制定健全科学薪酬制度

篇2：公司薪酬管理制度范本

每个公司都有属于自身的薪酬管理制度,如何做好公司的薪酬管理呢以下为您提供公司薪酬管理制度范本,仅供参考。

第一章总则

第一条为了增进职员的工作积极性,促进其发展,同时使职员的努力方向与公司的目标相一致,以创造最佳的社会效益和经济效益,特制定本办法。

第二条公司实行效益工资制。职员根据全方位规范管理目标的实现情况限额递增或递减标准效益工资。

第三条职员工资随着公司的发展和经济效益的提高逐步增加。

第四条公司正式录用的专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问的工资发放依本办法为准。

第二章工资总额构成

第五条工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总额,其计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。

第六条工资总额包括下列六个部分:

1计时工资;

2计件工资;

3奖金;

4津贴和补贴;

5加班加点工资;

6特殊情况下支付的工资。

第七条计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬,包括:

1对已做工作按计时工资标准支付的工资;

2在效益工资制情况下,支付给职员的基础效益工资和岗位工资;

3新聘职员试用期间的见习工资。

第八条计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬,包括:

1接超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资;

2按工作任务包干方法支付给职员的工资;

3按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。

第九条奖金是指因职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动报酬.包括:

1任务(定额)奖;

2超额奖;

3创收奖:

4节约奖:

5管理奖;

6劳动竞赛奖;

7其他奖金。

第十条津贴和补贴是指为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职员的津贴和为保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴,包括:

1津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴及其他津贴;

2物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价变动的影响而支付的各种补贴。

第十一条加班加点工资是指按规定支付的加班工资或加点工资。

第十二条特殊情况下支付的工资包括:

l根据有关法律、法规和政策规定或公司规定,因病、工伤、产假、婚丧假、定期休假、停工学习等原因,接计时工资标准或计件工资标准的一定比例支付的工资。

2附加工资和保留工资。

第十三条工资总额不包括下列项目:

1在有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议奖、技术改进奖厦为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖;

2职员保险和福利方面的各种费用;

3劳动保护的各项支出;

4出差伙食补助费、误餐补助费;

5职员包干完成工作任务的风险性补偿收入;

6因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费;

7稿费、授课费、校对费厦其他劳务性报酬;

8其他经认定不应包括的事项。

第三章工资级别和工资标准

第十四条公司将职员分为高级、中级和一般等三类,工资级别定为五个档。

第十五条职员分为下列三娄:

l高级职员:总经理、副总经理;

2中级职员:主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任:

3一般职员:上述两项职员范围之外的人员。

第十六条公司职员的工资级别和工资标准如下:

1高级职员分为一级和二级。

一级:总经理,标准月薪2000美元;

二级:副总经理,标准月薪1600美元。

2中级职员分为三级和四级。

三级:主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编,标准月薪1400美元;

四级:总会计师、各(部)室主任,标准月薪l200美元。

3一般职员为五级。

五级:一般职员,标准月薪1000美元。

第十七条职员的标准月薪包括下列项目:

1计时工资;

2计件工资;

3奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资);

4各种津贴和补贴;

5经认可的其他项目。

第十八条职员的标准月薪不包括下列项目:

1奖金;

2加班加点工资;

3特殊情况下支付的工资;

4本办法第十三条规定的项目。

第十九条公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资标准。

第二十条公司顾问实行结构工资制,包括基础工资和岗位工资。

第二十一条公司顾问工资按级别不得高于下列标准:

1高级顾问:标准月薪1000美元;

2专业顾问:标准月薪500美元;

3一般顾问(具有特殊专长的):标准月薪300美元。

第二十二条公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制,具体标准由兼职人员和特邀职员管理部门制定。

第四章工资及非工资收入的评定

第二十三条享受效益工资的职员由部门主管根据公司管理目标逐级评定。

副总经理的工资由总经理评定;主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师、各(部)室主任的工资由主管副总经理评定;一般职员的工资由各(部)室主任评定。

第二十四条职员效益工资的评定依据为:

l任务占工资标准的30%。其中定额为15%,质量为15%;

2效益占工资标准的50%。其中利润为40%,创收为5%,节约为5%:

3管理占工资标准的20%。其中出勤为7%,制度执行情况为6%,卫生与安全为2%,纪律为3%,综舍考评为2%。

第二十五条职员效益工资的核发办法如下:

1享受效益工资的职员,从效益工资实行之日起,月发效益工资标准的50%。年终核定指标后,达标者一次补清。

2享受效益工资的职员,年终核定本部门未达标时,按未完成指标的比例递减标准效益工资。

3已享受效益工资的职员,经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的50%以下时,按效益工资标准的20%发放。

4已享受效益工资的职员3个月均未能完成核定指标时,停发标准效益工资。

第二十六条职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的办法评定发放,职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖励工资和奖金比例,计算方法为:

年平均月薪收入÷标准月薪的50%×100%=奖励工资比例或奖金比例

第二十七条对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖金评定按照公司有关规定执行。

第二十八条奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据,出现下列情况之一的,公司职员不得享受奖金:

l公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标,且创收和节约等实际收入不能补足利润指标的。

2公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的30%以下的。

3公司或部门管理指标低于核定方案的50%以下的。

4公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和重大经济损失的。

5总经理办公室认定其他不应当享受奖金情况的。

第二十九条高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取,其数额一般不得超过效益指标的3%。

第三十条中级职员的奖金额依下列情况确定:

1能够按期完成责任指标的部门,该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入两倍的奖金数额。

2能够超额完成责任指标的部门,该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入3倍的奖金数额。

3超额完成效益指标,且超过该部门核定方案效益指标的30%以上的,该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入4倍的奖金数额。

4部门负责人完成上述l、2、3项,且本人为公司做出卓越贡献,或本人创收超过lO万元的,部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入5倍的奖金数额。

第三十一条公司职员非工资收入的评定接公司的有关规定执行。公司没有明文规定的,由总经理办公会或总经理办公室评定。

第五章核发程序

第三十二条公司财务部是发放工资厦非工资收入的惟一合法机构,其他任何部门无权发放工资及非工资性收入,财务人员根据总经理簦批的工资表及领款单发放。

第三十三条由各部门主管,按月份、部门逐级编制公司职员工资表。编制工资表必须做到:内容具体有依据、项目齐全有事实、金额准确无差错、字迹清楚无涂改,且必须使用碳素墨水钢笔或签字笔。

第三十四条部门编制的工资表经复查无误,由部门主管和编制人签名盖章后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对工资表逐一进行审核,认定内容、项目和金额等准确无误后,由审核人员签字盖章,送交总经理批准。

第三十五条总经理办公室在审核中,若发现部门编制的工资表有误,应及时指出并退回有关部门重新编制,并限定编制时问。审核中对某些问题或事项有争议的,应报副总经理或总经理认定。

第三十六条公司财务人员依据总经理批准的工资表及时提款,按时发放工资。

第三十七条非工资性收入由财务部定期或不定期发放。由公司职员填写领款单,部门主管批准井签字,财务人员审核并进交总经理签批。

第三十八条公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门选标,并办理奖金领款单和编制奖励工资表等手续后,经总经理办公室审核,送总经理簦批后,由财务部在年终指定时间一次性发放。

第六章附则

第三十九条本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则,或提出修正意见提交总经理办公会予以修正。

第四十条本办法由总经理办公会负责解释。

第四十一条本办法自发布之日起实施。

篇3：薪酬管理制度规范

薪酬管理是一个企业中必不可少的环节,那么,应如何做好薪酬管理工作呢下面提供了薪酬管理制度的规范,您可以从中了解薪酬管理的本质与内容。

第一条:为体现公司按劳分配的原则,结合公司的经营管理理念,制定本薪酬管理规定。

第二条:本薪酬制度体现以下基本原则:

1、公平、公正、客观的分配原则;

2、有效激励的原则;

3、在同行业人力市场具竞争力的原则。

4、按劳分配,按绩取酬,多劳多得的原则。

第三条:坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。

第四条:公司支付的薪酬,通过工资卡和现金实现。

第二节:适用范围

第一条:本薪酬制度适用对象为公司内从事以常规性工作为特征的岗位,包括:高层管理人员(总经理、副总经理)、中层管理人员(部门经理、助理、主管)、财务、人事、后勤岗位(会计、出纳、采购、人事、行政、文员、后勤、班长、保安)、市场岗位(客服部、大堂、贵宾区、**部、男浴、女浴、技师、电操、收银)。

第三节:薪酬结构

第一条:员工的薪酬构成为:

1.基本工资;

2.绩效工资;

3.其它。

第二条:基本工资是指企业为满足员工最基本的生活保障而支付的部分劳动薪酬,具体包括:岗位工资、职级工资、工龄工资。

第三条:绩效工资是指企业为强调多劳多得的公平原则,对员工采取一种业绩及工作效率的考核的基数。

第四条:岗位工资是指企业根据不同岗位所承担的工作责任不同,公司给予支付的部分劳动薪酬;

第五条:职级工资是指企业为激励员工所采取的一种约束机制,以发挥员工的最大主观能动性;

第六条:工龄工资是指企业根据员工的工作年限的不同,对公司所作的贡献不同,而予以支付的部分劳动薪酬;

第七条:岗位补贴是指由于岗位的特殊性,企业给予员工支付的部分生活补助;

篇4：人事薪酬管理制度模板

每个单位根据性质的不同,其人事薪酬管理也不同,以下为某学院的人事薪酬管理制度,仅供参考。

一、薪酬原则

1、学院的薪酬标准,应符合劳动法有关规定。

2、根据教职工的职位、承担的责任和工作业绩表现,确定其薪酬水平。

3、薪酬制度由人事处根据具体情况适时修订。

4、学院按照“按劳取酬、效率贡献”的原则,根据教职工的学历、职责、能力、工作年限等情况综合考虑其薪酬的调整。

二、薪酬组成

正式教职工的月薪酬总额,由工资、奖金和福利三部分组成。

三、薪酬发放

1、薪酬发放时间为每月15日发上月的工资(考勤月为每月1日至月末日)。

2、教职工于每月15日至财务处领取工资单,并持储蓄卡或存折至相关银行领取并核对,如有异议,及时至人事处查询。

3、学院将按照国家、地方政府及学院内部管理规定,在发放工资时,扣除以下款项:个人工资所得税;养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等社会保险福利的个人缴纳部分;缺勤扣除额;个人对学院的欠款(含违约金等);其他扣款(含水电费等)。

四、社会保险福利

学院按国家有关规定,为教职工办理各项社会保险和享受学院福利。

篇5：宽带薪酬制度模板

各行各业都有其行业和公司中特定的员工薪酬管理,我们常见到的宽带行业中,其宽带薪酬制度有哪些功能特点,优势,劣势等呢以下是详细的资料介绍:

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别,将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

简介

一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%。而在传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有40%~50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别,将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

宽带薪酬始于20世纪90年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

所谓“宽带薪酬设计”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。

功能

宽带薪酬与传统薪酬一样,对人具有维持、保障、激励功能,对企业具有保值增值功能,对社会具有劳动力资源的再配置功能。

除此之外,宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用:

1.宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要

2.支持组织扁平化设计

3.关注员工技能和能力的提高

4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展

5.促进绩效的改进

6.配合劳动力市场上的变化

优势

打破等级观念

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

重视个人

在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。

利于职位轮换

培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。

注重市场水平

宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的,因此,薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力;同时,也能相应地做好员工成本的控制工作。

利于管理

实行宽带型薪酬结构设计,即使是在同一薪酬宽带当中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%,因此,对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想,有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责;同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身,转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

推动工作绩效

宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题,但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中,上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力,而不像在传统的薪酬体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强,业绩好,也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外,宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步,以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化,而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

劣势

晋升困难

实施宽带薪酬,会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多,员工比较容易得到晋升,然而宽带薪酬制度下的职位级别少,员工很可能始终在一个职级里面移动,长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在中国,职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段,尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此,晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。

成本增加

在宽带薪酬模式下,经理在决定员工工资时有更大的自由,因而使人力成本有可能大幅度上升。美国宽带薪酬相关示意图

联邦政府的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。

适用性不广

另外,不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用,不太适用于密集型劳动力企业。

入门层次较高

宽带薪酬不像360或KPI甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施,宽带薪酬相对有较高的入门门槛,要做好宽带薪酬,必须具备以下四个基本条件:

1、企业发展战略必须明确。

2、良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。

3、公司治理结构相对完善。

4、技术上企业具备良好的条件。

特征与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式具有以下特征:

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高,因为即使能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大,这样,员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题,而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

有利于职位轮换,培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化使得员工不得不学习新的东西,从而工作的难度增加,辛苦程度更高,这样,员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。

有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中,上级对下级员工的薪酬有更大的决策权,从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现,有利于提高企业适应外部环境的能力。

Yintl(鹰腾咨询)在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中,对宽带薪酬的进行了详细的描述。

Yintl(鹰腾咨询)同时也提供薪酬体系设计服务。

流程

1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标,否则,人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段,就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标,并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为,增强企业的战略实施能力,有力地促动企业战略目标的实现。在这里,人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案,它更应是将企业战略及文化转化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程。

2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来,那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。

在进行薪酬体系设计时,从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通,均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求,否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜,以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求,但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先,企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态:制造和服务,这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如,IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级,转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

其次,企业就像生命体一样,也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点,因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中,往往采用等级制的薪酬模式,但随着组织的等级逐渐趋于平坦,强调团队协作而不是个人贡献,在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下,宽带薪酬模式应运而生,以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。烽火猎聘资深顾问认为例如,与工作较独立、环境较为轻松的工作相比,如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神,平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。

第一,确定宽带的数量。

首先企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

第二,根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

第三,确定宽带内的薪酬浮动范围。

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

第四,宽带内横向职位轮换。

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

第五,做好任职资格及工资评级工作。

宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

根据以上论述,我们可以得出,在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征,必须以企业整体战略和核心价值观为基础,并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案,而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施,使制度能够有效运用。

要素市场竞争性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平,通常的方法是通过进行宽带薪酬相关示意图

岗位分析和岗位评价,设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法,通过岗位评估,算出各岗位的点数,通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础,企业级别的形成有可能是自然级合并的结果,多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同,到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系,是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。

中国大多数国有企业采用一岗一薪制,缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理,但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如:在制药型企业,人员分布最多的是销售和生产人员,这是两种不同的人员群体,人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长,所以,它的特点与外资企业的文化也相吻合,如果在国内企业推行宽带薪酬管理,企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

不过,在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样,这可能也是中国特点。跨国公司,在它的国外机构,工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高,但是,在中国这种现象并不普遍存在。

在中国,宽带薪酬管理能解决一个问题,就是一种岗位不仅仅只有一个级别,根据岗位职业发展通路,有不同的级别,这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

内部公平性

人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时,经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理,结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验:

1)澄清组织结构和报告关系

很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前,先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责

岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思,也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任,责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中,企业只讲员工做什么,不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件,文件中对岗位职责也有规定,但是,实际上说的是职,而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系,花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

3)选择一种岗位评价方法

内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献,基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大,岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

4)建立公平的级别体系

宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是,这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵,建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业,通常企业级别是:总经理级、主任级、副主任级、科员级等,非常简单,实际上不同的部门主任之间,科员之间的责任大少也有差异,这样的简单级别往往产生不公平感。

5)先不要看市场,先让内部的薪酬分配相对公平

有些企业,自己内部还没有建立相对公平的分配机制,就去与市场比较。结果是越弄越复杂,工资成本增长了,不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查,这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案,在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多,去公司又做了一次问卷调查,调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度,这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比,本次调查结果不但没有改进,反而更糟糕。

推行问题这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处,但是,如果要在中国的企业中推行,有些问题需要加以关注:

(一)企业的人力资源战略首先要明确

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理,从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上宽带薪酬相关示意图

建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工作为,推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时,策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略,对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动,在薪酬上要重点倾斜。

(二)要认清行业特点和竞争对手

企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现,这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬,最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬,与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案,对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

(三)要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合

直线职能制下,金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级,强调团队协作,需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬,结果恐怕不会理想。因此,如果要引入宽带薪酬,就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革,为其准备适宜的土壤。

(四)合理确定工资带,区别级别特点设计薪酬

要结合企业规模、核心竞争力和企业战略,合理确定薪酬体系需要设计多少工资带,工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别,应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定,级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做为职位评估工作,所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换,以增强组织的适应性。

(五)出台前要广泛征求意见,要设计试用期和过渡期

任何先进的薪酬体系都必须切合实际,必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见,反复征求意见,公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后,在推行时也应该设计试用期和过渡期,对试用中反映出的问题及时修正,使其日臻完善,得到最广大员工的拥护,才可能实现平稳过渡,也才能确保在该企业得到真正推行。

(六)要做好任职资格及工资评级工作

人力成本在短期内可能大幅上升,这是宽带薪酬模式的缺点。所以,引入宽带薪酬时,要及时构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,既鼓励员工冒尖,同时通过拉大薪酬差距,限制平庸员工薪酬的上涨,也可以制订惩罚性措施,对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减,从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。

(七)不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式

采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件:一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用,员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系;二是人力资源管理体系健全,用工制度和薪酬制度市场化程度较高;三是企业管理基础工作比较扎实,具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。

从上述基本条件分析,技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式,而劳动密集型企业则并不一定适宜。

(八)传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬

中国不少国有企业也属于高科技企业,有的也是多年的外贸企业,但是他们的人力资源尚未真正实现市场化,人员进出不自由,一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限,一旦推行宽带薪酬,所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里,如果人力资源的市场化没有真正实现,传统的薪酬管理模式没有理顺,员工的起薪设立就会成为大问题,在从原有的薪酬制度向新制度转换时,容易因为对接不到位而引起事端。

1、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限,但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。十分明显,宽带薪酬下,员工提升有2种渠道,一是职位提升,另外就是通过自己的知识技能获得绩效提升。

然而,不难看出的是,职位提升是一个工资等级层次的提升,而因为绩效的提升,却是在原来同级别宽带里的提升。显然,职位提升带来的利益是远远大于因为个人绩效带来的利益的。说到底,在任何企业的任何职种,最有效的激励或者员工最本质的追求还是职位的提升,不会是别的,包括技术性员工。所以,对员工激励作用最大的永远都是职位,不是绩效带来的宽带薪酬多几百块钱,因为职位提升可以看成是某种自我实现,而绩效只是带来钱的一点增加,所以绩效激励相对于职位激励作用小。

2、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时,也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重,容易滋生团队内的腐败。在宽带薪酬模式下,由于工资在宽带内较大的浮动,另外由于员工的知识技能以及由此产生的绩效与直线经理关系密切,所以直线经理对员工的薪酬具有较大发言权,能够很大程度参与对员工的人力资源管理,甚至是决定权。也正是因为如此,对工作的评价将被弱化为对人的评价。人情人为因素将导致企业走向薪酬公平公正原则的反面。当然直线经理大的权限,会导致直线经理考核人情化,这不是宽带薪酬造成的,而是绩效考核的问题。

3、强调个人绩效的宽带薪酬,在个体绩效得到强化的同时,同时也面临组织内部协同的失败。作为一个分工合作的集体,每个员工的绩效都会与其他人发生千丝万缕的联系。当一个人与其他人产生隔阂的时候,个人能力再强,绩效也高不到那里去。中国人都比较讨厌公开的竞争,讲究和气,宽带薪酬公开了员工间的差异,强调了竞争,这样对团队绩效来说并非好事,将会影响团队协作。

4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时,忽视了员工不同层次的需求,需求导向转向逐利性。宽带薪酬设计的目的就是为了减少员工因为不能职位提升带来薪酬提升问题,关注员工的需求更多考虑的是一种较低层次的满足---也就是基本的生理和生活需求。企业宽带薪酬弱化了员工对高层次需求的追求,长期来说,不利于企业的创新和人才的队伍的建设。

5、宽带薪酬会导致人力成本增加,简单说就是会有不少人增加工资,但是一方面这和绩效有关,加工资的应该说都是绩效做的最好的人,那么这种加工资是一种激励,是完全需要的,否则谁去好好干活,而且给他加的工资一定是少于他多创造的绩效价值的,其次,就和绩效考核的强制分布一样,如果绩效考核结果能控制好,薪酬增加自然在正常和必要的范围内。

说到底,宽带薪酬本身没有问题,因为宽带薪酬只是结果,是对绩效的运用,问题只发生在考核上,考核结果错了,讲人情了,都是好了,或者把干的好的评成了绩效最差,那么应用在薪酬上,肯定这薪酬就会漏洞百出,就会适得其反。相反,绩效考核做的好,那么反映到薪酬上,自然就会合理,而且需要拉开差距,增加激励性。

应用原则

(1)内部公平原则

企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素,是社会分配公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊沙克(JoeE.Isaac)指出,管理人员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则,员工才会自愿与管理人员合作,努力提高工作效率。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础,其公平性主要体现在两个方面:一是结果的公平,指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯(J.StacyAdams)1965年提出的公平理论,员工会对自己与他人的得失之比进行比较,判断分配结果的公平性。二是程序的公平性,员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序,评估企业薪酬管理程序公平性。

(2)战略匹配原则

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理效能的提高,从而服务于企业战略目标。要推动宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能存在的意义,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工行为,推动企业战略实施。在引入宽带薪酬模式时,策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略。

(3)全面激励原则

薪酬并不是万能的,必须对员工实行全面的激励。企业应该遵循激励手段与企业目标相结合、物质激励与精神激励相结合、外部激励与内在激励相结合、正激励与负激励相结合和民主公正的原则。还可以考虑考核激励、培训激励和荣誉激励与薪酬激励相结合。

制定实施

(1)确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带I为例进行说明。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构快;为了有效地控制人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

主要措施

1、明确企业人力资源战略

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理,从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工作为,推动企业战略实施。

2、鼓励员工广泛参与

在宽带薪酬体系的设计之初,要积极争取各个层级的员工参与,广泛征集意见和建议,并依据这些意见和建议反复修改,尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用,在此过程中,依然要对暴露出来的问题反复加以修改,力图得到全体员工的支持,这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍,在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如,部门经理不能对员工进行客观评价,破坏了内部平衡;部门经理不重视员工的发展等。另外,如果各部门都以自我为中心,不认同宽带薪酬制度,人力资源部就很难发挥其作用,这样一来,宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。

3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平,公正和合理

在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中,员工薪点数的计量和计算是最核心的问题,如果关键指标的制定不科学或者运用不合理,不仅不能激发员工的工作热情,而且还会挫伤员工的积极性。因此,在设计薪等表和薪点表时,要提倡管理层和各职能层的广泛参与,使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现,必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下,员工表现的优劣并不能被公平地区别对待,宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下,员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化,从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注,一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为,激励措施是否会令员工感到满意,关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基干上述理论,宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平,而且这种程序还必须被透明化,让员工知道每一个评分细则,这不仅有助于完善公司监督体系,提高员工积极性,还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望,从而随时调整个人预期,使之与企业的整体价值取向保持一致。这样,员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起,从而最终实现员工和企业的双赢。

4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍

推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作,他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面,必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此,是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要。