民营企业薪酬结构方案

篇2：设计部薪酬方案

设计部薪资制度

设计部薪资构成：

底薪+提成+奖金+工龄工资

1、实习设计师

600元底薪(无提成)+全勤奖+工龄工资

2、设计师助理(绘图员)

1200元底薪+提成+全勤奖+工龄工资

2、主任设计师

1600元底薪+提成+全勤奖+工龄工资

4、首席设计师(总监)

2300元底薪+提成+全勤奖+工龄工资

(备注:目前设计部架构分两级:设计总监和设计师)

提成----参照提成办法…

全勤奖----是每月无迟到、无早退、无矿工奖200元。

工龄工资----在职设计师供职满一年,每月100元补助;供职满二年，每月200元补助;供职满三年，每月300元补助;依此类推。

职务晋级制：(所有职务晋级均以业绩考核为准)

1、连续2个月业绩同比增长30%以上(如本月为10万，次月为13万以上，再次月也是13万以上，即为自动晋级，职务补贴随即增加)

2、连续2个月业绩同比降低30%以上(如本月为10万，次月为7万以下，再次月也是7万以下，即为自动降级，职务补贴随即减少)

3、一个月业绩为0的职务补贴减200元，二个月业绩为0的职务补贴减半，三个月业绩为0的直接开除。

晋级任务起步点：

1、实习生0万、

(自己做的业务，额外补贴每单1%)

2、设计助理5万、

(自己做的业务，额外补贴每单1%)

3、主任设计师8万

4、首席设计师(总监)12万

项目

家装提成

工装提成

备注

正常单

3%

3%

客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图

每小区第一套样板间

2%

2%

客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图

朋友介绍有特殊优惠

1.5%

1.5%

客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图

活动单

2%

2%

客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图

只做效果图

1%

0.5%

客户沟通、现场测量、出平面布置图、效果图、施工图

只做施工图

1%

0.5%

客户沟通、现场测量、出平面布置图、施工图、竣工图

只签基础装修的，后在经设计师推荐和引导在本公司所代理的产品购买的按所买主材的2%提点

1、如本设计师当月签单达到3个以上(不管单量大小出提成外均奖励200元)

2、如本设计师当月签单达到5个以上(不管单量大小出提成外均奖励500元)

室内设计师具体提成办法：

纯设计项目单

设计师：公司----3：7

结合实际情况

设计师自己接的设计单

设计师：公司----5：5

结合实际情况

免费设计的客户

设计师应当免费设计

结合实际情况

私自在外面接单被公司发现一律开除，并不发工资及提成

备注：1、设计师开拓的业务则在提成点上再加3.0%;如设计师独立完成，则提点给设计师;如设计团队共同完成，则提点给设计团队。

2、设计师或设计团队份内工作：客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图。

3、公司在社会活动交往中涉及的绘制平面布置图、工程预算、效果图、施工图等及公司内部协作，不参与提成，但可以作奖金考核依据。

4、业务过程中差旅费、餐费等实报实销;

5、以上设计师提成办法，在实际运用过程中，对提成范围的确定以及提成点数如有异议可提出与公司商讨，公司保留对提成办法的修改;

6、以上设计师提成以实际工程造价(不含税)为准;

7、提成发放按照：签单首付到账当月发60%提成;剩余40%提成工程完工后一次性结清。

8、若有未定事项，则按实际发生情况进行商议!

设计师要求和惩罚制度

1、精通设计软件的应用、能够独立完成设计方案、工作经验丰富、善于语言表达、沟通能力强。

2、设计师必须按照本公司预算定额制定预算，设计师可以跟客户打

9.5，降低价格必须让客户同主管经理交涉。

3、开工前设计师要对施工员现场作整体交底，交底时能够对整套设计施工图纸交代清楚、正确，若因为现场交底不清楚和整套设计施工图有误造成工程返工和损失由设计师承担。(允许误差在总预算500元以内，超过由设计师自行补贴)

4、对工艺不了解，造成设计方案在实际施工中无法实施。并给公司代来损失，设计师自行承担此费用。(允许误差在总预算500元以内，超过由设计师自行补贴)

5、不理解报价原则，丢项，漏项，少算施工量。如追不回该款项，由该设计师自行承担此费用。(允许误差在总预算500元以内，超过由设计师自行补贴)

6、在本工程期间若有增加项目，设计师应向客户说明，并签定增项预算明细表，需当时付清增加项目款，方可施工。

7、与客户口头承诺，造成公司损失的相关费用由设计师负责承担

8、设计师应在工程开工至竣工期间内，与客户保持密切的联系，发现问题，及时协调、处理，消除投诉。

篇3：招商人员薪酬佣金提成激励方案

商业运营管理有限公司

招商人员薪酬及佣金提成激励方案

为建立招商团队的激励机制，提高招商队伍的工作积极性和招商业绩，发挥团队合作精神，根据招商行业规律并结合公司和项目实际情况，现特制定本激励方案(草案)

一、说明

1、薪酬：定岗工资+考评金+招商提成

2、考评金：

考核招商部人员出勤率、工作态度、业务能力、有无重大过错等。采用《招商部员工月度考评表》形式考评。考虑到招商部人员需出外勤，建议考评金不低于60%发放。

3、招商提成：详见下

3、提成分为团队佣金和个人佣金

二、招商人员的底薪及佣金提成比例规定

1、工资

按公司现有的编制和行政级别的薪酬体系规定的标准执行

招商总监

↓

招商经理

↓

招商主管(项目经理)

招商主管(项目经理)

商务策划(文案)

↓↓

招商专员*2

招商专员*2

职务

定岗薪酬

备注

招商总监xx

招商经理5000

考评金1000

招商主管3500

考评金500

招商专员3000

考评金500

2、提成比例(说明：原则上依据公司各项目实际情况，提成比例不同)

项目情况说明：项目操作难度系数较高，建议按1.5月月佣金为基础佣金计算。建议湖光月色项目按一个月佣金为基础佣金计算。

3、提佣方式分独立开发(个人利用资源独立开发客户完成任务)及接待成交(自然*，电访等)两种

A、招商团队、独立开发

职务

佣金获取比例

备注

个人佣金(员工激励部分)30%

个人独立完成拜访成交(此部分可与定岗佣金点数累积)

招商经理40%

主要负责业态定位、招商政策制定、商家谈判、项目节点控制、合同起草与签订(总提分配)

招商主管15%

独立开发不参与总提分配

招商专员15%

独立开发不参与总提分配

B、招商团队、接待成交

职务

佣金获取比例

备注

团队提佣10%

计入团队奖励及团队建设费用(由招商部经理申请使用)

招商经理40%

主要负责业态定位、招商政策制定、商家谈判、合同起草与签订(总提分配)

招商主管25%

商家开发、谈判、签约

招商专员25%

商家开发、谈判、签约

C、溢价及定金

溢价：溢价是指实际成交租金高于协议租金价格的部分(含免租期)

招商溢价佣金=(实际签约租金-最低租金)×招商面积×

30%×2个月

溢价佣金部分的20%作为公佣计入团建部分，招商经理提取30%、招商主管提取25%、招商专员提取25%

D、招商佣金结算时间

职务

招商完成阶段

佣金结算标准

参与人员

正式合同签订、租赁押金与首期租金到账后与工资同期发放。由招商部经理制作佣金发放标准表格交于总经理审核签字呈交财务部

如上所述

E、商务补贴

1、通讯补贴及餐补按公司统一规定

2、重要客户接待费用由招商部经理事前提交费用申请单

3、差旅费用实报实销(票据)，差旅补贴按公司统一规定。

F、奖惩制度

1、如完成月度招商面积≥70%，招商佣金100%发放

2、如完成月度招商面积50%―70%，招商佣金80%发放

3、如完成月度面积30%―50%，招商佣金60%发放

4、如如期完成项目招商计划，暂扣招商佣金补发

G、租赁期限设定

参照招商合作方案执行

H、租金标准设定

参照招商合作方案执行

商业运营管理有限公司

20**年3月11日

篇4：企业集团薪酬体系调整方案

隆庆祥企业集团薪酬体系方案

随着隆庆祥企业集团不断地发展，企业的经营规模也在不断扩大，为了配合董事长提出的“加强基础管理、扩大业务领域”的经营发展目标，20**年，我们采取了调整管理机构、调整商品结构、调整业务范围、调整人员结构等多项管理再造的措施，管理的复杂性要求我们必须细化工资结构，使员工工资能够更合理、更准确的体现出岗位的重要性与技能要求和员工实际工作能力与劳动贡献之间的互动关系。

一，总则：在现行整体工资水平稳定不变的情况下，细分等级，依据按劳分配，多劳多得的原则严格进行绩效考评。

二，目前隆庆祥企业薪酬体系中存在的不合理因素

1，以行政职务划分工资等级

目前，我公司实施的各级人员的工资等级，都是以每个员工实际工作内容套用一个行政职级作为工资标准。在工作中，岗位的实际工作职能容易与行政工资级别出现混淆。例如，行政文员类岗位均享受经理级待遇，通常被理解为在该岗位工作的员工职务是经理，实际上文员是辅助管理岗位，并不具有完整的行政管理职能。

2，单一工资等级标准

同一行政职务的工资等级标准相同，除非是行政职务得到升降，否则工资没有上升或下浮的空间。不利于体现工作岗位性质与职能的区别，也不能体现出任职者的能力大小，是否符合岗位需要。

3，多种职能不同的岗位套用同一工资等级

隆庆祥企业集团由四个经营性质不同的公司构成，每个公司的每个岗位都存在不同程度上的职能差别，管理类、营销类、技术类、生产类、辅助类岗位都在套用行政职务工资，对于工种的特点、职能的特性、技术等级的高低、劳动强度的大小都没有明确的体现。

4，薪资结构没有细分，不便于执行绩效考评

现有工资体系中，各岗位的薪资没有划分板块，工资内没有最低生活保障基数，同样也没有考核基数，一旦实施绩效考评，不便于体现出考评的公证性与客观性，影响激励的效果。

综上所述，现行薪酬体系的缺点集中表现总体缺乏弹性，对内缺乏激励力度，对外缺乏吸引力。

三，薪酬体系调整的基本思路

A，细分薪酬类别

依照隆庆祥企业集团的组织机构与岗位设置，我们将薪酬体系划分为：管理类、营销类、生产计件类、技术类、辅助类五个岗位性质不同的类别，薪资标准与行政职务分开，重新依照岗位工作性质、技术含量、对任职者的综合能力的要求界定薪资标准。

B，细分薪酬等级

在每一个薪酬类别里，按照职务、职级的不同，将同一类别岗位的薪资划分为多个等级，依照任职者的称职程度给予相应等级的薪资，并给任职者一定的薪资晋级的空间，从薪资收入方面激励员工不断学习，积极提高综合能力，每个人都可以从工资等级的提高和行政职务的升迁两方面同时获得报偿。

C，细分薪酬结构

每一个岗位、每一个职级的薪酬总额都划分为基础工资、岗位工资、考核工资三个板块，三个板块依照功能不同各自发挥作用，既要使劳动者的业绩与收入挂钩，同时也给予劳动者相应的生活保障。

四，薪酬体系调整的实施原则

A，按照岗位性质确定薪酬类别，按照岗位贡献确定薪酬等级，坚持按劳取酬的原则;

B，既要确保员工获得最低生活费保障，同时在薪资中定量进行绩效考评;

C，以各单位、各岗位的职责、特点，以及员工的工作技能等级水平为薪资结构的设计基本依据，充分考虑每个工作岗位的实际情况;

D，现有员工的薪酬等级应严格依照上述原则调整或套用，由人力资源部负责核定。

E，预设薪资结构

预设薪资结构

岗位类别

薪资结构

考核比例

月奖

年奖

行政管理类

技术管理类

基本工资+岗位工资+绩效工资

30%

有

年终视企业赢利情况

30%

营销类

基本工资+岗位工资+绩效工资

30～35%

销售提成

生产类

基本工资+计件工资

计件类100%

有

辅助类

基本工资+岗位工资+绩效工资

12.5~20%

无

其他说明：

1，取消学历补贴、驻外补贴、技术补贴;

2，绩效工资占工资总额的30～50%，每月按照绩效考评得分的比例发放，月缺勤超过5天取消当月绩效工资;

3，岗位工资按照出勤天数发放。

五，特殊情况

1，身兼多职的员工，其工资标准按照最高的职务执行，不再重复发放。

2，具备特殊技能，并被本企业特聘在专门岗位工作的员工，其薪酬按合同约定额度发放，不受薪酬体系限制。

3，其他岗位不属于本企业的正式编制，其工资标准不列入薪酬体系范畴。

4，未指定见习工资的岗位，其员工见习期工资按照工资总额的80%发放。

5，不符合岗位需求的员工，其工资级别应降级核定。

六，新旧薪酬体系的对比

从统计情况上看，管理岗位的薪酬标准稍有提高，并预留了上升的空间，涨幅根据岗位工作性质略有不同。其中有必要说明的是：

1，与原有的薪酬体系相比，新体系强化了技术岗位与营销岗位(包括零售与团购)的工资保障部分，但整体工资收入水平将与绩效考评挂钩;

2，部分岗位为新设立岗位，与原有薪酬体系中的薪资标准不具有可比性;

3，营销类岗位的业务奖励由各公司、各部门按照实际经营情况进行调整，无须纳入薪酬体系;

4，辅助类岗位的薪酬依据其岗位特点作部分调整，纳入薪酬体系;

5，生产系统技术岗位按照实际工作性质分别归入新的薪酬体系中，原薪酬计算方式不再执行。

七，附表：《薪酬体系对照表》

篇5：洗化企业运营中心人员薪酬考核方案

飞雕集团运营中心人员薪酬及考核方案

一、运营中心的市场分类

A类市场(20**年下半年任务超过2500万)

B类市场(20**年下半年任务为1500―2500万元之间)

C类市场(20**年任务为1500万以下)

河南、湖北、贵州、江西、四川、重庆

浙江、安徽、山东、河北、山西、内蒙、福建、湖南、云南、陕西、江苏、广东

甘肃、广西、辽宁、吉林、黑龙江、新疆、北京、天津、上海

二、运营中心总经理薪酬考核制度

1、运营中心总经理薪酬体系

为了体现公平、多劳多得原则，现设定运营中心总经理的薪酬分为基础薪酬和绩效薪酬。

薪酬(元)

岗位

A类市场B级市场C类市场D级职位(试用期)

月基础

薪酬

月绩效

薪酬

月基础

薪酬

月绩效

薪酬

月基础

薪酬

月绩效

薪酬

月基础

薪酬

月绩效

薪酬

片区经理

8000

8000

7000

7000

6000

6000

5000

5000

2、所有的运营中心总经理的基础薪酬及绩效薪酬标准，按每2个月的任务指标作为一个考核区间进行考核，在20**年7月1日开始的第一个考核区间前均按照相应的市场级别下降一个档次。在第一个考核区间，100%完成回款任务，则在第二个考核区间享受相应的市场级别对应的薪酬标准。

3、每个考核区间的回款任务完成率超过90%以上，则运营中心总经理达标，按月度绩效薪酬标准乘以80%，核算发放两个月的绩效薪酬，低于90%，不能获得绩效薪酬;

4、如某个考核区间的任务完成率低于90%，则运营中心总经理未达标，下一个考核区间则享受低一级的薪酬标准;如连续2个考核区间任务指标完成率高于100%则该总经理晋升一级。连续两个考核区间的任务完成率低于90%的完成率，则另行安排其他职位。

5、所有由子公司经理升任的运营中心总经理，第一个考核周期(试用期)适用D级职位薪酬;试用期满，完成率超过100%，按照该市场的任务量确定相应职级的基本薪酬和绩效薪酬;高于90%且低于100%，继续适用D级职位薪酬;低于90%的完成率，则另行安排其他职位。

6、特殊市场的特殊政策

由于北京、上海两大城市的薪资成本高，市场基础弱，为战略性启动北京上海两市场，北京上海的运营中心总经理按照市场分类的标准，相应提升一级。

三、分销系统的地区主管的薪酬体系

A级B级C级D级

下半年任务量≥400万

400万>下半年任务量≥300万

300万>下半年任务量≥200万

下半年任务量<200万

1、市场分类

2、基础薪酬及绩效薪酬标准如下表：

A级市场B级市场C级市场D级市场E级(试用期)

月基础

薪酬

月绩效薪酬

月基础

薪酬

月绩效

薪酬

月基础

薪酬

月绩效

薪酬

月基础

薪酬

月绩效

薪酬

月基础

薪酬

月绩效

薪酬

3500

3500

3000

3000

2500

2500

2000

2000

1800

1800

3、一地多业务的薪资标准：

一个市场，原则上只有一名地区主管。如某地除地区主管外，还配置其他业务人员，则该地区主管按照相应的任务量定级，该地区其他业务人员只能按照E级市场进行定级。

4、特殊市场的特殊政策

由于北京、上海两大城市的薪资成本高，市场基础弱，为战略性启动北京上海两市场，北京上海的地区主管按照市场分类的标准，相应提升一级。

5、所有运营中心的地区主管的基础薪酬及绩效薪酬标准，按每2个月的任务指标作为一个考核区间进行考核，在第一个考核区间前均按照相应的市场级别下降一个档次。在第一个考核区间，100%完成回款任务，则在第二个考核区间享受相应的市场级别对应的薪酬标准。

6、每个考核区间的回款任务完成率超过95%以上，则地区主管达标，按月度绩效薪酬标准乘以90%核算发放两个月的绩效薪酬;低于95%高于85%，获得50%的绩效薪酬;低于85%，不能获得绩效薪酬。

7、如某个考核区间的任务完成率低于85%，则地区主管未达标，下一个考核区间则享受低一级的薪酬标准;如连续2个考核区间任务指标完成率高于100%，则该地区主管晋升一级;如连续2个考核区间任务指标完成率低于85%，则地区主管不合格，则另行安排其他职位。

8、未撤销后台的子公司经理和子公司业务代表，均延续原有的子公司的薪酬体系;撤销后台后，按照相关负责区域的任务量，确定相应的薪酬标准，并根据上述规则，进行考核。

9、所有由子公司业务代表升任的地区主管，第一个考核周期(试用期)适用E级职位薪酬;试用期满，完成率超过100%，按照该市场的任务量确定相应职级的基本薪酬和绩效薪酬;高于85%且低于100%，继续适用E级职位薪酬;低于85%的完成率，则另行安排其他职位。

四、销售助理的薪酬体系

1、销售助理的绩效薪酬考核：

薪酬(元)

岗位

A类(北京上海、广州、天津、江苏、浙江、山东)

B类(其他除A类和C类之外的区域)

C类(新疆、贵州、内蒙、黑龙江、甘肃、吉林)

月基础

薪酬

月绩效

薪酬

月基础

薪酬

月绩效

薪酬

月基础

薪酬

月绩效

薪酬

销售助理

3000

1500

2500

1000

2000

500

2、绩效薪酬考核机制：50%和总销量挂钩，50%和工作表现挂钩，具体由运营中心总经理打分评估。待定

五、未撤销子公司后台的子公司薪酬标准

未撤销子公司后台的子公司所有人员，20**年下半年延续原有子公司的薪酬制度。

六、工程经理薪酬体系

1、工程经理薪酬结构：所有的工程经理20**年下半年的基本薪酬，均按照工程部原有的薪酬标准执行。

2、所有工程经理的绩效薪酬标准，按每2个月的任务指标作为一个考核区间进行考核。每个考核区间的回款任务完成率超过100%，则获得两个月全部的绩效薪酬;超过90%以上，则按月度绩效薪酬标准乘以80%，核算发放两个月的绩效薪酬，低于90%，不能获得绩效薪酬。

3、如连续两个考核区间100%完成销售任务，则工程经理晋升一级，获得晋升一级后的基本薪酬。

4、如连续两个考核期间的任务完成率低于90%，则该工程经理未达标，将降为工程主管，适用工程主管的待遇。

七、工程主管薪酬体系

1、保持原有的薪酬体系不变。老工程主管20**年下半年的基本薪酬，均按照工程部原有的薪酬标准执行;从子公司业务员调任的工程主管，均执行C级基本薪酬。

2、所有工程主管的绩效薪酬标准，按每2个月的任务指标作为一个考核区间进行考核。每个考核区间的回款任务完成率超过100%，则获得两个月全部的绩效薪酬;超过90%以上，则按月度绩效薪酬标准乘以80%，核算发放两个月的绩效薪酬，低于90%，不能获得绩效薪酬。

3、如连续两个考核区间100%完成销售任务，则工程主管晋升一级，获得晋升一级后的基本薪酬和绩效薪酬。

4、如连续两个考核期间的任务完成率低于90%，则该工程主管未达标，将降为试用期工程主管，适用试用期工程主管的待遇;如降为试用期工程主管的考核期内，任务完成率还低于80%，则直接淘汰。

八、差旅费标准

1、运营中心总经理、工程经理、地区主管、工程主管、子公司经理和子公司业务代表均按照属地化进行管理，运营中心总经理在运营中心所在地，不属于出差，只能享受每天30元的市内交通补贴;子公司经理、工程经理和地区分销主管在地级城市的驻地，也不属于出差，只能享受每天20元的市内交通补贴，子公司业务员在子公司所在地，也不属于出差，只能享受每天10元的市内交通补贴。以上人员不得再报销任何市内交通费(含出租车、地铁和公交车费用)。

2、出差辖区内区域市场，最好能够当天往返不住宿，不住宿可享受当天往返补贴;如需过夜，则享受过夜出差补贴，两者不能叠加享受。当天往返补贴和过夜补贴均包括各项市内交通费，出差人员不得再报销任何市内交通费(含出租车、地铁和公交车费用)。

3、运营中心总经理的出差，需在向总部销售管理部的周报中汇报行程，进行备案;地区分销主管、子公司经理、工程经理的出差，由运营中心总经理在总费用预算标准控制下，审批执行;子公司业务员出差，由子公司经理审批执行。

4、具体标准见下表：

适应

不出差市内交通补贴

当天往返补贴

过夜出差补贴

通信费

长途交通费

总经理

30元/天

60元/天

180元/天

300

长途的机打票实报实销

地区主管(工程经理、子公司经理)

20元/天

40元/天

100元/天

150

子公司业务代表、工程主管

10元/天

20元/天

80元/天

100

销售助理-

40元/天

100元/天

100

飞雕集团营销总公司