部门人力资源经理岗位职责任职要求

篇2：人力资源部门实习总结

人力资源部门实习总结

　　20xx年3月5日进入德尔福派克公司hr部门实习，到现在也有近四个月了，在这段时间里，学到了很多学校里学不到的东西。做了许多看似很简单琐碎实际没那么容易的事情，从这些小事情里，看到了自己的不足，同时也得到了锻炼;参加了公司一年一度的“excellence week”，还在cathy的帮助下完成了一个小项目，期间出了一些小问题，但最后还算是比较成功的。总的来说，这段实习经历给了我很多不一样的体验，我想这对我以后的职业发展会有很大的影响。

　　首先，工作要细心、踏实、积极、负责，有自己的想法。

　　人事部的工作是比较琐碎的，但是再琐碎的事情也要用心去做，认真到每一个细节。就像我刚开始接触的更新xx年年pbp的工作，很简单，只需要在交了pbp的人后面写个“1”就可以了。但是最后发现我收到的pbp总数和表格上统计的数字不一致，并且相差很 大。后来仔细想了想才发现是自己把文件夹弄混了，一会儿统计在a表中，一会儿统计在b表中，于是最后就出现了这个错误。在以后的工作中，我更多的注意了这一点，虽然还是会有些小错误，但是相比第一次要好得多。也让我明白了，任何一项工作，不是一遍就能做好的，第一次总不能那么完美，需要有耐心地去核对，甚至有时候这种核对不只是一次。

　　做事负责是一种工作态度，没有哪个公司愿意要一个没有责任心的员工。对于责任，在做冰淇淋这个小项目的时候我深有感受。这不是一件复杂的事情，从开始一家店一家店地跑，到最后确定供应商，到最后商定产品的种类、运输等，这中间有很多细节的东西。这些细节需要一点一点地确认，有一点疏忽可能就会对最后的效果产生很大的影响。在这个过程中，cathy给了我很多提醒，也教了我很多做事的方法。跟进，一定要学会跟进，特别是自己在负责的东西，一定要在心里有个很清楚的印象，这件事进行到哪一步了，下一步可能会出现什么问题，怎么解决，自己心里要清楚，并且应该让总的项目负责人随时知道事情的进展。

　　还有就是在工作中要有自己的想法。也许是第一次到公司里实习，很多东西都不懂，但是别人也没有义务在任何时候都接受我的提问。于是我需要有自己的想法，对于一件事应该自己先想想该怎么做，做出来大概会有什么效果，可能会有哪些问题。这些都应该事先想一想。另外，对于提问也应该是有效率地提问，不要一遇到问题就问别人，可以把这些问题集中起来去问。如果一遇到问题就去问，不仅会经常打断别人，影响别人的工作，也会让自己失去了思考的空间。

　　第二，做事要有条理。

　　之所以单独把这条列出来，是因为我觉得在这段时间的实习中，这点很重要，但是又是我做的最不好的地方。每天的工作有哪些，今天做了哪些，下一次需要做哪些，这些东西也是很琐碎的，有的时候光凭自己的记忆难免会有疏漏，如果自己制作一张计划表，每天在工作开始和结束的时候都做一些总结，分清楚哪些事情是需要马上做的，哪些可以缓一缓，这样不仅可以提高自己的工作效率，让自己的时间得到最大的利用，也可以让自己对工作有一个清晰的认识。

　　第三，处理好与同事的关系，虚心向别人学习。

　　也许是因为听不太懂上海话的原因，对于办公室里同事们的谈话总是一知半解的，所以也就经常只能是在一边做自己的事情。但是尽管是这样，我也没有权力要求别人来适应我，在上海四年了，其实应该学会听，哪怕不会说。但是以前也没觉得上海话有什么重要的，现在发现了，看来这也是我以后努力的一个方向啊。在一个办公室里，和同事的关系很重要，虽然我没有和谁发生不愉快，但是和他们的交流很少，这是我这段实习的一个遗憾。还有就是要向学会向别人学习，作为一个实习生，刚从学校里走出来，有很多东西需要学习，而那些已经工作了的人，既然他能得到这份工作，就说明他必有优于他人的地方，需要我们去发现，学习。

　　第四，关于“杰出周”：

　　“杰出周”已经过去了，作为组织者和参与者，从头到尾，我都还算是比较了解的，那么就说说我自己的一些看法吧：

　　优点：

　　a气氛营造不错：利用海报、尖角棋子和彩旗来装饰公司，虽说没有什么大的创新，但是营造出了一种气氛，让员工能感受到这种气氛，这还不错;

　　b 进行比较顺利，各项环节的进行都有条不紊，没有什么大的失误：从开始的布置场地到活动启动，到最后的运动会等，这中间有很多大大小小的活动，总体来说，进行都比较顺利，有条理;

　　c产品秀、宝宝秀和感恩卡三项活动比较有意思：这三项活动是我觉得比较有意思的华东，产品秀让员工对自己的公司有了更多的了解，宝宝秀让员工的小宝宝们也参与了进来，比较能体现公司的人性关怀吧;感恩卡给了大家一个机会对那些曾经对自己有过帮助的人说一声“谢谢”，平时的工作太忙碌，这样的一个机会是比较难得的，一张小小的卡片，增进了同事之间、上下级之间的交流。

缺点：

　　a 员工参与度不够：除了拔河这种集体性的活动，我觉得其他一些本来应该有更多人参与的活动并不如预期的那样的受欢迎，比如感恩卡;

　　b 在活动的设置上应该听听员工的意见：我认为在组织什么活动这个问题上，与其让组织者冥思苦想，不如发动广大的员工，听听他们的意见，看看他们希望有一些什么活动，也许大多数的员工还是没什么特别的想法，但是只要有人能提出一个可行的、有意思的、新颖的活动，那么就是成功的。

　　以上就是我对自己这段时间实习做的一个小小总结，也算是为实习画上一个句号吧!我想，在今后的日子里，我还有更多的问题需要明确，还有更多的东西需要学习，而在德尔福派克的日子，是我人生的一笔财富。 金工实习是我们大三开学碰到的"头等大事",她真的很累人,而且对技术和精度的要求很高,对于我们这些习惯了坐在教室里听老师讲课动动笔就可以的学生来说,这门课程-真的是与众不同.可是你不要以为我很讨厌这门课程,恰恰相反,都结束了,回过头肯肯自己这十天来走过的艰辛路,发现地上留下了一串深深的脚印.

　　作为一名非机类学生,也许这一辈子就这么一次机会能与这些"大家伙"们"亲密接触",想到这,觉得这次经历很难得.

　　看看自己做的飞机,虽然下半个机身满是砂眼,和我的榔头,虽然头和把不是很合适,但看着他们还是很高兴,毕竟也是我的经过一番努力的见证.

篇3：人力资源部门的安全生产责任制

1

---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合人力资源部门的安全生产责任制

1、招收新工人及工人调换工种时，要严格组织体检，负责通知有关部门进行“三级”教育，未经安全教育及考试合格，不得分配工作。

2、负责组织职工的定期身体检查，发现职工身体不适于担当原工作时，应及时予以调换工作。

3、制定和贯彻奖励办法时，必须把安全生产列为重要的考核内容，坚持安全指标有否决权。

4、聘用项目经理、分部经理等行政领导干部，要把安全知识、安全意识和安全工作实绩作为重要的考核内容，不合格者不能聘用。

5、参加事故调查处理，负责办理对有关责任者的处分手续和善后处理。

6、在安全标准工地建设活动中要建立健全以下资料和台帐：《项目负责人培训取证台帐》、《职工培训计划》、《特殊工种培训取证台帐》、《新工人及变换工种安全教育台帐》、《安全宣传教育资料》、《劳务工安全管理及培训台帐》。

7、建立健全安全生产教育培训制度，把安全技术教育和培训工作纳入职工技术、业务教育计划中，负责组织职工进行安全技术教育培训和考试。

8、会同有关部门对新工人（包括合同工、学徒工等）进行“三级”安全教育，使其熟悉一般安全常识、劳动纪律，并经考试合格后，方准进入操作岗位。

篇4：非人力资源部门的人力资源管理

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上海蓝草企业管理咨询有限公司

非人力资源部门的人力资源管理

为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！

蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。

课程背景：

在“知本时代”、“智本时代”，“人才是公司的重要资源”、“人才管理是企业的核心竞争力”的思想已经被越来越多的人所认可。越来越多的公司把人力资源管理放到公司的战略层面去考虑。

但是，人力资源管理不是人力资源部门独自可以完成的。人力资源部门必须依靠各业务部门的通力合作，才能既做好事，也管好人。

人力资源管理既有非常专业性的一面，也有很多通用管理技能。本课程将在传导人力资本管理的基本思想的基础上，教会非人力资源部门经理、主管使用人力资源管理的专业工具，从而具有人力资源管理的基本技能，从而“招到、选对、用好、培育、留住”企业需要的各类人才。

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课程收益：

一、让学员知道：

1.1人才不是企业可以随意支配的；

1.2人才是企业的合作者；

1.3人才是自身人力资本的投资者；

1.4管理好人才的根本是“权、责、利”的对应、对等；

1.5工作分析与人才测评是人力资源管理不可或缺的基础工作；

1.6必须掌握员工的工作动机、人生目标才能有效地开展人力资源管理；

1.7绩效管理必须和薪酬管理相结合；但是，绩效管理的作用远远不止于薪

酬管理；

1.8管理者必须掌激励理念，必须掌握将激励理念与管理实践相结合的各种

方法；

1.9管理者必须学会目标管理。必须掌握将企业的目标与员工的个人目标相

结合的手法；

1.10企业必须成就员工。否则，员工不会主动、有意识地成就企业。

二、行为与心态效果

2.1主动地尊重员工、辨识员工、培养员工、激励员工、成就员工；

2.2掌握人力资源规划的方法；

2.3掌握设立工作目标的原则与方法；

2.4掌握培训与指导的方法；

2.5掌握工作分析的方法；

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上海蓝草企业管理咨询有限公司

2.6掌握人才测评的方法；

2.7掌握结构化地进行薪酬管理的方法；

2.8掌握团队组建与配置人员的方法；

2.9掌握任务分配与授权的方法；

2.10掌握帮助员工规划职业生涯的方法；

2.11掌握营造工作环境的方法；

2.12掌握绩效管理的方法；

2.13掌握防范用人风险的方法；

2.14掌握领导风格与适用人群

课程大纲：

1、什么是人力资本

?人力资本的概念

?人力资本的构成

?人力资本的特点

2、人力资本与人力资源的区别

?讨论：

?企业到底要的是人力资源还是人力资本？

?员工投入人力资本，他们想收获什么？

?企业能否满足人力资本的收益预期？

?人力资本的哪些收益是业务部门可以给予的？

3、员工需求与激励理论及其应用

篇5：fab_某知名企业部门职责岗位设计和人力资源考核办法汇编

1

某知名企业部门职责、岗位设计和人力资源考核办法

17目录

目录(1)

部门职责(3)

资讯产品中心(3)

Lucent产品事业部(3)

Nortel产品事业部(4)

同方产品事业部(4)

客户服务部(4)

渠道管理部(5)

人力资源部(5)

财务部(6)

职务分析(7)

资讯产品中心(7)

XX产品事业部经理(7)

销售经理(7)

职务级别和薪酬(8)

职务级别(8)

销售及服务职(8)

市场职(8)

技术职(8)

管理职(9)

行政职(9)

薪酬(15)

薪酬制度(15)

工作评价因素标准表(18)

薪酬等级(23)

人力资源考核办法(23)

考核内容(23)

考核制度(24)

一般管理人员，开发人员绩效考核表(26)

部门经理以上级管理人员绩效考核表(27)

市场及销售人员绩效考核表(30)

主管以上级工作能力与态度考核表(32)

表格索引：

表格1销售职(11)

表格2市场职(12)

表格3技术职(13)

表格4工作评价因素标准(18)

表格5工作评价分值表(20)

表格6工作评价分值汇总表(21)

表格7薪酬等级(22)

表格8一般管理人员、开发人员绩效考核表(26)

表格9部门经理以上级管理人员绩效考核表(28)

表格10市场及销售人员绩效考核表(31)

18部门职责

19资讯产品中心

直接上级：主管销售副总经理

下属部门：LUCENT事业部、NORTEL事业部、ACCTON及自有产品事业部

管辖人数：30-50人

工作内容：代理及自有网络产品的销售

权限与责任：

1．权限

经总经理授权，确定本部门的组织结构（包括行业构成、各事业部人数等）

根据公司的战略规划，制定各岗位的任务和工作目标

经总经理授权，可独立开展本部门人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源部批准）在公司政策许可范围内，控制本部门的成本与费用

提出地区发展规划、销售计划和销售目标

审定代理资格

根据市场实际情况建议市场定位、销售价格

建议各岗位的薪酬

2．责任

保证公司各项规章制度在本部门内的贯彻落实

与厂家保持良好的关系

维持良好的客户关系

完成公司制定的营业目标（营业收入、利润、市场占有率等）

20Lucent产品事业部

直接上级：资讯产品中心总经理

下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）

部门本职：Lucent产品的销售

工作内容：

1．销售渠道的维持及开拓

2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）

3．市场活动的提出和组织

4．对代理商投标的技术支持

5．接单或签订销售合同

6．回款催缴

21Nortel产品事业部

直接上级：资讯产品中心总经理

下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）

部门本职：Nortel产品的销售

工作内容：

1．销售渠道的维持及开拓

2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）

3．市场活动的提出和组织

4．对代理商投标的技术支持

5．接单或签订销售合同

6．回款催缴

22同方产品事业部

直接上级：资讯产品中心总经理

下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）

部门本职：同方网络产品的设计、测试、销售

工作内容：

1．同方网络产品渠道的维持及开拓

2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）

3．市场活动的提出和组织

4．对代理商投标的技术支持

5．接单或签订销售合同

6．回款催缴

23客户服务部

直接上级：资讯产品中心总经理

下属部门：无

管辖人数：3人

工作内容：

1．提供售前、售后技术咨询；

2．处理顾客投诉；

3．与采购部、商务部、仓储部等相关部门联系，处理客户退、换货；

4．进行相应的保修等服务；

5．负责将客户投诉的反馈；

6．管理客户信息，提供技术统计数据

24渠道管理部

直接上级：资讯产品中心总经理

下属部门：无

管辖人数：2人

部门本职：对包括代理商、SI等在内的合作伙伴的管理

工作内容：

1．审查代理资格申请，初步决定可否授代理权、原代理权的更新或中止；

2．组织代理商的培训；

3．组织代理商的各种联谊活动；

4．维持与厂商的关系

25人力资源部

直接上级:总经理

直接下级：无

职等职级:等级

管辖人数:2人

工作内容:

1.编制公司人力资源规划

2.组织公司人员招聘活动

3.办理公司员工人事变动事宜

4.建立健全公司人力资源管理制度

5.负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼

6.制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施

7.组织制订公司考核制度，定期进行员工考核

8.编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案

9.负责公司全员考勤的汇总及整理工作

10.组织制订生产工人的定额工时制并监督实施

11.建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据

12.检查公司的一切规章制度是否得到执行

权限与责任:

1.权限：

①经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作

②有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决

定

③有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼

2.责任：

①对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全，以及全员劳动合同制的推

行负组织责任

②发生劳动争议时，负协商处理责任

③由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责

任和行政责任

所受指导：

业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般无须向上级主管请示

所予指导：

1.指导各职能部门制订并完善奖励制度

2.指导各职能部门制订员工培训计划

3.指导各职能部门制订人力资源规划及招聘计划

26财务部

直属上级:总经理

直接下级：无

职等职级:2等2级

管辖人数:5人

工作内容:

1.编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本控制

计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等

2.制订各职能部门财务指标的具体方案

3.指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况

4.按期考核公司财务计划的执行情况，编写公司财务分析报告

5.指导下属人员填写财务报表，上报总经理及董事会

6.负责筹集公司经营所需资金，承担企业负债的管理，保证生产经营活动的资金供

给

7.组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理

8.组织建立公司内部财务管理制度并监督实施

9.完成总经理交办的其他工作

权限与责任:

1.权限：

①经总经理授权后，对公司各部门的经费支出有总体控制权

②对下属人员有业务指导权和考核权

③对各部门财务计划的执行情况有检查和考核权

④对违反财经纪律、不符合财务制度的费用开支有权拒付

2.责任：

①对公司财务计划的完成负监督实施责任

②对资产管理、利润成本管理、会计核算管理等负组织责任

③对资金筹措及负债管理负直接责任

④如因管理不善给公司造成损失，应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任

所受指导：

接受总经理的领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定并根据情况加以调整，一般无须请示

所予指导：

1．指导各部门编制经费预算

2．指导部门下属人员的业务

3．指导各部门执行财务计划

27职务分析28资讯产品中心

29XX产品事业部经理

职务名称：XX产品事业部经理

直接上级：资讯产品中心总经理

直接下属：销售经理、支持工程师、秘书（或助理）

工作内容：

1．拟定本产品业务发展战略和各阶段计划

2．提出本产品市场活动的建议

3．召集本部门例会，协调和解决部门内部矛盾

4．监督、指导下属工作，对下属进行考核初审

5．沟通、协调相关部门的关系

职务权利

1．初审本部门所属员工费用报销

2．面试本部门新进员工

30销售经理

职务名称：销售经理

直接上级：XX产品事业部经理

工作内容：

1．老客户关系的维持

2．新客户的拓展

3．回款追缴

31职务级别和薪酬32职务级别

33销售及服务职

1．销售总监

2．全国销售代表

3．地区销售代表

4．销售经理

5．一级业务代表

6．业务代表

（分级方法见“表格1销售职”）

34市场职

1．潜在市场开发督导

2．发展市场策划经理

3．阶段（形象）策划

4．活动策划

5．活动实现

（分级方法见“表格2市场职”）

35技术职

1．系统分析

7等6级～7等15级

2．程序实现

初级：4等1级～4等10级

中级：5等6级～5等20级

高级：6等9级～6等18级

3．测试

5等1级～5等10级

4．技术支持与工程实施（售前、售后、实施、技术支持）

（分级方法见“表格3技术职”）

36管理职

1．总经理（9等）

2．副总经理（8等）

3．事业部总经理（8等）

4．部门经理（7等）

5．项目经理（7等）

6．助理（4等）

7．管理秘书（3等）

（因管理职为上级任命制，职级标准不再列出）37行政职

√管理员

√司机

√清洁工

表格错误！未定义书签。销售职

表格错误！未定义书签。市场职

表格错误！未定义书签。技术职

38薪酬

39薪酬制度

一、各职务薪资给付办法

0．总则：

除各级按销售额提取收入的销售人员外，其他职务人员年收入的确定办法：根据“表格4工作评价因素标准表”，由上级主管评分，依据评分结果确定职务等级，在“表格7薪酬等级”中即可查到该职务等级所对应的薪酬范围（年收入）。薪酬等级的精确定义请参见《人力资源考核办法》。

依据下面所述各职务薪资给付比例计算出月收入（称为“月基准收入”）和年底奖金，以此作为基准，但每月收入及年底奖金要依据定期举行的业绩考核结果加以调整，上浮或下调。具体参见《人力资源考核办法》。

1．销售职

销售职原则上根据所完成的销售额提取酬金。

①销售经理以下（含销售经理）

依据销售定额计算出恰好完成定额时的年收入，第一个月收入＝年收入÷14，下一个月收入兑现上月销售额。每半年结算一次奖金。

项目经理薪酬建议：

考核因素：QUOTA，实际业绩。

1．根据项目经理前一年的工作业绩确定月基准工资。原则上我公司的项目经理年业绩应不低于500万元，因此新进SALES按底薪2500元计。月基准收入=年业绩*0.0005，对于零头可简化，比如说完成530万元按500万元计，月基准收入为2500元；完成780万元按800万元计，月基准收入为4000元。

2．年终奖金=年实际业绩额*0.008―个人的销售费用（差旅、交通、通信等）―个人分摊的管理费用和市场费用

假设一个员工2000年的QUOTA为600万元，实际完成800万元，则其年总收入为：

36000+64000=100000元，第二年基准月收入调整为4000元；若完成500万元，则其年收入为：36000+40000=76000元，第二年基准收入调整为2500元。

3．如果实际完成额小于500万元，则第二年的基准收入为2000元/月；第二年年末仍未完成500万元则淘汰。

销售经理：薪酬建议

考核因素：完成比（销售额/定额），回款比（本月回款额/截止本月末累计应收款）

月收入=销售额*提成比*（完成比*0.4+回款比*0.6）

1200万元*0.6%=72000元

3．市场职

市场部经理

考核因素：工作能力，工作态度

收入范围：7等4级（月平均5560元）-7等13级（月平均6640元）

月收入：年终奖金=7：3

市场主管（媒体，制作，信息）

考核因素：工作能力，工作态度，工作效果

收入范围：4等1级（月平均2500元）-4等10级（月平均3220元）

月收入：年终奖金=7：3

4．技术职

①月基准收入之和:年底奖金＝7:3

②支持工程师

分高、中、普通三档。

高级工程师收入在8等4级（月平均6620元）-8等13级（8080元）之间；

中级工程师收入在7等4级（月平均5560元）-7等13级（6640元）之间；

普通工程师收入在6等4级（月平均4500元）-6等13级（5500元）之间。

月总收入和年终奖金为7：3。每月考核一次，确定级调；每半年考核一次确定等调。5．管理职

①项目经理以上职（含项目经理）薪酬提取办法为：

月基准收入之和:年底奖金＝7:3

助理和管理秘书薪酬提取办法为：

月基准收入之和:年底奖金＝8:2

经理班子

考核因素：工作能力、工作态度、工作方法（细化）

根据整个公司年终奖金总额，在满足业务人员（销售人员和工程师）的奖金要求后，综合考虑。

副总经理收入在9等4级（月平均8340元）-9等13级（9960元）之间；

总监收入在8等11级（月平均7800元）-8等20级（9060元）之间；

“三大”总经理（暂不考虑行业产品软件）

开放信息系统和资讯产品中心总经理

考核因素：工作能力，部门业绩，下属能力的提升，工作态度等

收入范围（考虑到考核以业绩为主，范围要大一些）：9等1级（月平均7800元）-9等20级（月平均10800元）

月收入：年终奖金=7：3

行业事业部经理、产品事业部经理

考核因素：工作能力，部门业绩，工作态度等

收入范围（考虑到考核以业绩为主，范围要大一些）：8等1级（月平均6400元）-8等20级（月平均8550元）

月收入：年终奖金=7：3

6．行政职

月基准收入之和:年底奖金＝9:1

办公室人员

考核因素：工作态度，工作能力，出勤率

收入范围：2等4级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）

月收入：年终奖金=8：2

秘书及前台

考核因素：工作态度、出勤率、年功

收入范围：2等4级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）

月收入：年终资金=8：2

在评定级别时，加上年功因素，如每在公司服务一年，工资加一级

二、晋升及调薪

参见《人力资源考核办法》。

40工作评价因素标准表

表格错误！未定义书签。工作评价因素标准

表格错误！未定义书签。工作评价分值表

分级：

1级200--22411级450--4742级225--24912级475--4993级250--27413级500--5244级275--29914级525--5495级300--32415级550--5746级325--34916级575--5997级350--37417级600--6248级375--39918级625―6499级400--42419级650－67410级425--44920级675－690

表格错误！未定义书签。工作评价分值汇总表

41薪酬等级

表格错误！未定义书签。薪酬等级

42人力资源考核办法

43考核内容

德：政治思想素质、道德素质、心理素质

能：业务知识水平、综合分析能力、自学能力、口头表达能力、文字表达能力、组织协调能

力、创新能力、决策能力、调剂人际关系能力、工作经验

勤：事业心、工作责任感、服务精神、出勤率

绩：工作数量、工作质量、工作效率、工作效益

44考核制度

1、总则

（1）考核人应秉持公正、准确的原则，应以被考核人的一贯平均表现为考核凭据，而不应以被考核人的最好或最差表现为考核凭据。

（2）考核结果作为该员工晋级、平级流动、降级、培训教育、奖金支付等的重要依据。

（3）考核的目的：通过对员工在一定时期内工作表现的分析，把握员工工作执行与适应情况，给予员工业绩公正的评价，使相应人员得到相应的待遇，并且激发员工潜力，

达到员工与公司共同发展的目的。因此考核应以员工的进步为主要目标，辅助的目

标是提醒和警示。

（4）考核的种类：①职能考核，作为职务晋升的依据，每半年进行一次；②工作能力和态度考核，作为调整工资等级的依据，每月进行一次。

2、员工绩效考核步骤

（1）人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任，如是一个小组则决定小组成员；

（2）人力资源部召开考核工作说明会；

（3）人力资源部分发考核表给被考核者，被考核人填写《岗位描述表》和《绩效考核表》；

（4）主管填写《岗位描述表》，完成初核并填写初核评语；

（5）高一级主管复评，填写复评评语；

（6）人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，则需由主管重新考核，转（3）；

（7）人力资源部统计成绩、评等；

（8）总经理召集考核协调会确定考绩；

（9）直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果；

（10）人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资管理部门加/扣年终奖金或薪资。

3、部门经理以上级绩效考核步骤

（1）被考核人的所有一级、二级下属填写《绩效考核A表》，直接交到人力资源部，对人力资源部主管的考核表则直接交给总经理；

（2）被考核人自评；

（3）人力资源部统计下属的评分，计算出的平均分数填写到《绩效考核表》中作为下属评分；

（4）被考核人的直接上级复评，填写复评评语；

4、绩效考核系列表填写说明

（1）首先每个人要填写《岗位描述表》。个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确，如：软件开发中的系统分析/程序实现/测试/系统维护，或工程实施/技术支持等；

并罗列各项工作的完成情况，最好有量化的说明，如：完成××项目中的××模块

的程序实现，××语言的代码××行/字节；

（2）部门要在个人的《岗位描述表》上填写部门意见，即部门定义的该员工的工作职责和工作完成情况；

（3）绩效考核表分三类：部门经理以上级，一般管理人员及开发人员，市场及销售人员；

（4）部门经理以上级人员的考评由其直接上级、所属下级评定，其他人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个集团）评定，复

核由上级的上级或人力资源部评定。最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%；

（5）选取对应栏的分数写在相应考核项中；

（6）所评分数为对现任岗位工作情况的评价，而非绝对评价；

（7）填写完分数后，各级评分人要签署自己的名字；

（8

5、职能考核评核等级与职务晋升

6、工作能力与态度考核评核等级与工资调整

（1）工资微调。月基准工资每月微调一次，微调依据为考核结果及其工资系数。考核内

级为止。

（3）工资晋等。与职能考核一致。

7、

45一般管理人员，开发人员绩效考核表

表格错误！未定义书签。一般管理人员、开发人员绩效考核表

46部门经理以上级管理人员绩效考核表

表格错误！未定义书签。部门经理以上级管理人员绩效考核表

47市场及销售人员绩效考核表

表格错误！未定义书签。市场及销售人员绩效考核表

48主管以上级工作能力与态度考核表