省级示范高职院校建设项目绩效考核办法

篇2：工厂绩效考核工作总结

工厂绩效考核工作总结

　　时光荏苒，20**年在一片有序的繁忙要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。

　　过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

　　1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

　　2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

　　3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

　　1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。)

　　2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

　　3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

　　1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

　　2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

　　3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

　　4、积极制定**年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

　　新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。

篇3：中学年度绩效考核工作总结

中学年度绩效考核工作总结

　　20**年是实施绩效考核的第一年，社会关注程序高，政策性强，对广大教职工来说是一件新生事物。我校从指导学校全面工作上台阶的高度和出发点，成立组织，认真学习研究政策，制订了一系列量化考核体系，为2014年绩效考核工作的顺利推进提供了有力的保障。

一、成立组织，领会精神。

　　学校成立了学校绩效考核的领导机构，认真学习毛教【20**】90号、【20**】91号和市区教育局会议精神，充分领会文件精神，认真思考与学校工作结合和操作的实施办法。根据上级文件规定，及时兑现70%基础性绩效工资部分。

二、加强宣传，确保稳定。

　　学校将区教育局义务教育阶段绩效考核实施办法征求意见张贴到学校签到办和相关年级组，利用集体会议学习绩效工资相关资料，充分征求广大教师的意见和建议。正式文件下发后，学校及时进行转发和张贴，让每一位教师都能领会主要精神并指导自己的工作。

　　针对我区与市区和周边的绩效工资标准差异问题，学校利用周例会和各年级组会议进行宣传教育，利用宣传栏及时宣传;利用工会群团组织深入基层年级组做好政策解释工作;广开言路，让广大教师通过学校途径咨询疑问和反映要求，学校很好的化解了一些不稳定因素。在绩效工资实施期间，我校没有出现重大负面影响的事件。

　　同时，针对我校初高中并存的实际情况，做好高中教师的思想教育工作。学校从大的层面上给教师打气，给他们定心，让他们安心投入到正常的工作中。

三、研究校情，充分调研。

　　我们本着指导实际工作的原则，从20**暑假开始多次调研，召开各层次的研讨会议，经过两个月的研究制订了量化考核实施方案，推行了教师教育教学工作量化细则和班级管理量化细则，将这两个细则作为绩效考核的主要依据，推行取得了扭转作风和促进工作的目的。

四、制订方案，征求意见。

　　20**年3月，学校制订了《淮南市毛集中学20**年绩效工资实施方案》，20**年下半年按照学校制定的量化考核细则进行量化;20**年上半年根据量化细则对根据现有掌握的资料能够量化部分进行量化考核。两学期的成绩分开计算考核。

　　学校专门成立了20**年奖励性绩效工资考核领导小组，领导小组由校长担任组长，两位副校长担任副组长，科室主要负责人和三位教师代表组成。领导小组成员和绩效工资方案分别在教师中进行公示，然后修订后再行公示。20**年4月17日，20**年绩效工资实施方案在三届一次教代会上通过。

五、公开实施，接受监督。

　　学校根据考核实施方案的要求，由行政科室对教师各项工作进行量化赋分，各项量化分数在签到办公示，公示无异议后进行存档汇总。20**年5月，我校奖励性绩效工资顺利实施完成。

六、总结及时，指导今后。

　　经过20**年绩效考核，我们进行了及时的总结反思，及时修订了量化考核细则，期更能方便操作，更具科学。我们根据总结反思的体会，制订了学校20**年绩效工资实施的指导意见等政策性文件，以期更好的指导今后的工作。

　　绩效考核工作的问题思考：

　　1、教学成绩评定难：在教师教育教学绩效考评中，由于成因复杂不同年级授课教师的工作成绩不好比较和考评，特别是教学成绩这部分的考评更难操作;比如，中途接-班，同一年级课程一个教师带，存在的好差班等。

　　2、领导和教师的利益权衡冲突：领导班子的绩效考核和普通教师的绩效考核容易产生矛盾，因此我们规定了行政人员的绩效最高挂靠一线教师低档的办法，有力的促进了稳定;同时，发放已经过去的20**年绩效，我们本着稳定顺利的考虑，各档差额控制在较小范围内，也有利于稳定和今后的工作。

　　3、教师想着70%的大头：绩效考核中奖励性绩效工资只占30%，尚不能调动广大教师的积极性;在实施过程中虽激励了工作但是也造成了新的矛盾，产生了弄虚作假的现象，给学校监管提出了更高的要求;教师始终想着70%部分能和市区标准接轨。

　　4、发过期的绩效钱多作用小：发过去的奖励性绩效工资似乎对现在工作的推动作用很小，建议能够按照学期或者月及时发放;

　　5、法难治众的操作困难：我校因为生源总量小，造成了新学期会有超过30名教师没有课带，对于这部分教师绩效考核提出了严峻的挑战。

　　6、应引入奖惩机制：绩效工资考核只是分配奖金的一种形式而已，绩效考核并没有说明教师一年或者连续绩效考核最低或者不合格将给与什么奖惩对策。从这一点上说，钱分了，人也得罪了，却不能怎么的人!我不代课，大不了我不要绩效!代课那么累，到图书室实验室坐着照样拿绩效?

　　7、高初中同校不同酬的矛盾：我校初高中并存，如果20**年高中阶段不能实施绩效工资，则学校没有能力解决广大教师的同工同酬的的要求。

　　8、政策的误解：有的教师认为绩效就应该是自己的;有的认为职称高就应该多拿;有的人问校长津贴是校长的吗------。这些让绩效工资的进一步的宣传显得更加重要。

篇4：医院院感绩效考核指标

市中医医院院感绩效考核指标(共5分)

　　一、院内感染病例的监测符合相关要求(0.5分)有病房的科室无病房的科室在其他项目扣分加倍。

　　1、院内感染发病率小于10%;

　　2、院内感染漏报率小于20%

　　3、甲级切口感染率小于0.5%

　　二、医院感染知识培训符合《医院感染管理办法》的要求共0.5分(共同部分)

　　1、科室每月学习一次;每人参加科室不少于10次

　　2、每年每人参加医院的培训不少于4次

　　3、每少于1次扣0.1分，直至扣完。

　　三、医疗废物管理符合相关要求(共1分)

　　1、交接登记完整，每漏记一次扣0.5分

　　2、分类明确、不混放乱放、封口标识齐全

　　分类、标识不全扣0.5分，有私自出售者依法处置。(共同部分)

　　四、常规医疗器械清洗消毒合格率100%，(共1分)每低于1%扣1分(共同部分)

　　1、锈渍、污渍，扣0.2分

　　2、包皮未一用一洗，扣0.2分

　　3、无菌包过大、标识不完整，扣0.2分

　　4、打开的无菌包超过24小时未重新消毒灭菌的扣0.2分。(包括一次性医疗卫生用品)

　　5、各种盛放容器更换不及时、标识不完整或无标识扣0.2分

　　五、(共0.5分)供应室、手术室、产房、口腔科、检验科、内镜室、及各科小手术室环境卫生学监测和无菌物品、高压容器生物监测均符合规范要求，每漏一项或不合格一次扣0.2分。直至扣完

　　六、消毒液浓度准确，共0.5分，定期更换，合格率达100%，注明浸泡时间浓度，方法正确，浓度监测有记录，一项不合格扣0、2 分，直至扣完。

　　七、消毒隔离制度执行到位，共0.5分，一项不符合扣0.1分，直至扣完，(共同部分)

　　八、个人防护符合要求，共0.5分，一项不符合要求扣0.1分，直至扣完(共同部分).

放射科、CT室、B超室、心电图室绩效工资考核标准

　　1.医疗废物管理符合相关要求：(共1分)，有分类标识(0.5)，封口注明科室(0.2)，交接登记(0.3)

　　2.院感学习(共1分)：同临床科室

　　3.个人防护符合要求(共1分)上班要衣帽整齐(0.5)操作时避免射线辐射(0.3)，注意病人防护(0.2)。

　　4、严格执行医院消毒隔离制度(共1分)：各检查室空气要用紫外线灯照射消毒每日2次(0.1)，有记录(0.2)，每半年强度监测一次(0.2)，每周用酒精擦拭一次(0.2)，一次性钡餐杯要一人一用(0.2)搅拌汤匙要一人一用一消毒或灭菌(0.1)。

药剂科绩效工资考核标准

　　1、购置的一次性无菌物品和器械要符合国家相关标准要求(共2分)，三证齐全(0.5)外包名称标识清楚(0.5)，无菌物品存放符合要求(0.5分)，每批产品要有登记(0.5)。

　　2、消杀物品要符合国家相关要求(共1分)，三证齐全(0.5)，外包名称标识清楚(0.5)。

　　3、废弃、过期的药品量少可要按《医疗废物管理条例》等相关规定处理(0.5),大量可与出厂厂家联系并向业务院长汇报(0.5)。

　　4、抗生素使用率调查小于50%(0.5)

　　5.消毒液的配置符合要求(0.5)浓度准确(0.3)标识清楚(0.2)

　　化验室和口腔科、内镜室本专业的操作标准执行(包括医疗废物管理、个人防护、消毒隔离、消毒液管理、无菌物品管理、器械清洗。)

　　院感办

篇5：房地产项目目标管理绩效考核

房地产项目目标管理绩效考核

　　房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

　　一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。

　　考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、项目经营目标责任考核

　　在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

　　1、与利润目标相关的指标包括：

　　①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等;

　　②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目;

　　③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

　　2、与开发进度相关的指标包括：

　　①土地权证办理;

　　②拆迁安置;

　　③方案设计;

　　④报批报建;

　　⑤营销策划;

　　⑥工程建设;

　　⑦物业管理。

　　3、项目的考核在决算后进行，方法是：

　　①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标(但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定)。超出“净利润”目标的`部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

　　②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

　　③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

　　④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的;或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励(但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核)。

二、年度经营目标责任考核

　　以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存(约占30～40%)，然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

　　年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核;②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

　　1、经济目标及考核

　　年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

　　①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%=当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

　　②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入; Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。

　　③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入(ΣAi)为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用(用β表示)，再将实际发生的费用(用α表示)除以实际完成收入应该控制的费用(β)，以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

　　④经济指标的总分值为：[ΣAi/Bi×i×100%+(100-α/β×100)]×70%

　　2、综合管理目标及考核

　　综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

　　①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

　　②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

　　③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

　　④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。

　　⑤品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等;

　　⑥土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

　　3、奖惩办法

　　①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

　　②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

　　③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、经营授权

　　在现代企业管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：

　　1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

　　2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权(流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外)。

　　3、拥有子公司内部人事任免权和调配权(由集团任免的人事及子公司间调配的除外)。

　　4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

　　5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

　　6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、经济指标的调整

　　为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

　　1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响;

　　2、集团指定工作形成的较大费用(指集团因特殊需要且不在子公司年度计划之列的工作形成的费用);

　　3、因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。