销售薪酬管理制度

篇2：销售提成薪酬制度模板

销售提成薪酬制度是销售激励的一种重要手段。下面是企业管理网提供的详细信息,欢迎浏览。

销售提成制是销售人员根据销售业绩完成情况获取相应比例的薪酬,其实质是销售人员在事前与公司谈定薪酬核算与支付的方式,待付出劳动取得销售业绩后,根据预先谈定的比例获得回报。

与年薪制薪酬相比,在销售提成制度下,销售人员获得的薪酬不确定,所获得的收入和完成的业绩具有正相关性,完成业绩越高,获得的收入也越高。企业可以根据提供的产品、服务,采用的渠道等特点,选择不同的薪酬方式。

从产品特点来看,购买者比较集中、购买频率低、产品同质化高的产品,或者适宜采用营销人员与用户“面对面”的销售形式进行销售的,宜采用销售提成薪酬制度。大众化日常消费品,产品金额低、购买频率高、营销网点分散、渠道长的产品销售,或者营销人员难于面对终端用户,适宜采用年薪制的薪酬方式。如果需要鼓励团队合作,注重过程管理,强化服务意识,重视市场的长期培育,也适宜采用年薪制,或者采取以底薪为主、提成为辅的薪酬制度。

从企业规模或者企业在不同的时期来看,中小企业生产规模比较小,产品市场竞争力较低,产品销售量趋于不稳定状态,市场的变化对产品销售具有较大影响,这样的企业适宜采用销售提成制度,通过提成的激励作用,促使营销人员加强销售力度。当企业处于成长期,需要快速的抢占市场,适宜采用高激励的销售提成制度。当企业规模比较大,产品销售量变化较小,产品市场占有率比较稳定,或者企业重视本身的发展,保持发展的长期性、稳定性和可持续性时,宜采用年薪制,或者采用底薪为主、销售提成为辅的薪酬制度。

目前比较常用的销售提成薪酬制度分为两个大类,一类是无基本工资的销售提成制,另一类是保底基本工资与销售提成相结合的薪酬制度。

无基本工资的销售提成的本质是假设各个销售区域具有均匀的销售潜力。营销人员所获得的薪酬完全不确定,根据销售业绩获得对应的收入。在这种方案中,营销人员没有保底销售量,所获得的收入也无最高限制。

保底基本工资与销售提成相结合方式中,营销人员获得的薪酬包括两部分,第一部分是销售人员所得到的基本工资,这部分工资作为营销人员的保底薪酬,第二部分是对销售人员的奖励,该奖励部分是售提成,属于可变部分,根据销售完成额度计算。即:报酬总额=基本工资+销售提成。

无基本工资销售提成薪酬制分为以下四种方式,一、固定销售提成比例模式;二、销售提成比例递增模式;三、销售提成比例递减模式;四、销售提成比例组合模式。企业可以根据销售情况特点,采用合适的销售提成薪酬方式。

篇3：销售提成薪酬制度本模板

销售提成制是销售人员根据销售业绩完成情况获取相应比例的薪酬,销售提成薪酬制度销售激励的一种重要手段。销售提成薪酬制度本

与年薪制薪酬相比,在销售提成制度下,销售人员获得的薪酬不确定,所获得的收入和完成的业绩具有正相关性,完成业绩越高,获得的收入也越高。企业可以根据提供的产品、服务,采用的渠道等特点,选择不同的薪酬方式。

从产品特点来看,购买者比较集中、购买频率低、产品同质化高的产品,或者适宜采用营销人员与用户“面对面”的销售形式进行销售的,宜采用销售提成薪酬制度。大众化日常消费品,产品金额低、购买频率高、营销网点分散、渠道长的产品销售,或者营销人员难于面对终端用户,适宜采用年薪制的薪酬方式。如果需要鼓励团队合作,注重过程管理,强化服务意识,重视市场的长期培育,也适宜采用年薪制,或者采取以底薪为主、提成为辅的薪酬制度。

从企业规模或者企业在不同的时期来看,中小企业生产规模比较小,产品市场竞争力较低,产品销售量趋于不稳定状态,市场的变化对产品销售具有较大影响,这样的企业适宜采用销售提成制度,通过提成的激励作用,促使营销人员加强销售力度。当企业处于成长期,需要快速的抢占市场,适宜采用高激励的销售提成制度。当企业规模比较大,产品销售量变化较小,产品市场占有率比较稳定,或者企业重视本身的发展,保持发展的长期性、稳定性和可持续性时,宜采用年薪制,或者采用底薪为主、销售提成为辅的薪酬制度。

目前比较常用的销售提成薪酬制度分为两个大类,一类是无基本工资的销售提成制,另一类是保底基本工资与销售提成相结合的薪酬制度。

无基本工资的销售提成的本质是假设各个销售区域具有均匀的销售潜力。营销人员所获得的薪酬完全不确定,根据销售业绩获得对应的收入。在这种方案中,营销人员没有保底销售量,所获得的收入也无最高限制。

保底基本工资与销售提成相结合方式中,营销人员获得的薪酬包括两部分,第一部分是销售人员所得到的基本工资,这部分工资作为营销人员的保底薪酬,第二部分是对销售人员的奖励,该奖励部分是售提成,属于可变部分,根据销售完成额度计算。即:报酬总额=基本工资+销售提成。

无基本工资销售提成薪酬制分为以下四种方式,一、固定销售提成比例模式;二、销售提成比例递增模式;三、销售提成比例递减模式;四、销售提成比例组合模式。企业可以根据销售情况特点,采用合适的销售提成薪酬方式。

篇4：销售薪酬制度范文

我们所见过最常见的销售人员薪酬制度的形式有两种,一种是有底薪制,一种是无底薪高提成制。两种方面各有利弊,但只有一个目的,提高销售人员的积极性,更好地为公司创造效益,为个人带来收益。以下为您提供销售薪酬制度参考。

底薪提成制:不同需要,不同选择

我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成,但如何对工资和提成进行组合高工资低提成,还是高提成低工资这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。

比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度,不难看出,前者注重的是人员稳定性,高额工资能给人以安全感和归属感,能有效保证工作和人际关系的延续性,防止人员流动频繁,但如果没有相应的考核控制措施,将导致员工惰性滋生,工作效率降低;而后者一切以销售业绩为导向,最大限度地刺激销售员工提升业绩,令员工承受巨大的工作压力,能迅速提升公司销售额,但一旦市场出现"状况",销售工作遇到瓶颈之时,销售队伍容易分崩离析。

两种薪酬制度各有利弊,要视乎企业的具体情况进行选择。知名度较高,管理体制趋于成熟,客户群相对稳定的企业,其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入,采用高工资低提成,或年薪制,更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系,保持企业内部稳定,有利于企业平稳发展。反之,如果一个企业处于起步阶段,需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场,或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源,保持与客户的密切联系,利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

奖励薪酬制:放大薪酬效应

销售是一项极具挑战性的工作,销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折,因此容易感到沮丧,并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难,力创佳绩的法宝。多数贸易类企业对营销人员采取"底薪+提成+奖金"的薪酬结构,即每月800元~1000元基本工资;营业额提成则在5%以内,常见的有2%,或4%如楼盘销售。

虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同,维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较,考虑在目前公司中的收入是否合理;同时也会与公司其他工作人员来比较,决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时,应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素,并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异,决定其工资水平。

"又要马儿跑得好,又要马儿不吃草"是不现实的,人事部门应在公司与销售人员双方的期望下,寻找最佳交点,制定的工资水准不仅要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标,更重要的是能激励销售人员尽其最大努力推销公司产品,并获得一份满意的薪水。

个性薪酬制:拉近距离、注重提携

对于一般的销售人员制定薪酬比较好办,问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。

对于销售经理一般采取年薪制办法。一般来说,贸易公司市场部经理年薪最低也在10万元以上,营销总监至少为20万元,民营IT企业销售总监的年薪则高达30万元以上,而国际货运代理业务经理年薪更是高达50万元以上。

对于销售新手,可实行"瓜分制"的薪酬制度,保障其一定工资水准的同时,也充分体现竞争体制。所谓"瓜分制",就是企业将全体新进销售人员视作一个整体,确定其收入之和,每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算,其计算公式为:个人月薪=总工资×(个人月贡献/全体月贡献)。在这个计算公式中,如要将底薪导入,则可以进一步将"瓜分制"和"混合制"结合,按如下公式进行计算:个人月薪=固定工资部分+(总工资-总固定工资)×(个人月贡献/全体月贡献)。这样,不仅拉近了新增员工的收入距离,保障其生活供应,同时也体现了多劳多得的原则,可以增加其职业归属感和进取心。

指标工资制:化员工行为为企业需要

传统的营销人员工资管理制度往往是基薪加销售提成,使得营销人员往往对“做生意”比“做市场”更感兴趣。

那么,如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用,又在工资总额不变的情况下,使员工的行为符合企业的总体发展需要一种新的销售人员工资管理制度——指标工资制,就是针对这个问题而设计出来的。

指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识,所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员,把企业的目标(并不是简单、唯一的销售额)和营销人员报酬联系起来。进一步讲,指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标,并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后,根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上,销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。

最后,月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核,实现了哪一项指标,该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额;哪一项指标未能实现,则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总,即得出该岗位销售人员当月的工资总额。

篇5：销售薪酬设计方案范例

销售人员是公司业绩来源的核心人员,对于销售人员的薪酬设计,公司要制定出哪些有效有激励性的政策呢以下为销售人员薪酬设计方案,可供参考。

销售人员工资历来是企业关注的重点,它关系到销售人员的工作热情和工作的积极性,直接或间接地影响着企业的生存与发展。以下是几种模型供参考。一、数字比例法

数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如:小团体为办事处,大团体为销售大区;小团体为部门,大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。

在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性,如果工作体现高独立性、低结构性,应多考虑个人价值,放大个人比例,如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性,应多考虑团队合作所体现的价值,放大小团体与大团体的比例,如442比例、433比例。按计算方法不同,数字比例法分为:提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。

提成法:以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额,再按规定的比例对提成额进行分配。

提成法举例:某销售公司下设财务部:2人,办公室:2人,销售一部:甲、乙;销售二部:丙、丁,本月销售额:甲:20000元,乙30000元,丙:20000元,丁:10000元。提成比例10%,使用比例为5:3:2。甲(个人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元

甲(部门分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元

甲(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙(个人直接利益):30000*10%*5/(5+3+2)=1500元

乙(部门分配利益):30000*10%*3/(5+3+2)/2=450元

乙(公司分配利益):30000*10%*2/(5+3+2)/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=2025

丙(个人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元

丙(部门分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元

丙(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁(个人直接利益):10000*10%*5/(5+3+2)=500元

丁(部门分配利益):10000*10%*3/(5+3+2)/2=150元

丁(公司分配利益):10000*10%*2/(5+3+2)/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁转移给甲的利益:450+75+50+25=600元

甲、丙、丁转移给乙的利益:300+50+50+25=425元

甲、乙、丁转移给丙的利益:50+75+150+25=300元

甲、乙、丙转移给丁的利益:50+75+300+50=475元

甲的总利益=1350+600=1950元

乙的总利益=2025+425=2450元

丙的总利益=1350+300=1650元

丁的总利益=675+475=1150元

个人目标提成法:根据个人能力及市场情况确定个人销售目标,以实际销售额扣除销售目标额为提成基数计算提成额,再按规定的比例对提成额进行分配。个人销售额达不到目标,不计提个人直接利益,但不影响其他人转移的利益。

团队目标提成法:不影响个人直接利益的计提,在进行团体分配以团体实际销售额扣除销售目标额为提成基数计算提成额,再按规定的比例对提成额进行分配。团体销售额达不到目标,不计提团体直接利益,但不影响个人直接利益及其他人转移的利益。

数字法的优点:考虑了外部环境对员工完成目标的影响,避免员工在预测自己的任务无法完成时消极怠工,既尊重了个人价值又兼顾了团队利益,体现了内部公平性。缺点:员工的工资计算比较复杂,

二、底薪+等级提成法

底薪提成法:销售人员的工资由底薪与提成工资组成。提成工资按等级分别计算,该方法是目前使用最广的方法之一。优点:设计简单,计算方便,保证了销售人员的生活保障,有一定的激励作用。缺点:销售人员容易造成个人英雄主义,同事之间合作意识比较弱,追求短期效应。底薪与提成等级合理性确定比较困难。

某公司底薪、销售额、工资计提比例如下图:

底薪

月销售额

工资计提比例

1000元

0~~10000元

1%

10000~~25000元

1.5%

25000~~35000元

2%

35000元以上

3%

业务员甲本月销售额为28000元。

其工资=1000+10000*1%+(25000-10000)*1.5%+(28000-25000)*2%=1385元

三、提成法

等级提成法:销售人员只有提成工资没有底薪。与底薪+提成法相比,其计算方法更简单。由于没底薪,对销售人员的压力较大。

某公司销售额、工资计提比例如下图:

月销售额

工资计提比例

10000元以下

5%

10000~~25000元

5.5%

25000~~35000元

6%

35000元以上

7%

业务员甲本月销售额为28000元。

其工资=28000*6%=1680元

四、浮动工资法

浮动工资法:以销售人员连续三个月的销售总额为基数目标,确定其工资标准。支付其后面三个月的工资,将后面三个月的实际销售额与前面三个月的总销售额进行比较,按规定标准调整工资,以调整后的工资支付以下三个月的工资,以此类推。

某公司工资调整标准如下图,业务员A20**年1月1日进入该公司在1-3月的销售额为20000元,4-6月销售额为25000元,6-9月销售额为35000元,9-12月销售额为30000元。业务员A从20**年1月到2003年3月的工资额为:

1200*6+(1200+100)*3+1500*3+(1500-150)*3=19650元

销售额基数

工资标准(元)

销售额增减幅度(元)

工资增减(元)

0—30000元

1200

1000-3000

50

3000-6000

100

6000以上

200

30000-50000元

1500

1000-2000

50

2000-4000

150

4000以上

300

50000-70000元

2000

500-1000

100

1000-2000

200

2000以上

300

70000元以上

2600

500-3000

200

3000-7000

450

7000以上

600

浮动工资法的优点:扩大对销售人员的考核周期,减弱不确定因素对员工收入的影响,提高销售人员的主动性。缺点:浮动工资的调整标准难以控制,不适用于季节性产品的销售行业。鉴于这种客观情况,中小企业可以采用人力资源薪酬细分策略,这个策略是由市场细分概念延伸而来的,又被称作“针对性薪酬设计”。这种方法建立在了解员工需求和能力的基础上,使得薪酬分配更趋合理,它包括以下几点:1、了解员工的相关情况传统的公司薪酬设计,往往过分依赖员工的工作绩效,显得没有亲和力,常常会引起一些员工在思想上的抵触,这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案,这种分配制度对于单身员工而言,还是可以接受的,因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员,由于处于生命周期的家庭阶段,他们担负着子女的生活教育支出,日常家庭开支等等,尤其是男士,由于受到传统理念的影响,往往是把所有问题都自己扛,一个人要养活几口人。所以,很有必要了解员工的生存状况为合理进行薪酬设计取得依据。2、施行等额月薪差额提成公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期,其所要支付的各项消费支出是有很大出入的,因此不同年龄阶段的销售人员对薪酬的理想值也有偏差,因为部分销售人员是有家庭的。他们担负着供给家庭开支的重任,如果和单身的业务人员采取一样的薪酬标准,也很难笼络人心。而这部分学历低、有家庭的销售人员恰恰又是公司的销售主力,来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。如果这些因素公司没有很好考虑,而是一味追求学历的完美,以此得出基本工资标准,遭受这些销售主力以跳槽来抗议也很正常。建议采取工资考核评定办法,即所有新销售人员,第一个月基本工资一样,以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资,撇开学历的限制,给予一个公平竞争的氛围;另外,根据业务量的大小划分提成比例,比如5万元的提成比例1%,10万元为1.5%,15万元为2%。要注意的是,必须把回款时间考虑进去,现款和压款的提成比例必须有差别,这样公司利益才能保障,也会更有效的激发销售人员挑战自我,提升总体销售业绩。

3、帮助选择不同的产品销售组合基于销售人员的专长、洞察力与偏好以及其他相关的特性,细分销售力量需要确定相同的细分部分,并针对这些细分设计不同的点战略。一个针对薪金的细分战略也是非常重要的。为了贯彻这一战略而又同时避免实践中的不平等,就要使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的薪金机制。在这个机制中各类人员可以选择最适合他们需要的一项工作,并且公司可以帮助分析他们的优势所在,找出适合他们的细分市场。对于有多种产品组合的公司,这些人可以选择不同的产品销售组合,以扩大业务量来增加收入。没有众多产品组合的公司一定要弥补这方面的不足,哪怕某些产品微利甚至零利润,这样销售人员就不会担心失去合同而去兼职了。

4、以嘉奖代替部分薪酬

由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同,可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如,未婚的这部分销售人员,也有中专学历者,他们对技能和在某方面形成专长十分渴求,公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会;而市场营销专业的部分销售人员,有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它,只要是可行的、合理的,具有竞争成本的,其实公司不妨给他们这个机会,这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

5、销售人员的80/20分配法则

既然销售部门的80%的销售任务是由20%的销售主力完成的,那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法则呢其实这样更有利于销售主力对公司的忠实,同时也使他们有更多的收入可以用来支付公司所不能报销的业务开支,为他们获得更优质量的定单提供援助。同时,也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒,让他们知道,收入的差别是由能力和努力造成的,而不是所谓的学历。销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况,以人为本来制定,这样积极性才会调动起来,我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良,从而阻滞了公司业务

1.建立具有公平性和竞争力的薪酬制度

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一,企业的每一个员工都希望自己付出与回报是成正比的,这样他们才会觉得自己的付出是值得的,才能够使自己得到满足,并且会增强对企业的信任,提高工作的积极性和热情。

企业还需要不断的将自己的薪酬水平与市场薪酬水平进行比较,使企业在本地区同行业甚至整个市场中保持竞争力,在留住企业核心员工的同时能够吸引更多的优秀人才。

2.合理发展薪酬的短期激励和长期激励

短期激励一般来说是指工资加奖金,或者是年薪制,其激励的重点主要是当期的经营业绩,长期激励是指企业可以给员工发放股票,或者是对其个人职业发展的激励,目前大部分企业都侧重于短期激励,对员工的长期激励相对较少,但是员工如果片面追求短期利益,将会对企业长期的发展产生不良的影响。由于许多决策往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发员工的短期行为而损害企业的根本利益。因此企业需要合理的控制好长期激励和短期激励的比重。

3.实行薪酬透明化

有些企业认为薪酬的透明化会使员工管理陷入一种恶性循环中,影响员工之间的和睦,和影响整个企业的内部关系,实际上实行薪酬透明化只是旨在向员工传达一个信息,使薪酬高的员工知道自己的努力没有白费,也使薪酬低的人能够发现自己的不足,并予以改正。薪酬的透明化要建立在公平,公正,公开的基础之上,才能够不引起员工之间的矛盾,其具体可以包括以下做法:让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表,让他们来反映员工的看法意见;发布文件向员工详细的说明工资制度制定的过程;制定好的工资制度要确保每一个员工都明白,尽可能的不要产生误解;还可以设立一个员工反馈信箱,随时解答员工在薪金上的疑问,处理员工投诉。

4.固定薪酬和浮动薪酬相结合

人永远需要改变来发展自己,如果员工的工资长时间固定不变,那么这一定会大大的削减员工的工作积极性,因此企业需要经常的改变员工的工资来达到激励的作用,要将固定薪酬和浮动薪酬结合起来,这样就可以起到不断激励员工的作用。

5.实现薪酬,绩效和职业发展挂钩

单纯的高薪只能满足企业员工的物质需求,不能满足精神上的,只有与绩效,职业发展相结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性,满足员工的精神需求。

6.设计符合员工需求的福利薪酬

现代企业中,员工的幸福指数也应该成为人力资源管理一部分,企业在吸引人才的同时必须也要关注员工的幸福工作指数,因此设立一个完善健全的福利薪酬系统,对于提高员工幸福指数,激励员工、以及吸引和留住人才起着至关重要的作用。

企业在给员工提供福利时,要用动态的观念理解和认识员工的动态需求,不是简单的指企业给员工怎样的福利,而是要知道员工真正需要的是什么,企业可以根据不同员工的需求制定福利薪酬制度,使之适用与每一位员工,这样不仅能够起到激励员工的作用,还能有效的控制企业成本,实现双赢。

总之,员工激励与薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题,建立科学合理的薪酬管理制度,发挥薪酬最有效的激励效果,才能造就出一支高效,稳定的员工队伍,从而提高企业的整体竞争力,促进企业目标的实现,以及使企业可持续发展。