某医院控烟管理制度

篇2：医院绩效考核制度

各行各业各公司都要给员工制定相应的绩效考核制度,医院也是一样。根据医院的实情,制定出合理的,有激励性和约束力的绩效考核制度。以下是某医院绩效考核制度相关资料,仅供参考。

*******医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股份制医疗机构,建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理模式,即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。总经理、院长由董事会任命。总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估。院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与发展。管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合;行政与医疗管理相互渗透、相互监督;行政为医疗管理服务,医疗管理为患者服务;一切以患者为中心,在医院设置市场部,变被动接受患者为主动服务于患者。在医院独具特色的管理模式中,经营绩效考核是其中一个重要的环节,甚至可以说,考核是医院一切管理落实的一个主要措施。

一、做法

在实施经营绩效考核时,由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。通过实践、探索,医院自20**年起采用关键业绩指标(KPI,KeyProcessIndication)考核办法对员工进行绩效考核,设计建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。KPI考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理基础上建立起来的。医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中,并依托这个系统,建立起了全院的绩效管理系统,给职工一个及时的、实在的回报。这种回报,既有精神的,也有物质的。物质回报分成两个:一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障,资金与绩效挂钩;二是逐步推行内部员工持股制度,采用与整个医院未来发展挂钩的期权方式,实现医院发展与员工个人价值取向的统一,取得了比较满意的效果。

所谓关键业绩指标(KPI)是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是医院绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确主要责任,以及部门人员的业绩衡量指标。KPI是做好绩效管理的关键,因此应遵循SMART原则,即S(Specific)代表具体,指绩效考核中具体的目标,不能含糊不清或模棱两可;M(Measurable)代表可度量,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的;A(Attainable)代表可实现,指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的;R(Realistic)代表现实性,指绩效指标可以被证明和观察;T(Timebound)代表有时限,注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标,并找出医院的业务重点,也就是医院价值评估的重点。然后,再找出这些关键业务领域的KPI,即企业级KPI。然后,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。最后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

从上图可知,KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程,对各科室和部门管理者的绩效管理也起到了很大的促进作用。

下面是医院在某一年度内KPI的抽取与分解示例:

1、KPI抽取

初步确定企业业务重点及企业级KPI内容(见表1)。

2、KPI分解(以人员配备为例)

KPI分解(见表2)可以看到,医院的总体目标变成了员工的个人目标。在个人目标确立了以后,又确定了相应的评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。以下列举医院不同科室和个人的KPI标准:

(1)科室的KPI。①工作数量指标:科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室手术台数等达到医院预算保本点的数量。②工作质量指标:并发症的发生率、院内感染发生率、医疗差错及纠纷例数、纠纷赔偿金额(不超过全科业务总收入的1%)。③人才梯队的培养:重点培养的人才要达到的实际水平。④发展与创新:科室在院刊发表的文章在6篇以上,省级以上论文发表数不少于8篇,其中国家级不少于3篇。⑤成本控制:科室成本在医院预算范围内,单病种费用标准超标数比率、机器设备使用率、沉没资产比率等。⑥各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质服务指标全部达ISO标准。

对科室业绩的评估,由行政经理提出议案并报总办与相关部门会签批准,由部门行政经理、质控组、人力资源部按职能条块进行归集,最后由财务部对其综合评定并与经济奖励挂钩。

(2)医生KPI。①工作数量指标:临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重病人数、手术例数(并按医院规定的分类标准)。②工作质量指标:诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、外科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病人平均住院日等。③参与科室的带教给予合格评分,参与继续教育的各类培训得分。④成本控制:管辖病人费用水平在标准范围内,病种成本与目标成本的差异数低于10%、设备返修率、沉没资产比率等。⑤就医患者满意度不低于90%。⑥发表创新指标:包括科研成果、论文发表、新治疗新技术的运用与开展。

在医疗专业技术人员的考核上坚持拉开收入分配的档次,对各类KPI赋予分值,记录“平衡记分卡”,卡内分值的多少决定报酬的多少,由科室行政助理完成统计,经科室行政经理审核后交财务部门存档并作为个人经济奖励的依据。

(3)护士KPI。①工作数量指标:护理病人数量、参与手术台次数、备班药疗数。②品德合格(无违纪违章和为和病人投诉现象)。③出勤率在90%以上。④护理理论考试、技能考核达标。⑤患者评价满意度不低于90%。⑥同事对其协作精神满意度不低于90%。

(4)行政部门经理KPI。①品德合格(无违纪违章行为、员工及就医和顾客投诉现象)。②无违反院保密纪律及损害医院声誉行为。③工作按时完成率100%。④院级领导对其履行职责满意率在85%以上。⑤临床对行政后勤工作的满意度不低于90%。⑥完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上,其中至少应有一篇论文发表。⑦部门工作计划完成比率高于95%。

二、体会

由于绩效考核的重要性和复杂性,医院在推行KPI过程中,也应具体情况具体处理,例如,医生的医疗质量以及与考核相关的有些指标的实现,其能动性并不完全掌握在医生这一方。因此,在实施绩效考核时,医院各部门必须参与配合,才能使绩效考核的推行顺利。在实施绩效考核时要把握以下几点:

1、经济绩效考核应需配套推进

经济绩效考核是一项系统工程,是牵一发动全身的,因此考核必须与医院的战略策略、经营管理方式、成本效益管理模式等相互适应;必须同财务部门、人力资源部门、业务部门和各科室共同配合;必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩,配套推进才能起到应有的作用。

2、把握考核指标的适用性

在确定考核指标时,要简便、易操作,指标不宜过多,并非越复杂越好,以3-5个指标/人较合适。一般来说,应针对基本的绩效方面(如收入、成本)及最薄弱环节(最短的木板)来设立目标。针对岗位特点突出要点,起到控制流程成本、改善员工行为,达到提高工作质量与效率的目的就可以了。

3、发挥计算机网络作用

考核各类指标应建在医院HIS管理系统及OA办公自动化管理系统的控制下,以保证各项数据统计取数的准确性,也让量化指标渗透到日常工作中。

4、注重双向沟通

由科室的行政经理对奖励办法进行实施并沟通,充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,对合理的部分提请给予接纳,不能接纳时即进行疏通,让员工认可其价值取向。

5、注重考核体系方案的可持续改进

好的体系与方案必须设计预留空间,以利根据医院管理重点的变化、医院资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修订与完善。

总之,医院经营绩效考核的模式不是唯一的,医院的考核管理是随着医院发展而不断优化的。因此,任何一个医院,只有将绩效考核的方面与各医院、岗位以及员工的实际与特点相结合,才有可能从实践中探索出一条适合于自己的路来,才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用。

篇3：医院绩效考核制度

医院是按现代企业制度运营和管理的民营股份制医疗机构,那么绩效工资是按如何计算的医院的绩效考核制度

*******医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股份制医疗机构,建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理模式,即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。总经理、院长由董事会任命。总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估。院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与发展。管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合;行政与医疗管理相互渗透、相互监督;行政为医疗管理服务,医疗管理为患者服务;一切以患者为中心,在医院设置市场部,变被动接受患者为主动服务于患者。在医院独具特色的管理模式中,经营绩效考核是其中一个重要的环节,甚至可以说,考核是医院一切管理落实的一个主要措施。

一、做法

在实施经营绩效考核时,由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。通过实践、探索,医院自20**年起采用关键业绩指标(KPI,KeyProcessIndication)考核办法对员工进行绩效考核,设计建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。KPI考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理基础上建立起来的。医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中,并依托这个系统,建立起了全院的绩效管理系统,给职工一个及时的、实在的回报。这种回报,既有精神的,也有物质的。物质回报分成两个:一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障,资金与绩效挂钩;二是逐步推行内部员工持股制度,采用与整个医院未来发展挂钩的期权方式,实现医院发展与员工个人价值取向的统一,取得了比较满意的效果。

所谓关键业绩指标(KPI)是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是医院绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确主要责任,以及部门人员的业绩衡量指标。KPI是做好绩效管理的关键,因此应遵循SMART原则,即S(Specific)代表具体,指绩效考核中具体的目标,不能含糊不清或模棱两可;M(Measurable)代表可度量,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的;A(Attainable)代表可实现,指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的;R(Realistic)代表现实性,指绩效指标可以被证明和观察;T(Timebound)代表有时限,注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标,并找出医院的业务重点,也就是医院价值评估的重点。然后,再找出这些关键业务领域的KPI,即企业级KPI。然后,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。最后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

从上图可知,KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程,对各科室和部门管理者的绩效管理也起到了很大的促进作用。

下面是医院在某一年度内KPI的抽取与分解示例:

1、KPI抽取

初步确定企业业务重点及企业级KPI内容(见表1)。

2、KPI分解(以人员配备为例)

KPI分解(见表2)可以看到,医院的总体目标变成了员工的个人目标。在个人目标确立了以后,又确定了相应的评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。以下列举医院不同科室和个人的KPI标准:

(1)科室的KPI。①工作数量指标:科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室手术台数等达到医院预算保本点的数量。②工作质量指标:并发症的发生率、院内感染发生率、医疗差错及纠纷例数、纠纷赔偿金额(不超过全科业务总收入的1%)。③人才梯队的培养:重点培养的人才要达到的实际水平。④发展与创新:科室在院刊发表的文章在6篇以上,省级以上论文发表数不少于8篇,其中国家级不少于3篇。⑤成本控制:科室成本在医院预算范围内,单病种费用标准超标数比率、机器设备使用率、沉没资产比率等。⑥各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质服务指标全部达ISO标准。

对科室业绩的评估,由行政经理提出议案并报总办与相关部门会签批准,由部门行政经理、质控组、人力资源部按职能条块进行归集,最后由财务部对其综合评定并与经济奖励挂钩。

(2)医生KPI。①工作数量指标:临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重病人数、手术例数(并按医院规定的分类标准)。②工作质量指标:诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、外科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病人平均住院日等。③参与科室的带教给予合格评分,参与继续教育的各类培训得分。④成本控制:管辖病人费用水平在标准范围内,病种成本与目标成本的差异数低于10%、设备返修率、沉没资产比率等。⑤就医患者满意度不低于90%。⑥发表创新指标:包括科研成果、论文发表、新治疗新技术的运用与开展。

在医疗专业技术人员的考核上坚持拉开收入分配的档次,对各类KPI赋予分值,记录“平衡记分卡”,卡内分值的多少决定报酬的多少,由科室行政助理完成统计,经科室行政经理审核后交财务部门存档并作为个人经济奖励的依据。

(3)护士KPI。①工作数量指标:护理病人数量、参与手术台次数、备班药疗数。②品德合格(无违纪违章和为和病人投诉现象)。③出勤率在90%以上。④护理理论考试、技能考核达标。⑤患者评价满意度不低于90%。⑥同事对其协作精神满意度不低于90%。

(4)行政部门经理KPI。①品德合格(无违纪违章行为、员工及就医和顾客投诉现象)。②无违反院保密纪律及损害医院声誉行为。③工作按时完成率100%。④院级领导对其履行职责满意率在85%以上。⑤临床对行政后勤工作的满意度不低于90%。⑥完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上,其中至少应有一篇论文发表。⑦部门工作计划完成比率高于95%。

二、体会

由于绩效考核的重要性和复杂性,医院在推行KPI过程中,也应具体情况具体处理,例如,医生的医疗质量以及与考核相关的有些指标的实现,其能动性并不完全掌握在医生这一方。因此,在实施绩效考核时,医院各部门必须参与配合,才能使绩效考核的推行顺利。在实施绩效考核时要把握以下几点:

1、经济绩效考核应需配套推进

经济绩效考核是一项系统工程,是牵一发动全身的,因此考核必须与医院的战略策略、经营管理方式、成本效益管理模式等相互适应;必须同财务部门、人力资源部门、业务部门和各科室共同配合;必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩,配套推进才能起到应有的作用。

2、把握考核指标的适用性

在确定考核指标时,要简便、易操作,指标不宜过多,并非越复杂越好,

篇4：A医院考勤管理制度

各个医院对于员工的管理都会有相关的管理制度,其中考勤管理制度是其中的一项。以下的医院考勤管理制度的范本,可供参考。

第一条考勤是企业管理的基础性工作,是计发工资奖金、劳保福利等待遇的重要依据,各级领导必须给予重视。

医院的考勤管理由人事部劳资处负责,各部(医院)的考勤管理由综合处或指派专人负责。各处(班组)应指派责任心强的人员担任考勤员,逐日认真记载考勤。

第二条考勤员职责

1.按规定认真、及时、准确地记载考勤。

2.如实反映本单位考勤中的问题。

3.妥善保管各种休假凭证。

4.及时汇总单位考勤结果上报。

第三条记载考勤符号:

出勤√、事假×、病假△、旷工○、婚假+、丧假±、产假探亲假□、公伤假夜班计划生育假看病倒休∧。

第四条各部(医院)应在25日将当月考勤结果汇总报劳资财务部门核算工资奖金,季初4日前将当季考勤结果汇总报医院人事部劳资处。

第五条事假

1.职工遇事必须于工作日亲自办理的,应事先请假。不能事先请假的,可用电话、电报、书信、带口信等方式请假。假满也应提前办理续假。

2.基层管理人员、工人请假3天内,由部长审批,4天以上由部门主管总经理审批。部门副职人员请假,由部门主管总经理(主任)审批。医院副总经理(副主任)请假,由医院主管总经理审批。事假期间不发工资。

3.管理人员每季度累计事假不足3天照发工资,有薪事假可累计使用,但不得提前或跨年度使用。

享受有薪事假的管理人员,平日加班不发加班工资。零星加班不累计存休。

有薪事假的天数:2月底到医院工作的为12天;3月至5月底到医院工作的为9天;

6月至9月底到医院工作的为6天;9月至11月底到医院工作的为3天;12月到医院工作的不享受有薪事假。全年事假天数不足应享受有薪事假天数的按加班论。

第六条病假

1.因病或非因公受伤或凭合同医院病休证明准病假。非合同医院的病休证明经主管领导同意,也可确认病假。

2.年累计病假超过半年、工龄满8年的职工按75%计发工资;工龄满3年(含3年)的职工按70%计发工资;工龄不满3年的职工按65%计发工资。

3.到医院看病,给假半天,按“看病”考勤,不影响工资,超过半天者,其超过的时间按事假考勤。

第七条公伤

1.因公负伤因公致残者,持医院诊断证明经人事部确认,可按公伤假考勤,公伤假期间工资照发。

2.因公负伤,愈后复发者,经所在单位、人事部、办公室、联席会议鉴定,确认为旧伤复发的,可按公伤对待。

第八条婚假

职工结婚持结婚证书,享受婚假3天。男女双方都达到晚婚年龄(男26岁、女24岁)增加婚假7天。因对方在外地工作而需到外地结婚的酌情增计路程假。婚假期间工资照发,路费不予报销。婚假不能分段使用。

第九条丧假

职工配偶、父母、子女或养父母死亡,给丧假3天,祖父、祖母、外祖父、外祖母、岳父母、公婆死亡,给丧假2天,外地酌情计路程假,假期工资照发。

第十条产假、计划生育假

1.产假一般为56天,5个月内的早产产假30天,双胞胎产假72天,产假应产前产后连续计算,假期工资照发。

2.符合晚育年龄(女24岁)并领取独生子女证者产假为72天,女职工生育无人照顾,经女方单位出据证明,可酌情给男方15天以内的假期,按计划生育假考勤。男方使用的天数应冲减女方产假天数。

3.女职工计划外生育,其休息时间以事假论。

4.各种节育、绝育手术按医务部门的休假证明准假。

5.配偶在本市工作,行绝育手术后需要护理,可持绝育手术证明享受二天的计划生育假。

6.一年内做两次人工流产,其中一次按事假。

第十一条探亲假

1.享受探亲假的范围条件:

(1)工作满1年的正式职工,不能利用公休假日与父母或配偶团聚又同父母或配偶不住在一地的,可享受探亲假待遇。

(2)职工丧偶已满1年又未重新结婚,有未成年(指18岁以下)的子女寄养在外省市的可享受探望子女的待遇。

(3)自幼由养父、养母或抚养人抚,养长大后仍保持经济关系的职工,经养父母、抚养人所在单位、街道办事处、乡政府开据证明证实的,可享受探望养父母或抚养人的待遇,但不得享受探望生父母的待遇。

(4)领取结婚证书的职工,领取证书的当年,可再享受最后一次探望父母的待遇。

(5)已婚职工父母均在外地居住者,每四年可享受一次探亲待遇。

2.具有以下情况的职工不能享受探亲假:

(1)各类学校毕业生,在见习期间不享受探亲待遇。见习期满,当年即可享受探亲待遇。不实行见习期的人员,凡上半年定级的,当年即可享受探亲待遇,凡下半年定级的,下年度享受探亲待遇。

(2)工人在学徒期、熟练期内不享受探亲待遇,学徒(熟练)期满,当年即可享受探亲待遇。

(3)丧偶的职工,当年不能享受每年一次探父母的待遇。

(4)家居远郊区县,已按规定领取了交通补助费的职工,不享受探亲待遇。

(5)职工与父或母任何一方能利用公休日团聚连续满30天,未婚职工当年与父母团聚连续满20天的,当年不享受探亲待遇。

3.职工探亲假期

(1)职工探望配偶,每年给予一方探亲假一次,假期30天。享受有薪事假的管理人员,平日加班不发加班工资。零星加班不累计存休。

(2)未婚职工探望父母,原则上每年给假一次,假期为20天,自愿两年探亲一次的可两年给假一次,假期为45天。

(3)已婚职工探望父母的每四年给假一次,假期为20天。4年起始时间以结婚次年计算。

(4)探亲假期指与亲人团聚的实际时间,另外根据实际情况给予路程假。探亲假期包括公休日,不包括法定节日。

(5)探亲假期工资照发。

(6)探亲假原上则应一次使用,经同意可分二次使用,分期使用探亲假,只给一次路程假,报销一次往返路费。

4.探亲假的管理

(1)职工探亲,须事前填写探亲申请,经部门领导批准报人事部审核,财务部凭人事部批准的探亲申请予以报销往返路费。

(2)各部(医院)应根据工作的情况,有计划地安排职工探亲,职工本人应服从组织的安排。

(3)外单位调入医院职工,应呈上原单位当年或四年期内探亲情况的证明后再予安排探亲。

第十二条加班倒休

1.充分利用8小时工作,提高工作效率,严格控制加班加点,确因工作需要加班加点应经单位领导批准。

2.管理人员平日加班一次4小时以上按实际加班时间给同等时间存休,不足4小时的加班加点,不能累计加班存休。

3.工人平日加班按实际加班时间给予同等时间存休,确实不能倒休可按本人日平均工资的100%计发加班工资。

4.管理人员、工人在法定节日加班(元旦、劳动节、国庆节、春节)按本人日工资的200%计发加班工资。

5.职工遇事,可用存休倒休。存休不能跨年使用。各部(医院)应严格存休的记载管理。

第十三条旷工

1.凡下列情况均以旷工论:

(1)用不正当手段,骗取、涂改、伪造休假证明;

(2)未请假或请假未批准,不到单位上班;

(3)不服从工作调动,经教育仍不到岗;

(4)被公安部门拘留;

(5)打架斗殴、违纪致伤造成休息。

2.旷工扣发工资。

第十四条本制度未尽事宜按上级有关规定执行。

第十五条本制度自批准之日起执行。本制度解释权归人事部劳资处。

篇5：某医院招聘管理制度范例

不同的企业,其招聘管理制度也有所不同。那么,医院是如何进行了招聘管理工作的呢以下有一则医院招聘管理制度范本,仅供各位人事管理者参考借鉴。

一、目的招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨;以面向社会,公开招聘、全面考核、择优录用为原则,从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。

二、招聘流程

第一阶段申请

各部门根据用人需求情况,由部门主管填写《员工招聘申请书》,提前一个月交到院办室,由院办室统一组织招聘。

第二阶段调查审批

院办室调查和评估岗位空缺需求后填写《空缺岗位需求调查表》连同《员工招聘申请书》报院长批准后统一组织招聘。

第三阶段招聘阶段

1、医院内部有可以转岗或提拔的员工,经部门主管同意后报院长批准、并由空缺岗位部门主管和院办主管对该员工进行面试,面试合格后由院办室下发《人事调动通知单》,员工带通知单到院办室办理转岗手续,手续办完后进入岗前培训和考评阶段,考评合格后正式上岗。

2、对于需要向外部招聘的岗位,在院长同意后正式进入新员工招聘阶段,通常新员工招聘有以下几种渠道选择:

1:中介机构2:人才市场3:门口招聘4:员工推荐

5:校园招聘6:报纸招聘7:猎头公司8:其他招聘方式

第四阶段面试阶段

1:由院办室对应聘人员资料进行整理、分类,并交给各用人部门主管。用人部门主管根据资料对应聘人员进行初步筛选,确定面试人选,填写《面试通知单》,并将应聘人员资料及《面试通知单》送交院办室,由院办室通知面试人员。

2:前来面试的人员需要填写《员工履历表》和测试题(测试题根据不同岗位做不同测试题)后进入面试,面试主要由院办室负责人主持,会同人员需求部门主管进行面试(院办负责人主要向参加初试的应聘人员介绍医院的企业理念(配宣传资料),介绍医院的用人政策及待遇问题),面试中院办负责人和需求部门主管需对有意向加入医院的应聘人员进行价值观、职业性向、个性品质、能力等相关信息进行面谈、提问、测试并填写《新员工面试记录表》。

3:用人部门主管和院办部门必须在三个工作日内确定录用人员名单,名单确定后由院办室报院长批准,院长批准后由院办室发放《录用通知》通知被录用的人员到医院报到办理入职手续,录用一星期必须签订试用期合同。员工在试用期内如有品行不良或成绩欠佳或无故旷工者,可随时停止试用,试用不满一个月不给工资。

三、员工岗前培训

1、员工岗前培训在新进员工报到后,全体新进员工进行一天时间的集中培训。

2、由医院院办室主持岗前培训,制定职前培训计划,并经院长批准后实施。

3、各部门应配合院办室对新进员工的培训工作。凡涉及介绍本部门职责、功能的,均应认真准备。

4、新员工培训内容:培训时间为期一或二天,分为理论培训和实践培训

理论培训内容

1)欢迎新进员工,致欢迎词;2)培训计划简介;

3)医院简介(概况,医院历史、医院精神、经营理念、未来前景、医院组织说明);

4)医院人事规章和福利(作息、打卡、门卫检查、用餐、服饰、礼仪、休假、加班、奖惩)

5)《员工守则》和《办公室员工行为规范》说明;

6)介绍各级主管、员工自我介绍

7)岗位职责、工作内容、工作规程

8)其他事项

实践培训内容

1:参观有关医院现场;

2:引领到本人岗位工作场所,并与同事见面,熟悉工作环境;

3:其他培训管理事项

4:转岗员工培训内容:理论培训和实践培训

理论培训内容:岗位职责、工作内容、工作规程、其他事项

实践培训内容:引领到本人岗位工作场所,并与同事见面熟悉工作环境,其他工作事项

5:新员工和转岗员工培训完毕,将其培训成绩记录在案

6:培训完毕,新员工和转岗员工到新部门报到上班。

7:对在培训中表现极差的,医院可以予以辞退。

四、员工招聘评估

在员工到新岗位工作三个月后,院办室进行员工招聘评估,招聘评估包括成本评估和对录用人员的评估。

五:员工报道手续

1:填写员工登记表

2:交小=寸照片2张

3:身份证复印件1份

4:医护人员交执业证书原件及资格证书原件

5:无证人员交毕业证书原件

6:个人简历一份

六:招聘条件

1、遵守中华人民共和国宪法、法律;

2、品学兼优,具有良好的品行和职业道德;

3、具备岗位所需专业及学历条件;

4、具有较强的专业素质及工作技能;

5、具备岗位所需的其他条件。