×厂部门工作绩效管理办法

篇2：部门绩效考核管理办法

部门绩效考核管理办法

第一章总 则

　　第一条 目的：

　　为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。

　　第二条 原则：

　　绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。

　　第三条 适用范围：

　　本办法适用于集团有限公司(以下简称“集团)直属职能部门及各职能部门的第一责任人(部门经理)。

第二章 考核组织管理

　　第四条 职能部门绩效考核管理委员会职责：

　　由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下：

　　1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法;

　　2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效;

　　3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。

　　第五条 集团考核小组职责：

　　作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责：

　　1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询;

　　2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查;

　　3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报;

　　4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密;

　　5、建立考核档案等。

　　第六条 集团职能部门经理职责：

　　1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理;

　　2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标;

　　3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作;

　　4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。

第三章 考核方法

　　第七条 考核周期：

　　考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成;半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

　　第八条 考核方式：

　　考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。

　　1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价;

　　2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价;

　　3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。

　　第九条 考核维度：

　　绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。

　　1、任务绩效：体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与集团公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准;

　　2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥;

　　3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。

　　第十条 任务绩效指标设立的原则：

　　1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核对象所能影响;

　　2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致;

　　3、重要性：半年度指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个;

　　4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;

　　5、挑战性：指标值应综合考虑集团公司的整体发展目标以及部门目前的资源配备，不宜过高或过低，应使被考核对象经过努力达到。

　　第十一条 任务绩效指标的设立：

　　1、年度任务由各职能部门和直属上级根据集团公司的发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务，共同协商制订被考核对象当期工作计划和考核指标，报分管副总裁审批后实施;

　　2、月度计划任务由职能部门自行根据年度计划进行细化、调整，月度例会讨论确定;

　　2、年度重点工作计划和考核指标的更改需其直属上级审阅后，报分管副总裁批准;月度和临时计划任务的调整，由部门自行申报，在月度例会上通报。

　　第十二条 考核指标的权重和基数：

　　权重表示单个考核指标在所在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

　　重要性基数反映了各项工作内容在整个工作计划中的相对重要程度，一般采用10分制。

　　第十三条 考核记录：

　　考核小组应对被考核部门的月度和年度考核指标、考核维度和指标充分了解，建立日常记录台账，按月跟踪、督促、检查，作为考核依据，在被考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核管理委员会进行最终处理。

　　第十四条 指标评分：

　　考核指标(定量、定性类指标)均分为五个等级分数，按百分制或等级进行评分。

篇3：防治水绩效考核管理办法

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---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

防治水绩效考核管理办法

?一、防治水工作是煤矿安全工作重要内容之一，所以必须建立健全严格的考核管理制度。考核制度要与安全目标相结合，作为煤矿安全制约、激励机制的重要手段。

?二、考核制度兼顾责任、权利、义务，规定明确，奖罚分明，利用经济、体现重奖重罚。

?三、考核的对象为探水工，奖励按执行相关规定情况考核，不搞平均。处罚依据探放水相关标准和制度等。

?四、探水工有下列成绩之一的，按贡献大小，给予表彰奖励。

1、严格遵守国家有关政策法令、认真贯彻探放水制度和各项防治水安全措施，在矿井防治水工作方面做出显著成绩的。

2、发现事故征兆，立即采取有效措施或及时报告，以及制止违章指挥、违章作业，从而避免重大事故或显著减轻事故危害程度的奖励5000元。

3、对于全年每班坚持“有掘必探、有采必探、先探后掘、先探后采”原则的职工奖励3000元。

4、在防治水技术工作中有发明创造，有重大革新或推广新技术有卓越成绩的奖励3000元。

5、按时或超前完成探放水任务的，奖励没人100―300元。

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---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

6、全年探放水工作中无安全事故的，并保管探放水设施完好无损的奖励3000―5000元。

五、有下列情形之一的，给予探水工、相关责任人等处罚。

1、没有坚持“有掘必探、有采必探、先探后掘、先探后采”原则的职工处罚5000元，情节严重的给予开除处分。

2、防治水措施执行不到位，探放水眼没有没有按照相关设计施工的，个人罚款300元，留矿查看，如有下次给予开除。

3、探水队长现场牌板记录不全，设备管理不到位、混乱的罚款200元

4、探水队每探一组探眼时，技术员必须到现场指挥设计摆放角度，使探眼符合要求。

5、探放水班报表每班探水完必须上报技术部和调度室，缺一次罚款50元。

6、没有组织工人学习探放水措施，单位相关负责人罚款300元。

7、现场情况有变，没有及时汇报的人员，罚款200元。

8、对制止违章作业、违章指挥的人员，对揭发隐瞒事故真相的人员，对安全监察检查人员、技术员进行谩骂、殴打及借故进行报复的人员开除处分，并处罚本月工资。

9、探放水措施与现场实际情况不符合的，相关责任人罚款300元。

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---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

10、未尽事宜，另行安排。

篇4：车间操作员工绩效考核管理办法

车间操作员工绩效考核管理办法

一、目的：

　　1、加强上下级员工之间的有效沟通，达成管理创新与改善。

　　2、客观评价员工工作绩效，帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高。激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率。

　　3、通过规范化的考核，客观公正评价员工工作绩效，为薪资发放、评优、异动晋升、员工职业规划等提供依据。提高员工对企业管理制度的满意度。

二、适用范围：

　　本管理办法适用于各车间全体操作员工。

三、考核原则

　　1、客观原则：

　　所有评估者要做到以事实为依据，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。

　　2、公正原则：

　　评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，应做到客观、公正，不应该以个人好恶、凭主观感觉来考核。

　　3、沟通原则：

　　在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果应及时地反馈给被考核者。

四、工作职责

　　1、生产技术质量部：负责组织制定绩效考核方案，组织推进、监督车间绩效考核工作。

　　2、办公室：协助制定、优化绩效考核方案，开展相关培训及宣贯工作，监督考核过程的规范性和合法性，对考核结果进行审核和备案。

　　3、车间：负责本车间的绩效考核工作，并持续提高本车间和操作人员之工作绩效。

　　4、工段：

　　负责对部属进行认真评估，提升绩效及团队士气。

　　5、被考核者：

　　以负责的态度，认真进行自我评估，提升自身工作能力及绩效。

五、人员分类及考核权限

　　1、为区别考核的侧重点不同，将考核人员分为A、B两大类，如下表所示：(见附表1)

　　2、考核权限的分配如下表所示：(见附表2)

六、考核内容

　　1、绩效考核具体内容说明

　　①、工作业绩考核：

　　硬指标：指有明确的'数字达成来源的指标，通过设定计算公式及评分标准确定硬指标的考核方法。

　　软指标：指没有明确的数字达成来源或目前不具备量化条件、量化成本较高的指标。软指标应明确工作要求，制定具体的、易于量化的评分标准。

　　②、工作态度考核：工作态度统一考核六个指标，指标分别为：纪律性、责任心、积极性、沟通与协作、敬业精神、团队合作意识。

　　a)各部门依据部门管理需要，对此六个指标明确考核要求，考核前应明确告之员工。考核时，直接上级依据下属的日常行为表现、关键事件进行考核评分。

　　b)工作态度每月进行考核，年度考核时取用本年度内月度工作态度考核得分的平均值，不再另行考核。

　　③、工作技能考核：工作技能统一考核五个指标，指标分别为：专业知识、专业经验、工作管理能力、问题解决能力、团队管理能力。a)有下属的人员考核以上五个指标，无下属的人员不考核“团队管理能力”。

　　b)直接上级参照职位说明书，结合岗位具体要求确定考核要求(如：工作管理能力可包括学习能力、项目管理能力、组织能力等)，依据下属的日常行为表现、关键事件进行考核评分。

　　c)二级、三级人员仅在年度进行考核;四级、五级人员每月进行考核，年度考核时取本年度内月度工作技能考核得分的平均值。

　　④、奖惩

　　a)月度考核时，员工当期的奖惩归入相关的考核指标进行考核。

　　b)员工本年度与工作相关的奖惩情况作为年度考核的奖惩加减分，以审批生效的《奖惩提拟表》为准，通报表扬5分/次，嘉奖10分/次;书面警告5分/次，记过及以上10分/次。

　　6、2、考核内容绩效分配(见附表3)

　　①、各指标制定标准：轻微违规1分/次;一般性违规2分/次;较严重违规或口头警告3分/次;严重违规或书面警告4-6分/次;情节特别严重的本项得0分。

　　②、“x贡献”为得分制，制定标准：无贡献为0分;有价值的改善建议得1分/次;价值相当于1000元以上的贡献得2分/次;价值相当于5000元以上的贡献得3-5分/次;价值相当于1万元以上的贡献得6分以上，得分不超过本项总分值。

　　③、如员工当月获记过处分者，当月考核得分不得高于80分;获记大过处分者，当月考核得分不得高于60分。

七、考核流程

　　1、月度考核流程：

　　①、每月1日前，员工对上月工作进行自评(A类员工除外)，提交上月考核表，有需要时向直接上级提交工作成果、报表或报告;同时，如当月考核指标需要调整，一并提交当月考核表，列明调整建议。

　　②、每月3日前，直接上级对下属员工上月绩效进行评价及考核评分，填写所有下属的上月考核表及《绩效考核结果汇总表》，并逐级上报;同时，与下属确定当月考核表内容。

　　③、每月5日前，部门指定专人汇总本部门考核结果，汇总成部门的《绩效考核结果汇总表》，经部门负责人签批后，将《绩效考核结果汇总表》电子版及手签版原件提交人力资源及行政部。

　　④、每月10日前，直接上级向员工反馈上月考核结果，如员工考核等级为一般或较差，则需要进行绩效面谈，帮助下属制定绩效改进计划;同时，双方签名确认上月考核结果，原件由上级或由部门安排专人保管。

　　2、年度考核流程(管理人员)：

　　①、每年1月5日前，员工在年度考核表中对上一年年度指标达成情况进行总结，对主要工作业绩与不足进行回顾，将工作业绩、工作态度、工作技能月度考核得分填入年度考核表后，提交上级，有需要时需向直接上级提交工作成果、报表或报告。同时，如当年年度考核指标需要调整，一并提交当年考核表，列明调整建议。

　　②、每年1月8日前，直接上级对下属员工进行评价及考核评分，审核员工工作业绩、工作态度，工作技能月度考核得分，将当年奖惩情况列入，得出年度考核结果，填写所有下属的上一年年度考核表及年度《绩效考核结果汇总表》，并逐级上报。

　　③、每年1月12日前，部门指定专人接收并审核《员工绩效考核表(年度)》，审核无误后汇总成部门年度《绩效考核结果汇总表》，经部门负责人签批后，将《绩效考核结果汇总表》电子版及手签版原件提交人力资源及行政部。

　　④、每年1月15日前，直接上级应向下属反馈年度考核结果，与下属进行绩效面谈，帮助下属制定工作改进计划及能力提升计划，同时，双方在考核表上签名确认。

　　⑤、每年1月20日前，各部门指定专人收齐上一年《员工绩效考核表(年度)》原件，交人力资源及行政部。人力资源及行政部审核无误后，存入员工档案。

八、考核结果等级分布

　　略

九、员工参加考核说明

　　1、所有在岗且出勤的各级员工均应参加考核，包括新入职员工。

　　2、考核周期内未出勤的不参加当期考核。

　　3、考核周期内发生职位调整的由原职位直接上级提前考核，评出考核得分交员工新职位直接上级，在正常考核时，新职位直接上级参照原职位直接上级评估意见，对员工进行考核。考核周期结束后发生职位调整的由原职位直接上级负责考核。职位调整日期以相关表单注明的生效日期为准。

　　4、考核周期内离职的员工应提前至离职前完成考核，并出具考核结果。

十、绩效考核结果

　　绩效奖金、工资调整、年度花红、异动晋升密切挂钩，试行期间的绩效考核结果暂时不进行直接挂钩，正式实行后的具体应用详见最新发布的《员工绩效考核管理制度》及相关内联单，届时员工惩罚不再直接扣除年度花红。

十一、绩效考核申诉

　　1、员工对绩效考核结果有异议，首先向直接上级提出，若不能达成共识，可向直接上级的上级或部门负责人提出，若员工对部门内部的处理意见仍有异议的，可向考核审查小组提出申诉。申诉应在接到考核结果的三个工作日内填写《绩效考核申诉表》，并连同相关资料一起交至考核审查小组，过期申诉不予受理。

　　2、考核审查小组由以下人员组成：厂长、人力资源及行政部经理、评估者所在部门负责人，评估者上司等。

　　3、在员工申诉期间，暂以上级意见为准统计考核结果，待申诉完成后，依据申诉结果调整考核结果。如需调整考核结果，部门重新填写《绩效考核结果汇总表》，经审批后，提交人力资源及行政部。

　　4、审查小组的裁决为最终结论，一经生效，不再更改。

十二、本方案原则

　　根据公司《员工手册》及《员工绩效考核管理制度》，制定、解释和修订，由各部门会签，报厂长批准后公布实施。本方案解释权归属人力资源及行政部，未尽事宜或有冲突之处以公司相关制度为准。

篇5：S资产管理公司绩效管理办法

第一章总则

第一条?为建立与完善公司的绩效管理体系,加强公司经营业绩与员工业绩的有效联结,客观、公正地评价公司员工的工作成效、能力和素质,充分调动员工的积极性和创造性,提高公司的核心竞争力与可持续发展能力,提升员工管理的市场化水平,结合公司实际情况,制定本办法。

第二条?绩效管理是根据公司发展目标和核心价值理念,依据一定的程序与方法,对组织和员工的工作业绩与贡献进行科学评估和有效管理的循环往复的过程。

第三条?绩效管理的目的是:

(一)通过绩效管理系统实施目标管理,确保公司整体目标的实现,提高公司在市场竞争中的核心竞争能力和整体运作能力。

(二)通过绩效管理提高员工的工作绩效与工作胜任能力,培养和建立一支适应企业发展战略需要的高素质专业人才队伍。

(三)通过绩效管理系统的实施为公司进行员工的奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理以及培训发展提供充分、可信的依据,为员工队伍实现能上能下、能进能出的良性发展奠定坚实的基础。

(四)通过绩效管理过程促进管理者与下属之间的充分交流,形成开放、积极的沟通环境,促进工作业绩的改进和提高,增强企业的竞争力和凝聚力。

第四条?绩效管理的原则为:

(一)目标实现原则。通过绩效管理体系,层层分解公司目标,推动公司战略目标的实现,使股东利益、公司利益和员工利益形成统一的共同体。

(二)公开透明原则。建立清晰的业绩指标门槛值和挑战值,形成公开、公平的业绩审核、评价及反馈机制。

(三)层层负责原则。明确绩效管理的责任主体,采取层层负责制,管理者对下属的绩效计划、辅导、评估等工作负责。

(四)持续沟通原则。管理者和下属共同制定目标,定期回顾目标实现的情况,提供及时的反馈、辅导及帮助。

(五)绩效导向原则。以绩效结果为导向,清晰地将业绩表现与激励机制相结合,肯定高绩效者,警示低绩效者,淘汰绩效不合格者。

第五条?绩效管理的流程为:制定绩效计划、绩效辅导及监控、实施绩效考核和绩效结果运用。

第六条?公司成立绩效管理领导小组,负责领导和监督公司绩效管理工作。

第七条?本办法适用于公司全体正式员工。

第二章制定绩效计划

第八条?制定绩效计划是管理者与下属在充分沟通和协商的基础上共同确立绩效目标的过程。通过绩效计划的制定,一方面有助于贯彻公司年度经营计划或部门绩效任务,为员工提供工作指引;另一方面可以为个人绩效考核提供依据。

第九条?绩效计划的主要内容包括主要工作任务、关键业绩指标、指标权重、考核者以及考核应达到的绩效标准等。

第十条?制定绩效计划应遵循的步骤为:

(一)安排下属制订或重审《岗位说明书》(附件一),向其传达与之有关的公司或部门年度工作计划和相应的公司或部门绩效考核指标;

(二)由管理者和下属依据员工《岗位说明书》及公司或部门工作计划当面讨论并共同确定部门或员工本年度主要工作任务(KRA)、关键业绩指标(KPI)、指标权重以及考核标准;

(三)公司管理层的年度绩效计划由董事会根据公司年度工作任务做出统一安排;各部门主要负责人的绩效计划在分管领导认可的基础上,由公司绩效管理领导小组进行必要的调整和确认;部门主要负责人以下员工的绩效计划由部门主要负责人根据部门总体绩效计划确定。员工绩效计划如果需要修改,各级管理者须与下属在充分沟通的基础上进行修改,并由双方最终确认。

第十一条?关键业绩指标(KPI)是指在特定要求下完成的工作结果的绩效标准,是做好绩效管理的关键,通常从数量、质量、成本、时间等4个角度进行考虑。在设定KPI时,要遵循以下原则:

(一)目标具体化。KPI必须明确,并用可执行的语言清楚地描述员工需要实现的目标。

(二)重点突出。KPI的设定应突出员工工作重点,一般应控制在4条以上,10条以内。

(三)可衡量性。衡量KPI的方法应是可信赖的和可量化的,能够便于确定目标是否完成。

(四)一致性。KPI应该与公司或部门目标相一致,不能以个人兴趣为基础。

(五)时效性。制定KPI时应包含截止期和各阶段任务完成的时间表。

第十二条?关键业绩指标(KPI)的主要内容为:

(一)公共指标。为体现公司发展与各部门共同努力、部门工作与员工努力密切相关,“公司实际收益率相对于基准收益率完成情况”作为各部门主要负责人的公共指标,“部门年度绩效得分”作为部门员工的公共指标。

(二)合规性指标。作为《绩效合同》的减分部分,合规性指标的具体内容和减分标准由风险管理及合规部另行制定。

(三)专项业务指标。由各部门根据全年的工作任务制定。其中,直接投资部门员工《绩效合同》中的有关收益考核指标若超过挑战值,其得分可在5分基础上按一定幅度增加。非直接投资部门员工《绩效合同》中的每项考核指标得分最高不超过5分。

第十三条?确定不同关键业绩指标(KPI)的权重,应遵循以下原则:

(一)所有关键业绩指标的权重之和为100%。

(二)单个指标权重一般不小于5%,不大于30%。

(三)各指标权重比例应有明显差异,突出重点工作,避免平均分配。

(四)权重分配在同级别、同类型岗位之间既要有一致性,又要兼顾每个岗位的独特性。

第十四条签订《绩效合同》时应根据层层负责原则,遵循以下流程:

(一)公司董事会与公司管理层进行充分沟通,并由董事长与管理层成员签署《绩效合同》;

(二)公司管理层将本人《绩效合同》考核指标分解到所分管的部门内,经与分管部门主要负责人沟通,签署各部门主要负责人《绩效合同》,合同内容须事先经公司绩效管理领导小组确认;

(三)各部门主要负责人将本人《绩效合同》考核指标分解到本部门各岗位上,经与部门内员工充分沟通,签署员工的《绩效合同》。

第三章?绩效辅导和监控

第十五条?绩效辅导和监控贯穿绩效管理整个过程,主要指在绩效管理过程中对员工绩效目标实现过程进行辅导和支持,从而促进员工个人绩效目标的实现及职业能力的提高。

第十六条?绩效辅导和监控可通过管理者日常的观察与记录、信息收集、与员工的日常沟通与辅导等多种方式进行。

第十七条?绩效辅导的原则为:

(一)对事不对人。提供反馈和指导时,应针对具体的事例和行为,避免评价人。

(二)及时性。及时适当的反馈和指导能够迅速改进行为方式或绩效,以确保年度目标的实现。

(三)持续性。持续的反馈和指导可以改变员工行为,纠正偏差,激励士气。

(四)正面反馈和负面反馈相结合。既要认可员工的贡献和值得肯定的行为,又要直面员工的过失和不适当的行为。

(五)双向交流。在倾听的基础上,了解员工的观点,不能凭主观臆断。

第十八条?年中绩效回顾是绩效辅导和监控过程中的一个重要环节,主要用来为员工提供从年初以来对其工作表现的反馈,考察个人绩效目标的实现进度。管理者与下属要在充分沟通的前提下完成《年中绩效回顾记录表》(附件三)。如有绩效目标需要更改调整,则须填写《年中绩效目标调整审批表》(附件四)。

第四章?绩效考核

第十九条?绩效考核是对员工实际的绩效表现进行综合评价的过程,采取以《绩效合同》为主、季度评价和年终360°考核为辅的方式进行。《绩效合同》主要用于考察员工全年主要工作的关键绩效指标(包括收益率等),应尽可能量化;季度评价和年终360°考核主要用于考察员工全年定性化考核的绩效指标(包括工作态度、质量、效率等)。

第二十条?《绩效合同》考核应遵循以下原则:

(一)考核要严格按照年初(或调整后)的《绩效合同》进行。

(二)讨论应当是双向的,在下属先进行自我评估的基础上,管理者对其绩效和行为表现提出看法并进行评价。

(三)将重点放在对绩效而不是针对下属个人的讨论上,在进行《绩效合同》考核时应列举出员工工作中具体明确的事例而不是泛泛而谈。

第二十一条《绩效合同》的考核流程为:

(一)管理者根据绩效计划所制定的衡量指标,收集下属绩效结果方面的相关数据,同时通知其本人收集绩效目标的数据并进行自我评估;

(二)管理者针对每项绩效目标与下属沟通,指出该项目标所完成的程度,并逐项对照其绩效计划所制定的衡量指标进行评分。评分标准为:

某项关键业绩指标(KPI)的得分=该指标实际得分×权重。其中,指标实际得分按以下基准确定:

目标完成情况得分

绩效离门槛值的实现有很大差距1

绩效离门槛值的实现有一定差距2

绩效刚刚达到门槛值3

绩效超过门槛值,但未达到挑战值4

绩效达到挑战值5

(三)管理者将考核结果向下属进行一对一反馈,解释理由,双方在确认的绩效合同评分表上签字;

(四)管理者与下属一起分析影响绩效的因素,并制定改进方案。

第二十二条?年终360°考核是对公司部门负责人及以下员工实施的考核,由员工的上级、下级及其他同事(指与自己不存在直接管理关系的人员,包括员工本人)分别给其打分(没有下级的员工将由其上级、本人和其他同事分别打分),考察其在道德品质、工作态度、工作能力、团队协作、遵守规章、廉政建设等方面的综合表现。由于不同考核主体承担的责任不同,观察到的员工表现不同,可提供的反馈信息价值也有差别,因此,不同考核主体对被考核人评价的内容及其评分在总分中所占的权重也有所区别。

第二十三条?为使管理者更为客观、全面地评价员工的绩效,避免年终考核的“近期效应”,对部门负责人以下员工实施季度评价,于每季度结束后的次月举行,由管理者对下属员工的工作表现进行定性化评价。

第二十四条?部门年度绩效考核成绩由其部门主要负责人《绩效合同》得分和年终360°考核得分(去除部内员工评分部分)两部分构成;

部门负责人的年度绩效考核成绩由《绩效合同》得分和年终360°考核得分两部分构成;

部门负责人以下员工的年度绩效考核成绩由《绩效合同》得分、年终360°考核得分和季度评价得分三部分构成。

以上每部分绩效成绩在综合绩效考核成绩中各占一定权重。针对直接投资部门和非直接投资部门的职责分工不同,可量化的工作任务占比不同,各项得分权重的计算方法也有所区别。

第二十五条?确定绩效考核档次

绩效考核结果分为A、B、C、D、E五档。A档代表绩效优秀,B档代表绩效良好,C档代表绩效合格,D档代表绩效需改进,E档代表绩效差。进行各层级人员考核档次确定时,应遵循以下原则:

(一)公司管理层绩效考核结果由董事会根据各成员《绩效合同》的完成情况确定后,报提名薪酬委员会审定。

(二)部门主要负责人绩效考核档次确定原则为:

1.根据公司实际收益率相对于基准收益率完成情况,分直接投资部门和非直接投资部门两类,分别排序,按规定比例确定A档及B档人员。

2.其余绩效考核得分大于或等于3的为C档;绩效考核得分大于或等于2并小于3的为D档;小于2的为E档。

(三)部门绩效考核档次确定原则同部门主要负责人绩效考核档次确定原则。

(四)部门主要负责人以下员工绩效考核档次确定原则为:

1.根据公司实际收益率相对于基准收益率完成情况和部门绩效考核档次,按规定比例分别确定A档及B档人员。

2.其余绩效考核得分大于或等于3的为C档;绩效考核得分大于或等于2并小于3的为D档;小于2的为E档。

第五章?绩效结果运用

第二十六条?绩效考核结果是开展人力资源管理各项工作的重要依据,用于员工的绩效年薪发放、调薪、调职、调岗、教育培训、员工退职管理等各方面。

第六章?附则

第二十七条?本办法由公司绩效管理领导小组负责解释与修订。

第二十八条?本办法自下发之日起施行。原《A公司绩效管理暂行办法》(B发〔2005〕13号)同时废止。