S酒店绩效考核操作程序
一、我国酒店绩效考核的现状
有人将国内绩效管理分成五大流派:固化派——德能勤绩,一应到底;唯美派——重在表格,追求完美;迷外派——生吞活剥,国外方法;痴新派——喜新厌旧,非新不取;务实派——联系实际,理论创新。
而酒店行业由于其自身特点,最先接触并引进国外先进管理经验,在绩效考核上不完全遵照上述流派区分,而是出现了断层情况。按照星级标准划分,大型高星级酒店,一般是五星级、四星级酒店,多为国际酒店管理公司管理,在中国企业创造了一片完全国际化的土地,说是“迷外派”不为过;中型三四星级酒店若非国际管理公司控制,则是引进国内某成功运用国外经验的大型酒店管理,在引用当中由于处于第二次转手,在实际操作中的某些问题,只能自己想办法解决,因而具有了一些适应自身需要的东西,笔者以为这类酒店处于“务实派”与“迷外派”之间;而小型酒店,指二三星级或者无星级酒店,严格说来属于没有绩效考核或者绩效考核纯属走形式的类型,有的则是遗传了国企中常用的那一套“德勤能绩”,做了“顽固派”。
二、酒店绩效考核操作程序设计
对于酒店企业而言,考核指标并不难确定,平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)的出现使绩效考核从单一的财务指标低谷中走了出来,绩效考核以信息为基础,从财务、客户、内部流程和学习与创新这四个角度进行考核,抓住达成企业长短期目标的最重要因素,成为各行各业绩效考核的新宠。希尔顿饭店管理公司则将平衡计分卡的理念融入到企业管理软件中,成功将其运用于实际。因而当酒店明确战略目标之后,再结合平衡计分卡多角度考核的思想,考核指标就能顺应而生了。
1、明确绩效考核目标。由于绩效考核的功能甚多,酒店企业可以单纯考虑经营目的,则考评目标管理中目标的达成情况,也可以从人力资源管理的角度出发,考虑奖金、奖惩和晋升、培训,或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的,从而导致这些目的纷杂无序,主次轻重不明。所以在实际操作中出现问题的时候,管理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线,从而在操作中出现严重的顾此失彼现象,甚至“拣了芝麻,丢了西瓜”。有人会说,哪个更重要,领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事,它需要所有员工和管理者一起来面对,考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清晰。笔者认为,以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面,不切实际,可行的办法是从战略角度出发,罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标,并按照重要性程度排序,理顺个中主次轻重,使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道以什么为依据,什么才是最主要的东西,有利于实际操作的进行。
2、明确酒店各部门的职责,划分责任中心。所谓责任中心是管理会计用语,是根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的,一般分成成本费用中心、利润中心和投资中心。
在酒店企业中,针对业务部门与职能部门而言,不存在可以单独进行投资的部门,那么仅分为利润中心和投资中心,因为业务部门与顾客直接接触,出售服务产品,发生成本和收入,能创造力利润,归为利润中心,包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部门;而职能部门作为二线部门,为业务部门提供服务辅助其提供服务产品,严格说来只发生成本费用,没有直接创造利润,因而被归为成本费用中心,例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人认为营销部也与客户发生直接接触,应该也属于业务部门,而作为利润中心存在,对于这种说法笔者持不同观点,营销工作发生在服务产品交易以前,其费用支出属于沉没成本,且营销部具体工作是针对整个酒店企业的业务部门的,营销工作的成本发生与业务部门的收入不成严格配比关系,所以只能作为成本费用中心。
酒店企业各部门通过划分责任中心,明确各自对整个酒店企业增加附加值中的贡献大小,从而更确定自己的职责和义务。同时,需要注意的是责任明确,与之相对的权利也应该明确,才能保证各责任中心有条件承担自己的经济责任,而企业内部的分级分权管理也就是为了各环节能有效的完成各自的经济责任。
值得一提的是,各责任中心由于有限授权存在可控成本与不可控成本问题,众所周知企业经营管理中经常会出现不可控因素影响,各责任中心在面对不可控成本时不能束手无策,还需要区分可控成本与不可控成本,可控因素与不可控因素,追根溯源确切地找到对于具体部门而言不可控的影响因素,并找寻求得双赢的解决办法。例如某酒店的商务客人因打不开门,与工程部检修人员发生冲突,当班经理经过调解,请示总经理后作出免收房费的让步。处理这种意外的投诉而免收房费发生的收入损失客房部经理不能控制,可能这种机械故障对于工程部来说也是意外事故,不可控制。而我们能作的是弄清楚事故原因,弄清楚是突发性纯机械故障、检修不到位的故障、客房部服务失误、还是工程检修人员的态度问题,从而划分责任,目的不单单是找到承担责任者,更重要的是预防此类情况再次发生。尽管区分了责任中心,但是酒店经营是一个整体,各个部门只有相互团结合作,站在企业整体角度,才能获得长短期的收益,总经理的职责就是做好各责任中心之间的协调和战略战术上的指导工作。
篇2：冷菜厨师业务操作考核评分表餐饮店长绩效考核表
餐饮店长绩效考核表
行政管理合格率
1.正确理解工作指示和方针,制定可实施计划
2.按照部下的能力和个性合理安排工作
3.员工重大过失违规
4.和各部门保持协作态度,顺利推动工作
5.积极参与总部工作会议,做到承上启下的作用店内管理
1.在人事关系方面部下没有怨言或不满,团队凝聚力强
2.协助员工对投诉顾客给予最快解决和处理
3.保持店内良好的工作秩序和整洁卫生
4.员工满意度(80%以上)
5.提高服务质量,确保客户满意度
6.公平,公正,公开的处理员工的所有违纪行为
考核标准
1)根据实际发生的员工管理中的违规次数和人力资源部抽查发现的违规次或日报上统计的违规次数,作为考核该指标的依据。
2)发生一次违规现象扣10分,超过10次时,该项指标达成率为零。上级发现后隐瞒或不如实记录的,双方或多方该项指标合格率当月清零。成本控制达成率
预算控制
20%1)根据年度财务预、决算体系核定的年度总成本及成本控制要点,有效的传达到各店各部门实施,总经理负责月度不定期抽查、检控。2)月度总成本上升5%(含5%)时扣罚50%,成本上升5%以上时,该项指标达成率为零。通过一系列的措施与方法,成本合理下降每5%时,
绩效指标奖励50%;上级发现后隐瞒或不如实记录的,该项指标达成率当月清零。
冷菜厨师业务操作考核评分表
厨师号业务考核内容评分细则总分成莱速度成菜质量卫生状况其他色泽口味质地造型刀工
篇3：航空电子公司绩效考核操作说明
航空电子有限公司绩效考核操作说明
一、总经办操作流程
1、7月4日前,每位总经办成员填写一张表格--附件6:《总经办对销售总监及部门正职个人行为规范评价表》,对销售总监及所有的部门正职进行个人行为规范评价。【提交形式:电子版e*cel表;文件名称形式:“总监及部门正职个人行为规范评价-评价人姓名”;提交至zOA邮箱】
评分方式:总经办成员对于部门正职,依职业能力、承担责任、顾全大局、团队建设、沟通合作五个方面,通过分别赋值的方式,赋予业务类部门正职1-4排序分值、业务支持类部门正职1-7排序分值、管理支持类部门正职1-2排序分值,进行模糊评价,各类部门评价最高者排序分值为1。
总经办对于销售总监赋予绝对分值,采取百分制:90-100分为“非常满意”;80-89分为“满意”;70-79分为“一般”;60-69分为“不满意”;59分以下为“非常不满意”;
2、及时审批各部门提报的需总经办或副总审批的文件,详见附件13:《需各部门提前提报的考核支持性文件》
3、7月9日-7月11日,总经理及分管副总对销售总监、部门正职进行一次绩效面谈,相应规定参考附件14:《绩效面谈规则说明》,每次面谈时间约为30分钟左右。面谈结束后提交一张表格--附件15:《绩效考核面谈表》【提交形式:电子版e*cel表,文件名称形式:“绩效考核面谈表-评价人姓名”;提交至zOA邮箱】
二、总监操作流程
1、7月4日前,销售总监填写一张表格--附件6-1:《销售总监对部门正职个人行为规范评价表》,对所有的部门正职进行个人行为规范评价。【提交形式:电子版e*cel表;文件名称形式:“部门正职个人行为规范评价-评价人姓名”;提交至zOA邮箱】
评分方式:总监对于部门正职,依职业能力、承担责任、顾全大局、团队建设、沟通合作五个方面,通过分别赋值的方式,赋予业务类部门正职1-4排序分值、业务支持类部门正职1-7排序分值、管理支持类部门正职1-2排序分值,进行模糊评价,各类部门评价最高者排序分值为1。
2、及时审批各部门提报的需销售总监审批的文件,详见附件13:《需各部门提前提报的考核支持性文件》
三、部门正职操作流程
1、关注本部门KPI,完成相应的考核指标
业务类部门:业务一部、业务二部、开发一部、开发二部,见附件2:《2014年业务类部门KPI考核方案》;
业务支持类部门:综合计划部、销售管理部、采供部、制造部、工程部、客服部、质量部,见附件3:《2014年业务支持类部门KPI考核方案》;
管理支持类部门:财务部、人力资源部、公司办,见附件4:《2014年管理支持类部门KPI考核方案》;
2、7月4日前,每位部门正职填写一张表格--附件7:《部门正职对部门正职个人行为规范评价表》,对所有的部门正职进行个人行为规范评价。【提交形式:电子版e*cel表;文件名称形式:“部门正职个人行为规范评价-评价人姓名”;提交至zOA邮箱】
评分方式:每位部门正职对于其他部门正职,依承担责任、顾全大局、沟通合作、支持响应四个方面,通过分别赋值的方式,赋予业务类部门正职1-4排序分值、业务支持类部门正职1-7排序分值、管理支持类部门正职1-2排序分值,进行模糊评价。
3、7月4日前,每位部门正职填写一张表格--附件9:《部门副职个人行为规范评价表》,对其下属个人行为规范进行评价。【提交形式:电子版e*cel表,文件名称形式:“部门副职个人行为规范-评价人姓名”;提交至zOA邮箱】
评分方式:部门正职对部门副职,依照高效执行、承担责任、积极行动、主动进步、沟通协调五个方面,采取百分制,每项指标分为五个等级进行评价,非常满意(90-100分)、满意(80-89分)、一般(70-79分)、不满意(60-69分)、非常不满意(59分以下)。
4、7月4日前,每个部门填写一张表格--附件12:《各部门考核数据提报表》,根据本部门需提交的e*cel表所示,客观填写完整后,交予绩效考核办公室。【提交形式:电子版e*cel表,文件名称形式:“考核数据提报表-部门名称”;提交至综合计划部zOA邮箱】
注:表格中,灰色部分不必填写,未标灰部分需标明分子、分母以便核实。
5、7月4日前,每位部门正职或副职对员工提交的附件9:《员工个人工作绩效评分表》进行评分,并提交至人力资源部。【提交形式:将本部门电子版e*cel评分表放在一个文件夹内,文件名称形式:“部门名称-评价人姓名”;提交至人力资源部zOA邮箱】
评分方式:对员工的每项工作进行评分并计算出最终评分均值。评分依据为:
90-100分,含90分:该项工作完成得非常出色,既符合部门/公司工作规范,做到精细化、科学化,有很大的创新和突破,对部门和公司有较高的价值。
80-89分,含80分:该项工作完成情况较好,既符合部门/公司工作规范,又稍有创新和突破,体现出一定的专业性。
70-79分,含70分:该项工作完成情况平平,基本符合了部门/公司工作规范,没有什么纰漏,达到基本要求,有待进一步提高。
60-69分,含60分:该项工作完成情况不佳,没有严格遵守部门/公司既定的工作规范,存在一些纰漏和差错,有待进一步完善。
59分以下:该项工作因主观原因迟迟未能开展或进度延误情况较为严重,或者开展该项工作仅为完成任务,草草了事,没有任何价值。
6、仔细阅读附件13:《需各部门提前提报的考核支持性文件》,查找本部门需要提交的文件,经审批部门/领导审批后,存档至相关部门,以备查阅【通过OA提交电子版文档】。
7、7月9日-7月11日,各部门组织绩效面谈,相应规定参考附件14:《绩效面谈规则说明》,每次面谈时间约为30分钟左右,面谈结束后提交一张表格--附件15:《绩效考核面谈表》【提交形式:电子版e*cel表按;文件名称形式:“绩效考核面谈表-评价人姓名”;提交至人力资源部zOA邮箱】
四、部门员工操作流程
1、7月2日前,每位部门员工提交一张表格--附件9:《员工个人工作绩效评分表》,将6月份个人工作计划/任务填写完整,并标明计划完成时间及完成情况。【提交形式:电子版e*cel文档;文件名称形式:个人工作绩效-姓名;提交至各部门部长OA邮箱】
五、备注:
考核数据提报的及时性和规范性关系到考核办法能否正常实施,考核工作领导小组有权在成绩汇总时对未按时提交考核数据的部门根据情况做相应的扣分处理。具体扣分办法为:
1.及时性:考核工作小组应在考核数据提交截止之日前两个工作日,每日向未提交数据的部门发出催交数据提示一次。无法提交的数据应提前以书面形式说明(说明中应至少包括两方面内容:数据无法提交原因、下一步解决方案)。在规定时间内提交数据不扣分,自提交结束之日当天算起,每迟交一个工作日在部门的KPI总得分基础上扣0.5分,无上限。
2.规范性:考核工作领导小组有责任对数据的规范性做出评判,不符合要求的数据应及时返回原部门令其在规定时间内重新提报。在规定时间内提交数据不扣分,自规定时间结束当天算起,每迟交一个工作日在部门的KPI总得分基础上扣0.3分,无上限。
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