装饰工程项目经理部的协调管理措施

篇2：装饰工程项目经理部协调管理

装饰工程项目经理部的协调管理

一、与监理工程师的协调

(一)严格按照建设单位、监理工程师批准的"施工组织设计"组织施工。分部和分项工程质量在班组"自检",项目部"专检"的基础上,接受监理工程师的检查验收,并按监理工程师的要求及时认真地整改,决不留隐患。

(二)分部分项以及工序质量检验,严格执行"上道工序不合格,下道工序不准施工"的准则,使监理工程师能顺利地开展工作。经常与监理工程师沟通,维护监理工程师的权威性。

(三)进入施工现场的成品、半成品和建筑材料以及安装设备均主动向监理工程师提交出厂合格证、产品试验证明。所有材料和设备始终处于受控状态。

(四)教育全体管理人员和职工,尊重监理工程师的工作,服从监理工程师的检查和监督。

二、与设计部门的协调

(一)与设计部门加强工作联系,充分了解设计图纸内容、领会设计意图以及对工程施工的具体要求。

(二)严格按照图纸施工,如发现图纸出现的轴线、标高、几何尺寸以及设计不明确等问题,须及时向设计部门提出,待设计部门明确确认后方可改动和施工。

三、与业主指定的分包单位协调

(一)及时给予分包单位配合,积极提供堆放材料场地,脚手架,运输工具,设施设备使用等各种方便。相互合作,共同促进工程进度。

(二)协调好同分包单位在施工中出现的各种工序交叉,工种配合问题,促进工程质量的提高。

四、施工管理中的协调

(一)每天定时召开现场协调会,解决和处理施工中出现的工种配合、工序衔接、材料供应以及质量,进度、安全生产文明施工中的各种问题。

(二)每周定时召开现场办公会,由项目经理向业主和监理部门报告本周内施工情况,并与业主共同研究解决施工中的各种矛盾。

(三)项目经理部以旬为单位,编制施工简报,向业主监理部门和公司总部报告工程进度状况及需解决的问题,确保施工顺利进行。

五、与其他部门的协调

(一)工程开工前,项目经理部主动与业主主管部门以及城建、环保等政府主管部门联系,及时办妥有关手续,创造良好的施工环境和氛围。

(二)模范自觉地遵守各项法规、规定、积极配合上级部门和主管部门的抽查监督。

(三)进驻施工现场后,与本工程施工现场的周边单位搞好关系,安排专人协调和解决各类问题。

篇3：工程项目经理部组织协调管理规范

工程项目经理部组织协调管理

项目经理部按照集团颁布的《项目管理手册》、《质量保证手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》、《CI工作手册》等执行。

根据管理体系图,项目经理部建立岗位责任制,明确分工职责,落实施工责任,各岗位各行其职。

工程施工过程是通过业主、设计、监理、总包、分包、供应商等多家单位合作完成的,如何协调组织各方的工作和管理,是能否实现工期、质量、安全、成本、文明施工的关键。因此,为了保证这些目标的实现,特制定以下制度,确保将各方的工作组织协调好。

1制定图纸会审、图纸交底制度:

在正式施工之前,由项目经理部主任工程师组织技术部、工程部和机电部的人员仔细核对图纸,并进行内部会审,形成会审纪要。然后参加由业主组织的图纸会审、图纸交底会,解决各方发现的图纸问题,确保工程顺利开始。

由总包方及时组织分包商进行二次图纸交底。

2建立周例会制度:

在每周的固定时间召开由监理主持,业主、设计、总包、业主指定分包参与的周例会,会上商讨一周的工程施工和配合情况,解决问题。由于设计参加,可以将一周内的问题在召开周例会时,统一办理洽商。

若遇到急需解决的事情,可以立即找业主、设计、监理商讨解决。

3制定专题讨论会议制度:

遇到较大问题时,业主、设计、监理、总包、有关分包方应聚到一起,商讨解决。此专题讨论会不定时召开。

4制定考察制度:

根据ISO9002体系管理要求,项目的分包、分供方要组织三家以上参与竞争。因此,制定考察制度,集团或项目经理部组织对主要分包、分供方进行考察,经过综合评比,最终选定合格、满意的分包、分供方。同时报请业主、监理审批认可。