以企业整体战略和核心价值观为基础,并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案,而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施,使制度能够有效运用。

宽带薪酬设计的两个要素

市场竞争性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平,通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价,设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法,通过岗位评估,算出各岗位的点数,通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础,企业级别的形成有可能是自然级合并的结果,多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同,到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系,是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。

中国大多数国有企业采用一岗一薪制,缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理,但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如:在制药型企业,人员分布最多的是销售和生产人员,这是两种不同的人员群体,人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长,所以,它的特点与外资企业的文化也相吻合,如果在国内企业推行宽带薪酬管理,企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

不过,在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样,这可能也是中国特点。跨国公司,在它的国外机构,工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高,但是,在中国这种现象并不普遍存在。在中国,宽带薪酬管理能解决一个问题,就是一种岗位不仅仅只有一个级别,根据岗位职业发展通路,有不同的级别,这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

内部公平性

人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时,经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理,结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验:

1)澄清组织结构和报告关系

很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前,先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责

岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思,也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任,责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中,企业只讲员工做什么,不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件,文件中对岗位职责也有规定,但是,实际上说的是职,而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系,花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

3)选择一种岗位评价方法

内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献,基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大,岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。4)建立公平的级别体系

宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是,这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵,建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业,通常企业级别是:总经理级、主任级、副主任级、科员级等,非常简单,实际上不同的部门主任之间,科员之间的责任大少也有差异,这样的简单级别往往产生不公平感。

5)先不要看市场,先让内部的薪酬分配相对公平有些企业,自己内部还没有建立相对公平的分配机制,就去与市场比较。结果是越弄越复杂,工资成本增长了,不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查,这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案,在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多,去公司又做了一次问卷调查,调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度,这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比,本次调查结果不但没有改进,反而更糟糕。

基于素质模型的宽带薪酬管理

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。要想对员工进行有效的薪酬激励,需要建立体现内部均衡、外部均衡和个人均衡的“3E均衡”的宽带薪酬体系。外部均衡指公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格具备合理的可比性。内部均衡是指公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合。个体均衡是指对于从事同种岗位的员工,优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。

一般不主张单纯进行个人的绩效管理,应将绩效管理分成团队绩效和个人绩效两个层面,以促进管理和业务流程优化,保证组织战略目标的实现。因为实现公司业绩的最小单位差异较大,在生产、销售等部门个人对业绩的影响很大,基本可以以个人的量来考核,但在研发、行政和财务能部门最小作业单位实际上为部门,那么考核个人的量就不合适,建议以团队绩效为重点。

宽带薪酬管理的前提与局限:

1.需要建立基于素质模型、职位等级和平衡记分卡绩效管理等人力资源工具。

2.企业的目标是通过激励员工以促进公司的发展,这需要依靠整个人力资源管理体系,而不是简单的薪酬管理。

3.平衡记分卡绩效管理工具兼顾财务、客户、流程与学习四个层面,利润的实现要靠客户满意,客户的满意来自于组织能力与员工能力的保证。因此必须重视组织能力与个人能力的共同提高,而不仅是个人能力的提高。4.素质模型工具将导致高绩效的素质细化为公司提倡的工作行为,以此来衡量、引导员工的行为。素质模型可用于人员的招聘、培训、薪酬管理与绩效管理等模块。它注重人员的全过程管理,同时它避免了操作过程的复杂化,降低了管理成本。

5.职位等级工具按不同的职业序列设立职业通道,它可以为员工建立有成就感的职业发展通道,同时管理序列、专业序列、行政序列等不同职位序列的设置使管理、技术、行政人员沿着不同的路径发展,避免了所有人员不顾自身条件都向管理岗位发展的状况,有利于不同能力与特点的人充分发挥自己的优势。

综上分析,基于素质模型的宽带薪酬制度从长远看更有利于组织能力的建设,更有利于团队作用的发挥,同时它的管理成本相对较低。为了进一步发挥薪酬体系的激励作用,可在宽带薪酬的基础上,引进快乐积分制度,作为辅助。它是这样操作的:每个部门的经理每月可对本部门或其它部门的员工根据工作表现进行一定限额的积分奖励,当员工的快乐积分达到一定值时可享受相应的福利或奖励。如此对企业文化的形成起到了一定的促进作用,但这种快乐积分制度只是作为薪酬制度的一个补充。

宽带薪酬模式的优势

●打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。●引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。

●有利于职位轮换,培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。

假设前提

与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的:

?低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设,传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的,而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中,依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。

?适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而随着企业外部环境的变化,现代企业要求组织机构的扁平化,压缩管理的层级,强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。

?薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。传统薪资模式下,员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。而在宽带薪酬体系设计下,即使是在同一个薪资宽带内,员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大,这样,员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。

?薪资应当鼓励员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧,企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中,员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后,由于薪资级别(职等)被压缩,同一职等可轮换职位的选择空间大大增加,企业的操作灵活性也增强。