自主培训
自主培训：成就卓越企业
如今，拥有卓越的人力资源和团队，是企业区别于竞争对手，且令对方难于模仿的重要标识之一。美世人力资源顾问（MercerHumanResourceConsulting）最新出版的新书《优势何在》中更是直接指出，人力资源是企业赢取竞争优势的最后一项主要资产。如果说财务资本的增长是企业所追寻的终极目标，那么人力资源的成长则决定了企业战略实现的深度和速度。国内很多企业，特别是中小企业在发展中不约而同地遇到了人才和团队的瓶颈，如果不能突破，将很难持续发展，甚至会出现衰落的危险局面。在这种情况下，很多企业都把目光转向了人力资源的争夺。但往往从外部引进的人才要面临着文化适应性、团队融合及企业间的各种差异等问题。逐渐地更多企业选择了以自主培训的方式培养和储备企业内部人才。
自主培训的促进因素
2000年，某企业成功在海外上市，该企业领导人认为上市后要实现人才国际化，而香港是一个完全的商业社会，所以一次性引进了20名香港人担任各个销售区域的经理，并将原来的营销人员进行了调整。本以为只要嫁接有过成功经验的人才，就可以改变现状，殊不知“南桔北枳”，人才发挥作用也是需要环境的。半年后，销售业绩不但未出现期待之中的增长，反而下滑严重，从香港引进的人才也纷纷离开。
上面这一笔者亲历的案例，并非强调不应引进人才，而是希望提醒企业在引进人才之前仔细考虑自己的情况――在企业战略、流程、企业文化，甚至请人做什么都没有明确之前，盲目引进高级人才，除了装点门面之外，并无益处。因此，虽然需要引进人才，但更需要企业在求诸于外的同时反省于内，自主培养企业内部人才，避免走入迷信“外来的和尚会念经”的误区。
随着企业对人才开发的重视，市场上大大小小的培训公司也逐步发展起来，并且市场也越来越细分，如营销培训、管理培训、专业培训等。笔者注意到，培训市场上日益出现一种不健康的趋势：为了吸引更多企业参加培训，在活跃气氛的主张下，培训课堂有过分娱乐化的倾向。笔者曾参加过一次培训课程，讲师出场时，又欢呼，又放音乐，像是开演唱会而不
是搞培训；培训后，大家谈论的是气氛的热烈而不是知识的收获。虽然外部的专业培训公司可以及时对行业的优秀经验进行整理，对行业资讯把握比较及时，但好的行业经验都是在一定的企业背景和条件下才能成功，并非一成不变的真理，这就是我们常说的“好的顾问一般都不是一个好的操盘手”。
由于培训着眼于员工的增值和提高员工的贡献率，这就需要满足不同企业和员工的个性化需求，而外部培训着眼于大的行业知识，在个性化方面存在很大不足，因此自主培训是企业人才需求由内向外理性回归的必然，终将成为企业培训的主流。
自主培训的六大原则
■视培训为投资而非福利
曾经有一段时间，“培训是员工最好的福利”的观点沸沸扬扬，各种HR论坛上，赞同这种观点的人不在少数。但笔者认为，培训其实是一种投资，企业必然要考虑回报，且要对投资对象进行严谨的分析与选择；员工在接受培训后，要靠工作效率和业绩贡献率的提高回报企业。因此，HR要尽快开发出对培训效果进行评估的工具和体系。
■少进行教育投资，多贴近工作需求
很多中小企业认为，培训，特别是对高管层的培训，就是送员工去参加学校教育，如MBA等。但实际上，培训是提升员工胜任力的手段，重新接受学历教育并非必需，要因人因事而异。而且，企业也不是教育机构，它更需要的是能够解决工作中实际问题的实用性培训。
■赢得管理层对培训的支持
管理层，特别是企业家对培训的认识至关重要。如果公司管理层在理念上、行动上都很重视培训，比如，每次重要培训都到场，哪怕只是象征性的，也会有非常好的效果。因此，通过各种方式使管理者重视培训、认识到培训对企业发展的重要性，对HR成功开展自主培训至关重要。
■培训不仅仅是HR的事
培训必须符合公司的整体人力资源战略，它同人员甄选、绩效管理、人力资源规划等环节密切相关，是人力资源战略中重要的一环。所以，不能为培训而培训，而要在公司人力资源大框架内看培训。许多企业一方面口头上重视培训，但又没有将培训放在战略的高度，将其同整体人力资源策略分割开来，是很难取得理想效果的。
■将培训的触角延伸到运营终端
培训的针对性和增值性决定了这是一个立体化的系统工作，如培训方式上要将传统的讲授式扩展为包括研讨会、案例经验分享、自修、e-Learning、在工作中学习等各种方式；在内部渗透上，需要在各个部门建立培训协调员，并建立讲师认证制度，在各个层次选拔内部讲师，要将培训的触角延伸到每一个部门。这种立体化、终端化的培训体系才能适应个性化、有针对性的培训需求。
■引进顾问式外部培训
外部培训要结合内部需求和企业战略，对培训的引进一般要经过一个评估程序，这也给外部培训公司一个启示，即必须将从讲师为主导的“填鸭式讲授”，过渡到以特定企业需求为主导的“顾问式培训”，这才是企业真正需要的。
自主培训的基本步骤
内部培训基本上应遵循如下几个基本步骤：
■明晰企业发展战略与文化
从形式上说，内部培训分为公共培训和专业培训，内容上分为专业技能、知识、态度培训。但整体上来说，培训是从企业战略和企业文化出发的。笔者曾经服务过的远大空调有着非常完整且严谨的培训体系，由于企业从战略上强调品质和执行力，所有培训便主要是围绕着这个核心来做的，比如有在部队里严格进行的军训，有2～3个月的专业知识培训，甚至连一些工作和生活的细节都有规定和培训，比如如何写文件、如何就餐等。这是在远大空调战略与文化背景下进行的；而同样类型的培训，放在微软或Google这类的成熟外资企业将是不可想象的。
■确定培训需求，制定培训计划
首先需要根据公司运营策略和行动步骤明晰用人标准，包括通用胜任力标准和个性化的岗位胜任力分析，再盘点企业员工已具备的素质和胜任状况，二者之间的差距便是需要改进和加强的培训需求点，可用公式表示为：
培训需求＝岗位胜任力－员工目前已具备的素质
HR可根据企业各部门的年度培训需求适当归类，再依据当年的企业战略目标和实际运营状况，决定各个培训需求的优先次序，制定相应的培训计划。
■开发培训课程
将通用胜任力标准和员工现状进行对照评估后，开发出通用培训课程；同时，根据个性化的岗位胜任力分析，开发专业岗位培训课程。各种课程都要考虑个性化和有效性的问题，因为并不是所有课程对每个员工都适用。这里，也要考虑自主培训和外部培训的结合问题――如果课程具有行业或职位的通用性，培训市场上已经开发出非常成熟的培训课程，则企业完全可以选择合适的培训公司或讲师来完成这类通用性培训，没必要自主开发。
课程开发后，应首先找到合适的内训师进行小规模的试讲和评估，以确定课程的实用性、专业性能否满足培训需求，待完善后再推广应用。
■建立内部培训师队
培训师队伍是企业自主培训体系的重要组成部分，其数量和质量直接关系到自主培训的效果。企业中有很多具备丰富经验的管理人员和技术人员，他们本人很愿意和同事们分享经验和知识。这些人便是企业内部培训师的重要来源，HR应保护他们的积极性，为他们创造登上讲台的授课机会。但是，仅靠员工自觉自发做培训师是远远不够的。应将培训师队伍建设制度化，让担任培训师成为每一名经理级管理者和资深业务人员的职责，将之与绩效指标和奖惩结果挂钩，并辅之以“培训师认证”和“培训师辅导”，以此带动大家参与企业培训师队伍建设的积极性。
■进行培训效果调查和反馈
对于培训效果的评估，显然是培训管理的难题。目前所做无外乎请学员对讲师的讲课效果进行评估，至于对企业培训资金投入后的效果回报评估，则仍然没有有效的工具。尽管如此，HR还是要尝试着对一些可以量化的部分进行整理，以对比培训前后的变化。比如，看销售人员的签单率是否因为参加营销培训而增加了。如果参加培训前，一个业务代表每月可签单50万元，训后三个月，上升到每月60万元，而培训的投资仅是2000元，那么投资回报便相当可观了。当然，这其中也有市场的因素，分析时也要尽量客观地进行。但如果有了这样一份报告，对赢得管理层的支持会有很大帮助。
笔者一位朋友服务于一家商业零售企业，销售成单绝大部分要靠终端基层员工来实现，因此企业非常重视基层培训，定期派培训专员下到卖场实习，实地总结经验，再将优秀经验汇总、分享。后来，之所以营销总经理要求HR在他的部门成立培训部，以更加贴近地对员工进行辅导，就是因为他看到了培训给业务一线带来的好处。
自主培训的责任界定
明确界定内部培训中员工与管理者各自的责任，将有利于把学习经验有效地转化为绩效的提升。作为培训对象的员工主要应承担如下责任：
●自我评估知识、态度、技能，并同胜任要求进行对比，找到学习动力和需求；
●准时参加公司安排的培训课程；
●评估学习效果并制定改进方案；
●管理自己的学习成果，提高学习效率，并将所学知识应用于工作，转化为价值增长。
作为管理人员则要承担如下责任：
●结合企业战略重点，制定培训方案；
●确定个人和部门的主要学习需求；
●有效控制影响培训过程的相关因素；
●评估培训效果及对工作效率提高的贡献；
●从战略上对培训给予重视。
笔者一直认为，培训不仅仅是对技能、知识的培训，也是一种有效的沟通方式，管理人员更要担起培训中沟通的责任，在培训中提升团队士气和凝聚力。如果管理人员都能掌握这项工具，企业的文化建设和团队建设都将水到渠成。
迅速发展的中国经济，已经带动企业进入了充分竞争，而人力资源的竞争变得越来越无可取代。自主培训作为提升企业人力资本价值的工具，终将进入中国企业家的视野。而在这个过程中，必将是员工增值和企业卓越的双赢，因为只有卓越的员工才能成就卓越的企业。
篇2：自动化销售系统培训总结(中研国际SEC)
自动化销售系统培训总结
流程：入场，分组入座，主持人上场带领朗读29页《爱篇》
一起举手进入培训倒计时
举右手，确认说YES！确认全力以赴，伸出右手确认说YES
精细化操作，提升单店业绩；规模化发展，提升竞争实力。
建系统：就是把做得好的总合
大家在一起的目的：学知识交朋友通信息
展示奖杯及警示牌，鼓励挣第一，（例子：中国第一个航天英雄杨利伟，第二个就没人知道了）
自动化销售系统系统就是：操作流程（流程就是步骤）加上操作的标准（标准就是细节）（装大象的例子）
学习也是竞争胜利靠团队最具有团队的例子：
军队学校家庭宗教（连发型都一样）
战斗力学习力凝聚力持久力
选组长副组长生活天使学习天使组织天使纪律天使
家庭文化（归属力凝聚力）聪明大宝开心二宝吉祥三宝快乐四宝富贵五宝顺心六宝幸福七宝热情八宝善良九宝圆满小宝……）
公布积分制度
三大作风是：诚心专业高效
每组队长写承诺书达成第一名怎样？打不成第一名怎样？全组组员按手印，组长上场朗读人在一起不是团队心在一起才是团队
行动法门：制度是没有力量的相信并做到才有力量
自动化销售系统：1、自动化基因篇2、业绩倍增篇3、成长动力篇4、自动化链条篇
自动化销售系统包括：1、产能打造2、会务系统3、执行力系统4、个人团队的动力系统
自动化链条篇就是自我管理，各施其职（强调个天使职责如生活委员、纪律委员）。标准化：队长固定位置
第一篇、自动化四大基因：
1、相信基因
2、感恩基因
3、责任基因
4、目标基因
1.1相信基因：执行力来自相信
听课者要点头微笑回应（例子……好的……好的，帮你衣服打包？好的）
“相信”会杀死一个人（例子：二战士兵蒙眼割冰疑是割破手滴血吓死）
“敢”是重要的（相信但做不到就要找方法）别人能做到的我也能（不怕慢就怕站）
相信自己
1、自信的来源（写下三个个人曾经成功的案例）
2、接纳自己方法：右手放在胸口，慢慢深吸气，自己跟自己讲话（声音大小以自己能听见为准）如；我接纳我自己的后悔，我接纳我的不开心，我接纳我的不相信，我接纳我的悲伤（例子：女人哭得多，所以比男人长寿，男人憋着憋着少活几年）平时不接纳自己，压抑久了会爆发（例子：小时候北大人打，打了老和父母吵架。例子：马加爵事件）
拒绝就是诱惑否定就是邀请
独处时找个好自己，相处时照顾好他人（人生气的时候智商只有七岁，每个人内心都住着一个七岁的自己，哭是要看场合的）
先处理心情再处理事情，先关注人的心情再关注人的事情
3、自我确认（我是最好的，我是最棒的，我怕是最努力的，我是最优先的，我喜欢我自己！）
1.1.1信心看板
凡事不在于你能不能，而在于你信不信
凡事要进行可能性思考――为成功找方法（只为成功找方法，不为失败找理由）
不管你相信你能还是不能你都是对的（吸引力法则）(例子：福特公司老总要求发明4缸汽车，在当时都是2缸的时代计划是不可能的，后来还是成功了)
信心来源―行业―企业负责任―公司―品牌―团队/店铺
信心来源首先来源于自己（游戏：相信手指长长）
一、对行业的信心
1、农村人口城市化带动对服装需求爆炸式增长
2、人们对服装的需求越来越看中，服装行业是朝阳产业（衣食住行衣是排第一的）
3、服装已成为快速消费品（例子：平民时尚品牌ZARA）
4、中国服装市场潜力巨大
5、中国服装行业需要大量的人才
人才：
1有人品、保守公司商业机密，一切以公司利益为出发点，力挺公司
2有业绩、一切以结果为导向，干出结果
3有想法、永远带着方法向上级请教问题，公司请我来事帮助公司解决问题的，如果公司没有问题，我们就失业了，要成为一个能独当一面的人
4有影响力、积极、正面、阳光，成为公司的标杆，不讲公司坏话，不抱怨公司（元老级员工讲公司坏话就不是影响力了、而是破坏力）
员工分为：1、自然形（积极）2、他人形（被动）3、不然形（干好本分）
员工成长阶段：1、被动成长阶段（他人形）
2、主动成长阶段（自然形）
3、倍数成长阶段
4、急速成长阶段
急速成长：提升自己的高度和格局（例子店长好卖的货不愿意调走，督导或自营经理就会愿意，顾大局无私是最大的有私）
1.1.2行动法门：知道是没有力量的，相信并做到才有力量！
1.2感恩基因（感恩是最伟大的力量）（感恩的心让你离财富更近，感恩让你更容易成功）拜三道文化：1、天道（天就是顾客）
2、师道（拜有结果的人为老师）
3、孝道
“拜”是感恩的形式，当你拜的时候你的心就会处以宁静的状态，你就开始吸收能量。开始成长。
“拜”是因为有需要（想得到庇护，拜久了并成了仪式了）
被拜的人将会加持能量
向上拜你拜谁，谁将成就你；向下拜，你拜谁谁将会追随你
1.3责任基因（我的生命我选择，我的选择我负责）
相信就是交给（公司团队上级事儿―例子：调陈列忘记吃饭但是调完还是很有成就感就是把自己交给调陈列这件事了）（交给就是投入，力挺公司，力挺上级）（成就自己就是成就上级成就公司）
谁做决定谁有荣誉感谁有成就感谁会负责任（例子：三个督导做培训的事情，一个主动负责结果很成功）
兑现承诺，如勇敢的面对自己的错误，如接纳自己都是负责任的表现，值得人的尊重。
负责任是一种态度，它表明了你的立场（例子：店铺丢货，店长或不当班的同事一起承担损失）
凡事自己找原因，就是负责任的表现；凡事往外推，找别人原因，就是推卸责任的表现
负责任：
一、主动承担，勇敢担当（培养主动性的人，再争取左右摇摆的人）
（例子：店长管理店铺，如果亏是亏了老板的钱，赚就是赚了自己的能力了）
当你做得越多，错得就越多，总结得也就越多，你就一定会成功
失败是成功之母，总结是成功之父。跟着成功便成功，跟着民工变民工
二、让他人做最好的选择（员工素质低不是你的责任，不能提高员工的素质就是你的责任）
觉得工作太忙太累，是因为没有带徒弟、复制。员工什么事都找你不是好事，凡事自己做决定，就会让员工没有成就感。
管理的精髓是成就员工、关爱员工、让员工成长，而非控制他，要变要求为需求。
当老员工请教问题时应对法门：1、您是老员工了，您也蛮有经验的，您觉得呢？2、还有呢？……还有呢？3、这几个方法里面哪个最好呢？4、就按你说的去办，我支持你，出了问题算我的。（看情况）5、那你什么时间去做呢？你什么时候可以做完呢？6、你怎样让我知道你已经做完了？（皇帝都需要老师呢，太师）（例子：顾客衣服有问题我们是店长，老师是老员工，现场对答）
当新员工问……1、你做我看（看水平如何）2、我做你看（解释释放）3、你我同做（陪伴成长、能力传递）4、你做我看（纠正错误）5、重复演练（让基本动作变成习惯）6、你做我看（验收成果）
三、为自己做最好的选择
（1）1、整合资源找方法，公司不缺乏发现问题的人，缺乏的是发现问题又能解决问题的人
2、开脑力激荡会，先做加法再做减法，当别人提出想法的时候（太好了！我怎么没想到呢？）
3、向有经验的人请教（问人，您是什么样的看法呢？）
4、向竞争对手学习（管理者只做选择题，不做问答题）
5、在《中国服装经销商竞争情报》上找方法
6、上百度知道
7、百度文库
8、上中国服装培训网自动化同学会33期
9、新浪微博，中研王奕程
（2）1、尊重自己的选择，如果选择了错误，就要接纳错误
2、大凡说：“我不干了”的都是没出息的人
3、为自己成长进行投资（投资学习时间）当你决定做一件事情的时候，决心大于一切，朋友决定命运，圈子决定未来。
1.4目标基因
1、年度营业目标分解六段锦
2、月度目标分解技术
3、目标跟进的五大会议
1、年度营业目标分解六段锦
年度销售目标每月销售总额每周每天时段生意额分类目标
2、月度目标分解技术
分解目标步骤：
1、准备该月份每日销售目标图
2、准备参考资料，列入该月节日、天气等
3、准备过往营业数据，列如上月每日营业额、去年同月同日营业额等等（列如去年同期20万，今年增长10%，则目标为22万）
4、如果有改月份大型推广活动时间表，可一并考虑在内（如有促销，一并促进生意10%，则目标位24.4万）
5、从参考数据中找出一星期七天营业额所占比例，列如星期一至星期四各占12%、星期五占16%、星期六及星期日各占18%，合共100%
月度目标分解考虑到的点：
1、关注天气
2、节假日
3、促销
4、上货波段/周期
5、人员安排
6、一个月之内前2周的销售目标比后2周高
7、一周7天销售占比各不相同
分解目标步骤：
执行力的关键：
6、将该月的销售目标均分四等份，该月内每星期各占一份，将没等份按照上述不利分配，结果写在每日销售目标图上。
7、参考节日、天气、大型推广活动等资料，调整分配出来的数字，至满意为止。
8、至此，该月份的【每月销售目标图】大致上完成。
9、核对【每月销售目标图】上总和应该相等于该月的销售目标，如有偏差，适当分配调整数字使之一致。
份数目标分解法
份数目标制定法：月、周、日时段销售目标
A、找出天数
B、设定系数
C、计算总分数
D、还原销售额
例：2013年元月份，销售目标40万，如何分解目标？
调差一个月的日历：查一下多少天
共计31天
A、周1―周4：19天（加定周1―周4平均销售基本相似0
B、周5：4天
C、周6：4天
D、周日：4天
F、元旦：3天，其中有1天周2，1天周3还有1天使周4
所以：调整之后周1―周4：16天周5：4天周6：4天周日：4天元旦3天
倍数等于份数
周1―周4共16天乘1份等于16份
周54天乘1.4等于5.6份
周日4天乘1.6份等于6.4份
元旦：3天乘2份等于6份
所有份数相加：42份目标计划：40万400000/42等于9523.8
周1―周41份乘9523.81
周51份乘9523.81
周62份乘9523.81
周日1.6份乘9523.81
元旦2份乘9523.81
然后再做微调
篇3：自动化销售系统培训笔记
自动化销售系统培训笔记
全体学员分组展示风采入场，按组入座。主持人上场带领朗读32页《爱篇》
主持人：一起举手进入培训倒计时（为培训前会场氛围的提升造势）
举右手，确认说YES！确认全力以赴，伸出右手确认说YES
课堂的主要内容为：精细化操作，提升单店业绩；规模化发展，提升竞争实力。
店铺需要建系统：就是把做得好的总结、归纳。
培训目的：学知识交朋友通信息。
展示奖杯及警示牌，鼓励挣第一，（例子：中国第一个航天英雄杨利伟，第二个就没人知道了）
自动化销售系统
系统就是：操作流程（流程就是步骤）加上操作的标准（标准就是细节）（装大象的例子）
学习也是竞争、胜利靠团队，最具有团队的例子：
军队、学校、家庭、宗教（连发型都一样）、战斗力、学习力、凝聚力、持久力。
设立团队负责人：快速推选组长、副组长、生活天使、学习天使、组织天使、纪律天使营造家庭文化（归属力凝聚力）：聪明大宝、开心二宝、吉祥三宝、快乐四宝、富贵五宝、顺心六宝、幸福七宝、热情八宝、善良九宝、圆满小宝……
制定PK机制，公布积分制度。
三大作风是：诚心专业高效
公众承诺：每组队长写承诺书，达成第一名怎样？打不成第一名怎样？全组组员按手印，组长上场朗读。
强调：人在一起不是团队，心在一起才是团队！
行动法门：知道是没有力量的，相信并做到才有力量！
自动化销售系统：1、自动化基因篇2、业绩倍增篇3、成长动力篇4、自动化链条篇自动化销售系统包括：1、产能打造2、会务系统3、执行力系统4、个人团队的动力系统
自动化链条篇就是自我管理，各施其职（强调个天使职责如生活委员、纪律委员）。标准化：队长固定位置。
作用：打造爱的工作氛围，营造爱的工作场所！
第一篇、自动化四大基因：
1、相信基因
2、感恩基因
3、责任基因
4、目标基因
如果爱没有增加，一切都不会改变！发生根本改变，关键在于起心动念！
爱是付出不求回报（如果要求回报，那就是交换）
爱是满足对方需求
爱是自己的需求，是心灵的滋养。
成就员工，让员工成长。
让顾客因为我们的产品变得更加有魅力！
1.1相信基因：执行力来自相信
听课者要点头、微笑、回应（例子……好的……好的，帮你衣服打包？好的）
“相信”会杀死一个人（例子：二战士兵蒙眼割冰疑是割破手滴血吓死）
“敢”是重要的（相信但做不到就要找方法），别人能做到的我也能（不怕慢就怕站），相信自己！
执行力的前提：绝对服从上级领导。速度第一、完美第二。
员工的能力是通过做事情体现出来的。把自己交给所做的事情。
1、自信的来源（写下三个个人曾经成功的案例）
2、接纳自己的方法：右手放在胸口，慢慢深吸气，自己跟自己讲话（声音大小以自己能听见为准）如；我接纳我自己的后悔，我接纳我的不开心，我接纳我的不相信，我接纳我的悲伤（例子：女人哭得多，所以比男人长寿，男人憋着憋着少活几年）平时不接纳自己，压抑久了会爆发（例子：小时候被大人打，打了老和父母吵架。例子：马加爵事件）拒绝就是诱惑否定就是邀请。
独处时找个好自己，相处时照顾好他人（人生气的时候智商只有七岁，每个人内心都住着一个七岁的自己，哭是要看场合的）。
先处理心情再处理事情，先关注人的心情再关注人的事情。
3、自我确认（我是最好的，我是最棒的，我怕是最努力的，我是最优先的，我喜欢我自己！）
1.1.1信心看板
凡事不在于你能不能，而在于你信不信
凡事要进行可能性思考――为成功找方法（只为成功找方法，不为失败找理由）
不管你相信你能还是不能你都是对的（吸引力法则）(例子：福特公司老总要求发明4缸汽车，在当时都是2缸的时代计划是不可能的，后来还是成功了)
焦点在哪里，能量就在那里！
信心来源―行业―企业负责人―公司―品牌―团队/店铺
信心来源首先来源于自己（游戏：相信手指长长）
对行业的信心
1、农村人口城市化带动对服装需求爆炸式增长
2、人们对服装的需求越来越看中，服装行业是朝阳产业（衣食住行衣是排第一的）
3、服装已成为快速消费品（例子：平民时尚品牌ZARA）
4、中国服装市场潜力巨大
5、中国服装行业需要大量的人才
老板的五大优点
公司的五大优点
品牌的五大优点
团队的五大优点
四有人才：
1有人品、保守公司商业机密，一切以公司利益为出发点，力挺公司
2有业绩、一切以结果为导向，干出结果
3有想法、永远带着方法向上级请教问题，公司请我来事帮助公司解决问题的，如果公司没有问题，我们就失业了，要成为一个能独当一面的人
4有影响力、积极、正面、阳光，成为公司的标杆，不讲公司坏话，不抱怨公司（元老级员工讲公司坏话就不是影响力了、而是破坏力）
员工分为：1、自然形（积极）2、他燃形（被动）3、不燃形（干好本分）
员工成长阶段：1、被动成长阶段（他燃形）
2、主动成长阶段（自然形）
3、倍数成长阶段
4、急速成长阶段
急速成长：提升自己的高度和格局（例子店长好卖的货不愿意调走，督导或自营经理就会愿意，顾大局无私是最大的有私）
一个人不被尊重，是因为没有做出被尊重的事情或者结果。
“公司请我们来时解决问题的！不是产生问题、传达问题的！”
“如果公司没有问题，我们就失业了！”
“公司不缺发现问题的人，缺的是发现问题又能够解决问题的人！”
“增加帮公司解决问题的能力”
让自己积极、正面、阳光，成为公司的榜样！
先做好跟随者，才能做好领导者！
1.1.2行动法门：
知道是没有力量的，相信并做到才有力量！
1.2感恩基因（感恩是最伟大的力量）（感恩的心让你离财富更近，感恩让你更容易成功）
拜三道文化：1、天道（天就是顾客）
2、师道（拜有结果的人为老师）
3、孝道
“拜”是感恩的形式，当你拜的时候你的心就会处以宁静的状态，你就开始吸收能量。开始成长。
“拜”是因为有需要（想得到庇护，拜久了并成了仪式了）
被拜的人将会加持能量
向上拜你拜谁，谁将成就你；向下拜，你拜谁谁将会追随你
1.3责任基因（我的生命我选择，我的选择我负责）
相信就是交给（公司、团队、上级、事儿―例子：调陈列忘记吃饭但是调完还是很有成就感就是把自己交给调陈列这件事了）（交给就是投入，力挺公司，力挺上级）（成就自己就是成就上级成就公司）
谁做决定谁有荣誉感谁有成就感谁会负责任（例子：三个督导做培训的事情，一个主动负责结果很成功）
兑现承诺，如勇敢的面对自己的错误，如接纳自己都是负责任的表现，值得人的尊重。
负责任是一种态度，它表明了你的立场（例子：店铺丢货，店长或不当班的同事一起承担损失）
凡事自己找原因，就是负责任的表现；凡事往外推，找别人原因，就是推卸责任的表现负责任：
一、主动承担，勇敢担当（培养主动性的人，再争取左右摇摆的人）《21岁当总裁》
（例子：店长管理店铺，如果亏是亏了老板的钱，赚就是赚了自己的能力了）当你做得越多，错得就越多，总结得也就越多，你就一定会成功
失败是成功之母，总结是成功之父。跟着成功便成功，跟着民工变民工
二、让他人做最好的选择（员工素质低不是你的责任，不能提高员工的素质就是你的责任）
觉得工作太忙太累，是因为没有带徒弟、复制。员工什么事都找你不是好事，凡事自己做决定，就会让员工没有成就感。
管理的精髓是成就员工、关爱员工、让员工成长，而非控制他，要变要求为需求。
当老员工请教问题时应对法门：1、您是老员工了，您也蛮有经验的，您觉得呢？2、还有呢？……还有呢？3、这几个方法里面哪个最好呢？4、就按你说的去办，我支持你，出了
问题算我的。（看情况）5、那你什么时间去做呢？你什么时候可以做完呢？6、你怎样让我知道你已经做完了？（皇帝都需要老师呢，太师）（例子：顾客衣服有问题我们是店长，老师是老员工，现场对答）
当新员工问……1、你做我看（看水平如何）2、我做你看（解释释放）3、你我同做（陪伴成长、能力传递）4、你做我看（纠正错误）5、重复演练（让基本动作变成习惯）6、你做我看（验收成果）
三、为自己做最好的选择
（1）1、整合资源找方法，公司不缺乏发现问题的人，缺乏的是发现问题又能解决问题的人
2、开脑力激荡会，先做加法再做减法，当别人提出想法的时候（太好了！我怎么没想到呢？）
3、向有经验的人请教（问人，您是什么样的看法呢？）
4、向竞争对手学习（管理者只做选择题，不做问答题）
5、在《中国服装经销商竞争情报》上找方法
6、上百度知道
7、百度文库
8、上中国服装培训网自动化同学会33期
9、新浪微博，中研王奕程
（2）1、尊重自己的选择，如果选择了错误，就要接纳错误
2、大凡说：“我不干了”的都是没出息的人
3、为自己成长进行投资（投资学习时间）当你决定做一件事情的时候，决心大于一切，朋友决定命运，圈子决定未来。
1.4目标基因
1、年度营业目标分解六段锦
2、月度目标分解技术
3、目标跟进的五大会议
1、年度营业目标分解六段锦
年度销售目标每月销售总额每周每天时段生意额分类目标
2、月度目标分解技术
分解目标步骤：
1、准备该月份每日销售目标图
2、准备参考资料，列入该月节日、天气等
3、准备过往营业数据，列如上月每日营业额、去年同月同日营业额等等（列如去年同期20万，今年增长10%，则目标为22万）
4、如果有改月份大型推广活动时间表，可一并考虑在内（如有促销，一并促进生意10%，则目标位24.4万）
5、从参考数据中找出一星期七天营业额所占比例，列如星期一至星期四各占12%、星期五占16%、星期六及星期日各占18%，合共100%
月度目标分解考虑到的点：
1、关注天气
2、节假日
3、促销
4、上货波段/周期
5、人员安排
6、一个月之内前2周的销售目标比后2周高
7、一周7天销售占比各不相同
分解目标步骤：
执行力的关键：
6、将该月的销售目标均分四等份，该月内每星期各占一份，将没等份按照上述不利分配，结果写在每日销售目标图上。
7、参考节日、天气、大型推广活动等资料，调整分配出来的数字，至满意为止。
8、至此，该月份的【每月销售目标图】大致上完成。
9、核对【每月销售目标图】上总和应该相等于该月的销售目标，如有偏差，适当分配调整数字使之一致。
份数目标分解法
份数目标制定法：月、周、日时段销售目标
A、找出天数
B、设定系数
C、计算总分数
D、还原销售额
例：2013年元月份，销售目标40万，如何分解目标？
调差一个月的日历：查一下多少天
共计31天
A、周1―周4：19天（加定周1―周4平均销售基本相似0
B、周5：4天
C、周6：4天
D、周日：4天
F、元旦：3天，其中有1天周2，1天周3还有1天使周4
所以：调整之后周1―周4：16天周5：4天周6：4天周日：4天元旦3天倍数等于份数
周1―周4共16天乘1份等于16份
周54天乘1.4等于5.6份
周日4天乘1.6份等于6.4份
元旦：3天乘2份等于6份
所有份数相加：42份目标计划：40万400000/42等于9523.8
周1―周41份乘9523.81
周51份乘9523.81
周62份乘9523.81
周日1.6份乘9523.81
元旦2份乘9523.81
然后再做微调
3、目标跟进的五大会议系统
一、月会二、周会三、晨会四、夕会五、时段会议
开会目的：激发团队状态；统一思想；紧盯目标
执行力的关键
1、清晰的目标
2、双向PK（自己跟自己PK，自己跟他人PK）（做不到给自己什么惩罚）不敢挑战就失去一次向公司向同事证明自己的机会
3、公众承诺（例子：某内衣品牌专卖的100平方米，店员PK输了，设立学习基金账号
4、有效计划
5、督进检查（每周检查）
6、有奖有罚（奖品：照片―目标视觉化）
目标达成工具――自我管理工具应用
改变习惯――成长日志导入
现场体验组织的力量
“爱”的定义：
1、爱是付出，不求回报，是一种精神享受，心里的滋养（如5.12汶川地震捐款）
2、爱是对方的需求（现场请人演练两个小姐妹，一个不开心，另一个执意要送其回家）（一人分饰夫妻二人对话）
3、爱是自己的需求
（爱一个人如果觉得自己受伤害了是因为自己有需求了）
在公司在店铺如何打造爱的家庭氛围：
1、关心同事的生活
2、关心同事的身体
3、关心对方的成长（帮助新人成长）（例子：德国人就很喜欢教育小孩子，哪怕这不是自己的小孩）“拥抱”（店铺交接班的时候可以拥抱）
第二篇、业绩倍增篇
1、团队状态调整器
2、业绩倍增五大核心
3、业绩倍增实施工具
1、团队状态调整策略
士气比武器更重要！如何调整团队状态？
状态法门：（晨会可用）
敢想相信接纳
哇！这是多么美好的一天啊！
充满了爱！
热情荣誉责任感恩行动
Power(能量)
二、业绩倍增五大核心
提升店铺状态的方法
1、建立PK制
2、跳工间操
3、看励志电影如《穿普拉达的女王》，《冲出亚马逊》《阿甘正传》《亮剑》（八路军缺武器缺人，就如同店铺缺好卖的货）
4、做竞争游戏（如找库存比赛，货品知识比赛，配搭比赛）
领导干部亲临一线也乐意激发士气如古代皇帝御驾亲征
6、开“三欣会”
7、每个人进行忏悔
8、非营利性活动（各种比赛，如点钞比赛）
9、带领团队到残疾院、孤儿院做义工
10、店长轮岗
11、到兄弟公司参观
12、启用神秘人机制（店铺周围的人）
一、请思考？
1、提升进店率的方法是什么?
2、你准备采取哪些行动？
一、店铺形象提升进店率1、招牌
2、装修
3、门口招牌和灯光坏了及时维修（坏了使店铺能量不好了）
二、广告
三、橱窗和们的位置决定进店率如店铺ABC，B店铺如果客流从A方向来的多就在左边靠近A店铺开橱窗，如果两边方向来的客流差不多就选右边靠近C店铺开橱窗，因为人习惯往右边走。（人都是先看见橱窗再进店的，经过门口再被橱窗吸引回头的几率不大，当今品牌那么多）（例子：08年温州一店铺之前生意不好准备转让，橱窗位置改变之后年业绩1500万）
四、促销活动可以吸引进店率
五、门口跳工间操、走秀（例子：周六一店铺到下午业绩3000，后来跳工间操到晚上13000，多人跳，两人迎宾，一个周六多出10000，一周？（就算其他天数加一起是多1000）一个月？一年？
六、门口铺红地毯，允许的情况下一直铺到路中间，上面贴几个脚丫子，就把额外呢引进店铺了，（人都喜欢走红地毯的）
七、请客入店（周六客流3000―5000，周日4000，两天相当于周一至周五的总客流量）
（以纯2百平方店铺，平时业绩一天2万至5万，过年15万一天，后来请客入店一天业绩38万（哥弟1百平方店铺年业绩1千万，40%是请客进店创造的业绩）（方法：1、那鲜花招手名车停车入店，2、下雨打伞找无伞的人进店避雨。如有人说：“你们这都是小品牌才这么做的”我们首先要表示认同，每家品牌操作是不同的，我们用最短的时间让更多的朋友享受到我们高品质的商品。让更多的人有魅力、时尚……）
八、热情喊宾（欢迎光临秋水，秋水秋水，越穿越美，商场喊到别家都没人进店）
二、请思考？
1、提升试穿率的方法是什么?
2、你准备采取哪些行动？
一、开场必胜（顾客买的是感觉，不是衣服）
1、看场让顾客体验到优质服务（苹果卖的就是优质体验）；不跟随顾客，不一开始就介绍货品，，自造非销售语言如：天气不错……
2、绕过价格引导试穿，要通过问问题的方式引导顾客，采用6加1销售法（连续问6个他认同的问题，最后提出一个你想让他认同的问题，惯性）
当顾客问“这件衣服多少钱”的时候，我们说“您说的是这件吗？”（看他2―3秒钟）随手拿过来这件，递到他手上，说“您先摸摸面料。感觉感觉，再看看款式，某某要不您试试？”买不买没关系。（要求顾客拿衣服他就容易买了）（现场演练递笔给谁，谁就会接住）（例子：被要求拉一下袜子，然后针扎，什么电脑印花不勾丝，火烧，什么透气性，结果自己也买了，穿两天就坏）
3、人类最深切是做一个重要人物的感觉，所以每个人都希望自己被认同，被接纳，被理解，被尊重。
当顾客人物贵的时候，我们说“是的，我理解您的想法，可是话又说回来，好的东西一般都不便宜，便宜的东西也好不到哪里去，比如奔驰、宝马跑车永远卖不了夏利的价话术：真是因为贵所以才值得向你推荐（真是……因为……所以才）
您是想打折？你听过我们这个品牌么？无论对方说听过还是没听过，都说太好了，听过拿最新画册给其看，没听过就用30秒介绍品牌。
二、促销提高试穿率1、试穿有礼、试就送（或者正好是第几位试穿就有礼）
三、货品介绍提高试穿率
1、一流的库存知识，对库存越清晰
2、一流的货品知识
3、FAB提升试穿率
4、BFAB先说好处
5、USP独特销售卖点介绍
6、了解顾客需求，不同穿着场景描述，激发顾客试穿的欲望。
二、请思考？
1、提升成交率的方法是什么?
2、你准备采取哪些行动？
成交客单价
定义：单位时间内销售额除小票数量
1、把最贵的卖给顾客（绕过价格引导试穿）（先介绍贵的衣服，再介绍便宜的，再便宜的，他就会觉得一比较，挺便宜的就买了，如果一开始介绍便宜的也还是有可能被觉得贵不买）
2、当顾客试完，听了价格转头就走，要询问其是不是这件不适合您，这边有几件性价比比较高的款式。（省的钱就是相对赚到的）
话术：1不会吧！怎么可能，您就别谦虚了，您看你穿衣服这么讲究，这么有品位，您就带件回去吧2没钱的人从来不会说自己没钱，有钱的人才会说自己没钱
逃离痛苦成交法：
（例子：口吃卖书）
（例子：老师朋友买车，加长版，带酒吧冰箱，真皮，桃木，车内满天星灯光(1180)
万，能不能打折？冰箱、真皮、桃木换成普通的，满天星去掉……那算了还是不要换了就1180万买了）
(例子：欧时力，饰品打造完美形象，顾客想便宜就去掉饰品，回去穿不出效果，第二天回来购买了链子、腰带、鞋……)（欧时力是饰品连带做得很好的）
二、请思考？
1、提升客单价的方法是什么?
2、你准备采取哪些行动？
A、从订货开始
⑴订货最贵的衣服要顶
⑵连带、整套订货
⑶注重中高档结构占比
B、陈列提升客单价
⑴黄金陈列区陈列中、高档价位产品
⑵橱窗陈列中、高档价位产品
⑶连带陈列、成套展示
C、销售技巧
⑴最贵的推荐给顾客（无一例外）
⑵绕过价格引导试穿
⑶问题应对：
如何应对报价就走的顾客
①问顾客这款是不是适合你
②不买没关系
③买衣服就是要多试穿
④这边有几款比较适用
⑷我像穿这么贵的人么？
①看您的气质……
②不会吧，您别谦虚了，您的气质……
③穿衣服这么讲究，手表这么精致，怎么会没有钱……带一件回去吧！
⑸形象一般的顾客应对方法
①不会吧，您别谦虚了，您怎么没钱……
②没钱的人从来不说自己没钱，有钱的人才会谦虚的说……
“****顾客的生日就是我们全体员工的节日，祝您生日快乐，全家幸福！”
二、请思考？
1、提升回头率的方法是什么?
2、你准备采取哪些行动？
①检测VIP存活率
②店铺每月办卡指标
③训练导购用一分钟介绍VIP的功能
④VIP分级管理
⑤重点VIP重点接待
⑥VIP专场活动
⑦VIP闭店服务
⑧VIP年终答谢、专场答谢
⑨店长考核指标、个人考核指标、团队奖励
提升回头率的五度
1、知名度：顾客因尝试而购买
2、认可度：从第二次购买开始
3、美誉度：顾客用完产品跟别人说
4、忠诚度：别人说他用的产品不好，他就跟别人急
5、依赖度：只用这一类产品
1、把店铺变成顾客的试衣镜，让顾客有享受的感觉（小孩托管、管家式服务、例子：广州去北京买了棉衣回广州再次回北京，棉衣送到机场）（男装店铺，顾客在试衣服时，将他自己的衣服拿去熨烫，鞋子拿去搽，甚至可以帮其洗衣管理，每个VIP有个柜子）
2、每个月要有清晰的办卡指标，一个店铺每年VIP流失30%，三年不维护就全部流失完了，定期检测VIP的有效性/存活率
3、VIP分级管理，普通卡、银卡、金卡、钻石卡等等
（例子：三彩贵州总代，每年专场VIP答谢会，请明星）
1、单日目标达成关键数据
1、销售额
2、进店率：进店人数
3、试穿率
4、客单价：导购件单价，附加推销指标
5、回头率：A、VIP回购率（一般店铺占业绩40%，地级市的占70%社区店占90%）
B、每天加卡指标
6、VIP维护数等
“丁姐您不知道啊，小红就是因为工作努力，像您这样的VIP的大力支持，她现在高升了。她走之前还特别嘱咐我们要特别关注丁姐您呢！”
新顾客常规处理
老顾客热情处理
忠诚顾客暧昧处理
2、店铺日记――店铺管理工具应用
第三篇、成长动力篇
1、影响结果的因素
2、生命动力之源
3、梦想启动认识
1、影响结果的因素人为什么要行动？
知道不会让人发生改变，触动才会让人发生改变
“不要用想法支撑想法，要用行动支撑想法！”
两大要素：动力阻力结果等于动力减阻力
培训就是点燃大叫的动力
动力是什么？动力就是“为什么”？
2、生命动力之源
生命动力之源（培训期间几天没吃好，睡好，每天就休息两个小时都这么过来了，还有生命不可以的呢？）
1、“报仇雪恨”的力量
（例子：吴士宏1986年进入IBM，1998年2月受聘微软中国公司总经理，1999年8月从微软辞职，1999年12月1日加入TCL集团有限公司，任TCL集团常务董事副总裁，TCL信息产业有限公司总经理。）
（例子：西安大姐被一开小店的退婚，后嫁人离其几百米从开缝纫店、顺带卖衣服、装卖店、多个专卖店，拥有两辆车子，过年带老公女儿去小店买完了所有最贵的东西）（杜云森资料，安之被其姑姑开除）
1、是我痛苦着必使我强大
2、小善即大恶，大爱即无情（磨难就是渡你成佛唐僧）
3、所有的苦难都是帮助你成功的
4、一个人不被人尊重是因为他没有结果
5、生命就是精力的全部
6、人之所以不改变是因为痛苦不够大
2、孝敬父母的力量
孝敬父母的四个境界
1、孝养父母之身
2、孝养父母之心
3、孝养父母之智
4、孝养父母之慧
3、爱的力量
4、感恩的力量
感恩产生巨大能量
每个人都像一块磁铁一样具备吸引力，想要什么样什么东西它总会发生，想法多坚定，力量就有多大
短片例子：一女子得癌症，3个月在家看幽默片，每次喝水都说感谢你治好了我的病。一飞机遇难幸存者，心脏隔膜破损，脊椎断，呗诊断植物人，潜意识告诉自己圣诞节一定要自己走出医院，做到了）
（例子：老是朋友在广州6年开车出去每次都能顺利找到车位，因为每次都会告诉自己一定会有个车位在等着自己）（有人找档口店铺，也是这么告诉自己一定能找到，后来再路上碰到一号就不见的朋友，闲聊之中知道起找店铺就告知他正好知道有个店铺要转让）真正的感恩朋友是超越他
真正的爱就是“安心”让父母安心，精神享受（如给父母钱被他们拿去借人，他们享受这种感觉）
2012年十大目标
如收入、业绩、事业、家庭、身体健康、人际关系、理财、学习……
如不能完成会造成怎样的后果
潜意识的力量是意识的3万倍
刺激潜意识的3个方面1、视觉化想象2、听觉3、感觉
如果时间、金钱不是问题：
（事业、感情、休闲、财富、房子、车子、社交……）
1、拥有什么样的伴侣、小孩、小孩受什么教育
2、拥有多少财富
3、住什么样的房子？住在几层，多大面积
4、开什么车子？什么品牌？什么价位？什么颜色？
5、和什么样的人交朋友？
梦想板
梦想达成的关键
梦想化为目标
目标化为计划
计划化为可落地的分解动作
关键在于全程监控！
用人文去支撑制度
用制度去规范绩效
用绩效支撑业绩
用业绩支撑规划
第四篇、自动化链条
1、自动化催化剂
2、自动化支点与公众承诺
1、自动化催化剂欣赏让什么绽放
为别人喝彩，也是在为自己的什么加油
高效三欣会
心灵土壤：水知道答案
三欣：店铺、公司、团队
他人、同事（天呐！我有一个伟大的发现）
自己自己（我又很多优点，随便跟大家说两句）
2、自动化支点与公众承诺
用结果感恩公司，用行动证明自己
月会分三级
一级月会：中高管月会
二级月会：月度营销启动大会
三级月会：店铺月会
一、当月总结会1、数据2、当月店铺3个做得好的地方3、当月需提升的3个地方
二、下月动员会4、找到解决困惑的应对方法
马先明
篇4：ISO10015质量管理培训体系合集
ICS03：120.10
A00
中华人民共和国国家标准GB/T19025――20**idtISO10015:1999
质量管理培训指南
Qualitymanagement――Guidelinesfortraining
20**―03―20发布20**―09―01实施
国家质量技术监督局发布
GB/T19025―20**
前言
本标准为1994版GB/T19000系列标准之一。它与系列标准中的其他标准共同为使用者提供必要的指南。在本标准制定时，正值GB/T19000系列中的主要标准由1994版修订为2000版之际，因此，本标准考虑了与新版标准的协调问题，以确保GB/T19000系列标准的顺利过渡。
本标准赞等同采用ISO10015：1999《质量管理――培训指南》。
本标准的附录A是提示的附录。
本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（CSBTS/TC151）提出并归口。
本标准由中国标准研究中心负责起草。
本标准起草单位：中国标准研究中心、中国合格评定国家认可中心、北京航空材料研究院、中国天辰化学工程公司。
本标准主要起草人：李镜、尹旭峰、赵宗勃、牛东波、贺书奎、乔悦生。
GB/T19025―20**
ISO前言
国际标准化组织（ISO）是由各国标准化团体（ISO成员团体）组成的世界性联合会。制定国际标准的工作通常是由ISO的技术委员会完成，各成员团体若对某技术委员会确立的项目感兴趣，均有权参加该委员会的工作。与ISO保持联系的各国际组织（官方的或非官方的）也可参加有关工作。在电工技术标准化方面，ISO与国际电工委员会（IEC）保持密切的合作关系。
国际标准遵照ISO/IEC导则第3部分给出的规则起草。
由技术委员会通过的国际标准草案提交各成员团体表决，需取得至少75%参加表决的成员团体的同意。才能作为国际标准正式发布。
本标准中的某些内容有可能涉及一些专利权问题，这一点应引起注意，ISO不负责识别任何这样的专利权问题。
ISO10015是由ISO/TC176/SC3国际标准化组织/质量管理和质量保证技术委员会支持技术分委员会制定。
本标准的附录A仅是提示的附录。
GB/T19025―20**
ISO引言
质量管理基本原则作为ISO9000族标准（ISO10000系列为其中的一部分）的基础，强调人力资源管理的重要性和适宜培训的必要性；也认识到一个组织对其人力资源的承诺及其改进员工能力策略的证实，通常为顾客所关注和重视。
在顾客的要求和期望正在不断的提高的迅速变化着的市场环
境中，组织为了满足其对提供所要求质量的产品的承诺，其各层人员均应接受培训。
在涉及有关培训的问题时，本标准为帮助组织及其人员提供了指南。它可适用于ISO9000族质量保证和质量管理标准中凡要求指南来解释“教育”和“培训”的所有场合。本文所涉及到的“培训”包括所有类型的教育和培训。
一组织持续改进的目标，包括其人员的业绩，可能受到一些内外部因素包括市场、技术、革新和顾客及其他受益者要求诸方面变化的影响。这些变化可能要求组织分析其与能力有关的需求。图1给出了如何选择培训作为满足需求的一种有效方法。
图1通过培训改进质量
本标准的作用是为了帮助组织识别和分析培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果并监视和改进培训过程提供指南以达到其目标。它强调培训对持续改进的贡献并谋略帮助组织使其培训成为一项更加有效和高效的投资。
中华人民共和国国家标准
GB/T19025――20**质量管理培训指南
idtISO10015:1999
Qualitymanagement――Guidelinesfortraining
1、范围
本指南覆盖了影响组织提供产品的质量的培训战略和体系的
开发、实施、保持和改进。
本标准适用于任何类型的组织。
本标准不拟用于合同、法规或认证。
本标准不对9000系列标准的要求做添加、更改或修改。
本标准不拟用于培训提供者向其他组织提供的服务。
注：培训提供者参考的主要标准是GB/T19004.2―1994《质量管理和质量体系要素第2部分：服务指南》，直至由
GB/T19004―2000替代。
当培训提供者针对他们内部人员的培训需求时，可以使用本标准。
2、引用标准
下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而成为本标准的条文。本标准出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。
GB/T6583―1994质量管理和质量保证，术语①（idtISO8402:1994）
3、定义
本标准采用GB/T6583R的定义及下述定义。
4、培训指南
4、1培训：四阶段过程
4、1.1总则
经策划的、系统的培训过程能够在帮助组织改进其能力并满足其质量目标方面做出重要贡献。
这个培训过程如图2所示。
为便于理解本标准并清楚地区分指南和表述指南的过程模式，附录A的表A1至A5中给出了过程模式。
为了选择和实施培训，以弥补所要求的与现有的能力之间的差距，管理者应监视下列阶段：
（a）确定培训需求；
（b）设计和策划培训；
（c）提供培训；
（d）评价培训结果。
如图所示，一个阶段的输出将为下一个阶段提供输入。
4、1.2有关培训的产品和服务的采购
管理者应确定是否及何时对有关培训过程各阶段的产品和服务的内外部采购和选用，并进行监视（见表A1至A5）例如：一些组织可能会发现利用外部专家进行培训需求分析的益处。
①巳修订为GB/T19000―2000（idtISO9000:2000）。
5、
图2培训循环
4、1.3人员参与
将接受培训的人员适当的参与作为培训过程的一部分，可使受训人员增强过程的责任感，从而使他们为确保成功而能承担更多的职责。
4、2确定培训需求
4、2.1总则
如引言中图1所示，培训过程应在已完成了组织需求分析并已就有关能力的问题形成记录后开始进行。
组织应确定影响产品质量的每项工作的能力需求，评价进行该项工作的人员的能力，并制定计划以弥补可能存在的任何能力方面的差距。
需求的确定应建立在对组织当前的和预期的需求与其人员的现有能力相比较的分析的基础上。
本阶段的目的应是：
（a）确定现有的和要求的能力之间的差距；
（b）确定由于员工现有能力与工作所要求的能力不匹配所需要的培训；
（c）将规定的培训需求形成文件。
组织应进行现有的和要求的能力之间的差距分析，以确定差
距是否能通过培训弥补或是否可能需要其他措施（见表A1）4、2.2确定组织的需求
当开始进行培训进，组织应考虑将其质量和培训方针、质量管理要求、资源管理和过程设计作为4、2的输入，以确保所要求的培训能够为满足组织的需求而开展。
4、2.3确定和分析能力要求
能力要求应形成文件。可定期或当需要分配工作和评价业绩时评审这种文件。
关系到组织的战略目标和质量目标（包括人员能力需求）的组织未来需求的确定，可依据各种内外部资料。例如：――影响工作过程或组织提供的产品性质的组织或技术的变化；
――从过去或当前的培训过程中记录的资料；
――组织的人员完成规定任务的能力评估；
――人员的调整或季节性波动记录，包括临时人员；
――为完成具体的任务所需要的内部或外部认证；
――为寻求对组织目标有贡献的员工个人发展机会的要求；
――由于顾客抱怨或不合格报告引起的过程评审和纠正措施的结果；
――影响组织及组织的活动和资源的法规、规章、标准和导则；
――市场调查中识别或预测的新的顾客要求。
4、2.4评审能力
对表明每个过程所要求的能力和每个员工所具有的能力的记录应定期评审。
评审能力使用的方法可包括：
――与员工、管理人员或经理面谈和（或）问卷调查；
――观察；
――小组讨论；
――相关专家的介入。
评审与工作要求和工作表现有关。
4、2.5确定能力差距
对现有能力与相应要求进行比较以确定并记录差距。
4、2.6识别解决办法以弥补能力差距
弥补能力差距的解决办法是通过培训或组织的其他活动，如重新设计过程；补充经过充分培训的人员；将工作外包；改进其他资源；轮岗或修改工作程序。
4、2.7为培训需求确定说明
当选择以培训作为弥补能力差距的方法后，就规定培训需求并形成文件。
培训需求说明应将培训的目标和预期结果形成文件。培训需求说明的输入应由通过4、2.3找出的能力要求、以前培训的结果、当前的能力差距和纠正措施要求来提供。
这个文件应成为培训计划的一部分，并应包括组织目标的记录。这些组织目标被考虑作为设计和策划培训及监视培训过程的输入。
4、3设计和策划培训
4、3.1总则
设计和策划阶段为培训计划提供了基础。
本阶段包括：
（a）针对在4、2.5中识别的能力差距所应采取的措施的设计和策划；
（b）为评价培训结果和监视培训过程确定准则（4、5条、第5章和表A2）。
4、3.2确定制约条件
确定并列出在关制约培训过程的项目。
这些项目可包括：
――依法规定的各种要求；
――组织确定的方针要求；包括那些与人力资源有关的要求；
――财务考虑；
――时间和日程要求；
――接受培训人员的可用性、积极性和能力；
――某些因素，如能否获得进行培训的内部资源或声誉好的培训提供者；
――任何其他可用资源的制约条件。
这些制约条件被用于选择培训方式（4、3.3）和培训提供者（4、3.5）及培训计划的编制（4、3.4）。
4、3.3培训方式和准则
应列出满足培训需求的各种可能的培训方式。适当的培训形式将依据所列出的资源，制约条件和目标而定。
培训方式可包括：
――现场的或非现场的课程和专题研讨会；
――学徒；
――在工作中接受辅导和建议；
――自学；
――远程学习。
适当的方式或这些方式的组合的选择准则应予以确定并形成文件。
这些可包括：
――时间和地点；
――设施；
――费用；
――培训目标；
――学员情况[如：当前的或计划的职业身份，特长和（或）经历，参加者的最大数量]；
――培训持续的时间和实施的顺序；
――评定、评价和证书的形式。
4、3.4培训计划
应制定培训计划，以便与可能的培训承办者协商具体培训各过程的事宜，如具体培训内容。
培训计划有助于明确的理解组织的需求、培训要求和培训目标。目标确定了受培训人员可实现的培训结果。
培训目标应建立在针对培训需求而在培训计划中所规定要达到的预期能力的基础上，以确保培训的有效提供，并创造通畅和公共的交流。
培训计划应考虑下述方面：
（a）组织的目标和要求；
（b）培训需求说明；
（c）培训目标；
（d）学员（接受培训人员的有关情况）；
（e）培训方式和内容概要；
（f）日程安排，如持续时间，日期和重要的阶段；
（g）资源要求，如培训材料和教职人员；
（h）财务要求；
（i）为评价培训结果制定准则和方法以测量下述方面；
――学员的满意程度
――学员的知识、技能和行为方式的收获；
――学员在工作中的业绩；
――学员的领导的满意程度；
――对学员组织的影响；
――监视培训过程的程序（见条款5）。
4、3.5选择培训提供者
任何可能的内外部的培训提供者在被选择提供培训之前应受到严格的审查。这个审查可包括提供者的书面信息（如有关目录、情况介绍）和评价报告。审查应依据培训计划和已知的制约条件来进行。
选择应记录在为培训过程规定了主办者、任务和职责和协议或正式的合同中。
4、4提供培训
4、4.1总则
为提供培训而开展在培训计划内所有规定的活动是培训提供者的职责。
然而，组织也应该提供必要的资源以保证培训提供者的服
务，其支持和促进培训的作用还包括：
――支持培训者与受培训者双方；
――监视培训质量。
注：培训者是应用培训方法的人。
组织可以在监视培训提供中为培训提供者提供支持（见条款5）。
这些活动的成功受到组织、培训提供者和学员之间的相互作用的效果的影响。
下述分条款的目的是为组织如何开展这些活动提供指南（见表A3）。
4、4.2提供支持
4、4.2.1培训前支持
培训前支持可包括下述活动：
――向培训提供者简要介绍有关的信息（见4、2）；
――向学员简要介绍培训的性质和准备弥补的能力差距；
――使培训双方能够接触。
4、4.2.2培训支持
培训支持可包括下述活动：
――为培训双方提供有关的工具、设备、文件、软件和住宿；
――为学员提供恰当的和充分的机会以应用得到发展的能力；
――应培训者和（或）受培训人员双方要求就工作业绩给予反馈。
4、4.2.3培训后支持
培训后支持可包括下述活动：
――从学员中收集反馈信息；
――从培训者处收集反馈信息；
――向管理者和参与培训过程的人员提供反馈信息。
4、5评价培训结果
4、5.1总则
评价的目的是确认组织目标和培训目标已经实现，即培训是有效的。
培训结果的评价输入是培训需求说明和培训计划，以及培训实施记录。
当学员在工作中被观察和考验前，培训的结果常常不能被充分的分析和证实。
在学员已完成培训后规定的期间内，组织的管理者应确保进行评价以验证其能力所达到的水平。
评价应在短期和长期的基础上开展：
――在短期方面，应从学员中获得有关培训方式、所用资源以及培训中所获得的知识和技能的反馈信息；
――在长期方面，应对学员的工作业绩和生产率改进做出评价。
评价过程应包括收集资料和准备对监视过程提供输入的评价报告（见表A4）。
4、5.2收集资料并准备评价报告
评价报告可包括下述方面内容：
――培训需求说明；
――评价准则和对评价来源、方法和日程的说明；
――分析收集的资料并阐明结果；
――评审培训费用；
――结论和改进建议。
不合格的发生可能需要纠正措施程序。
应在培训记录中表明培训的完成。
5、培训过程的监视和改进
5、1总则
监视的主要目的是确保作为组织的质量体系的一部分的培训过程按要求进行管理和实施，以便提供在满足组织的培训要求方面过程是有效的客观证据。监视包括评审整个培训过程的四阶段中的每个阶段（见图2）
监视应由有能力的人员依据组织形成文件的程序进行。如可能，这些人员应独立于被监视对象。监视的方式可包括：磋商、观察和资料收集。在培训计划阶段，方式应已确定（见4、
3.4）。
监视对于提高培训过程的有效性是一个有价值的工具（见表A5）。
5、2培训过程的确认
监视输入可包括培训过程中各个阶段的全部记录。根据这些记录，可完成不同阶段的评审以发现不合格并采取纠正和预防措施。可持续收集这些输入以提供培训过程确认的基础，并为改进提出建议。
如果遵照程序并满足规定的要求，则应更新人员的能力记录以反映这种增加的合格证明。
如果未遵照程序而满足要求，则应修改程序并更新人员的能力记录以反映这种增加的合格证明。
如果遵照程序而要求未满足，则可能需要采取纠正措施以改进培训过程或制定一个适当的非培训方式的解决办法。
总之，培训过程的评审应为改进培训过程的各个阶段的有效性寻求各种机会。
所进行的各种监督和评价活动，获得的结果及策划的措施的适当的记录应予以保持。
附录A（提示的附录）
表A1确定培训需求（4、2）
表A2设计和策划培训（4、3）
表A3提供培训（4、4）
表A4评价培训结果（4、5）
表A5培训过程的监视和改进
篇5：ISO10015质量管理培训体系汇编
ICS03：120.10
A00
中华人民共和国国家标准GB/T19025――20**idtISO10015:1999
质量管理培训指南
Qualitymanagement――Guidelinesfortraining
20**―03―20发布20**―09―01实施国家质量技术监督局发布
GB/T19025―20**
前言
本标准为1994版GB/T19000系列标准之一。它与系列标准中的其他标准共同为使用者提供必要的指南。在本标准制定时，正值GB/T19000系列中的主要标准由1994版修订为2000版之际，因此，本标准考虑了与新版标准的协调问题，以确保GB/T19000系列标准的顺利过渡。
本标准赞等同采用ISO10015：1999《质量管理――培训指南》。
本标准的附录A是提示的附录。
本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（CSBTS/TC151）提出并归口。
本标准由中国标准研究中心负责起草。
本标准起草单位：中国标准研究中心、中国合格评定国家认可中心、北京航空材料研究院、中国天辰化学工程公司。
本标准主要起草人：李镜、尹旭峰、赵宗勃、牛东波、贺书奎、乔悦生。
GB/T19025―20**
ISO前言
国际标准化组织（ISO）是由各国标准化团体（ISO成员团体）组成的世界性联合会。制定国际标准的工作通常是由ISO的技术委员会完成，各成员团体若对某技术委员会确立的项目感兴趣，均有权参加该委员会的工作。与ISO保持联系的各国际组织（官方的或非官方的）也可参加有关工作。在电工技术标准化方面，ISO与国际电工委员会（IEC）保持密切的合作关系。
国际标准遵照ISO/IEC导则第3部分给出的规则起草。
由技术委员会通过的国际标准草案提交各成员团体表决，需取得至少75%参加表决的成员团体的同意。才能作为国际标准正式发布。
本标准中的某些内容有可能涉及一些专利权问题，这一点应引起注意，ISO不负责识别任何这样的专利权问题。
ISO10015是由ISO/TC176/SC3国际标准化组织/质量管理和质量保证技术委员会支持技术分委员会制定。
本标准的附录A仅是提示的附录。
GB/T19025―20**
ISO引言
质量管理基本原则作为ISO9000族标准（ISO10000系列为其中的一部分）的基础，强调人力资源管理的重要性和适宜培训的必要性；也认识到一个组织对其人力资源的承诺及其改进员工能力策略的证实，通常为顾客所关注和重视。
在顾客的要求和期望正在不断的提高的迅速变化着的市场环境中，组织为了满足其对提供所要求质量的产品的承诺，其各层人员均应接受培训。
在涉及有关培训的问题时，本标准为帮助组织及其人员提供了指南。它可适用于ISO9000族质量保证和质量管理标准中凡要求指南来解释“教育”和“培训”的所有场合。本文所涉及到的“培训”包括所有类型的教育和培训。
一组织持续改进的目标，包括其人员的业绩，可能受到一些内外部因素包括市场、技术、革新和顾客及其他受益者要求诸方面变化的影响。这些变化可能要求组织分析其与能力有关的需求。图1给出了如何选择培训作为满足需求的一种有效方法。
图1通过培训改进质量
本标准的作用是为了帮助组织识别和分析培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果并监视和改进培训过程提供指南以达到其目标。它强调培训对持续改进的贡献并谋略帮助组织使其培训成为一项更加有效和高效的投资。
中华人民共和国国家标准
GB/T19025――20**质量管理培训指南idtISO10015:1999
Qualitymanagement――Guidelinesfortraining
1、范围
本指南覆盖了影响组织提供产品的质量的培训战略和体系的开发、实施、保持和改进。
本标准适用于任何类型的组织。
本标准不拟用于合同、法规或认证。
本标准不对9000系列标准的要求做添加、更改或修改。
本标准不拟用于培训提供者向其他组织提供的服务。
注：培训提供者参考的主要标准是GB/T19004.2―1994《质量管理和质量体系要素第2部分：服务指南》，直至由GB/T19004―2000替代。
当培训提供者针对他们内部人员的培训需求时，可以使用本标准。
2、引用标准
下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而成为本标准的条文。本标准出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。
GB/T6583―1994质量管理和质量保证，术语①（idtISO8402:1994）
3、定义
本标准采用GB/T6583R的定义及下述定义。
4、培训指南
4、1培训：四阶段过程
4、1.1总则
经策划的、系统的培训过程能够在帮助组织改进其能力并满足其质量目标方面做出重要贡献。
这个培训过程如图2所示。
为便于理解本标准并清楚地区分指南和表述指南的过程模式，附录A的表A1至A5中给出了过程模式。
为了选择和实施培训，以弥补所要求的与现有的能力之间的差距，管理者应监视下列阶段：
（a）确定培训需求；
（b）设计和策划培训；
（c）提供培训；
（d）评价培训结果。
如图所示，一个阶段的输出将为下一个阶段提供输入。
4、1.2有关培训的产品和服务的采购
管理者应确定是否及何时对有关培训过程各阶段的产品和服务的内外部采购和选用，并进行监视（见表A1至A5）
例如：一些组织可能会发现利用外部专家进行培训需求分析的益处。
①巳修订为GB/T19000―2000（idtISO9000:2000）。
图2培训循环
4、1.3人员参与
将接受培训的人员适当的参与作为培训过程的一部分，可使受训人员增强过程的责任感，从而使他们为确保成功而能承担更多的职责。
4、2确定培训需求
4、2.1总则
如引言中图1所示，培训过程应在已完成了组织需求分析并已就有关能力的问题形成记录后开始进行。
组织应确定影响产品质量的每项工作的能力需求，评价进行该项工作的人员的能力，并制定计划以弥补可能存在的任何能力方面的差距。
需求的确定应建立在对组织当前的和预期的需求与其人员的现有能力相比较的分析的基础上。
本阶段的目的应是：
（a）确定现有的和要求的能力之间的差距；
（b）确定由于员工现有能力与工作所要求的能力不匹配所需要的培训；
（c）将规定的培训需求形成文件。
组织应进行现有的和要求的能力之间的差距分析，以确定差距是否能通过培训弥补或是否可能需要其他措施（见表A1）
4、2.2确定组织的需求
当开始进行培训进，组织应考虑将其质量和培训方针、质量管理要求、资源管理和
过程设计作为4、2的输入，以确保所要求的培训能够为满足组织的需求而开展。
4、2.3确定和分析能力要求
能力要求应形成文件。可定期或当需要分配工作和评价业绩时评审这种文件。
关系到组织的战略目标和质量目标（包括人员能力需求）的组织未来需求的确定，可依据各种内外部资料。例如：
――影响工作过程或组织提供的产品性质的组织或技术的变化；
――从过去或当前的培训过程中记录的资料；
――组织的人员完成规定任务的能力评估；
――人员的调整或季节性波动记录，包括临时人员；
――为完成具体的任务所需要的内部或外部认证；
――为寻求对组织目标有贡献的员工个人发展机会的要求；
――由于顾客抱怨或不合格报告引起的过程评审和纠正措施的结果；
――影响组织及组织的活动和资源的法规、规章、标准和导则；
――市场调查中识别或预测的新的顾客要求。
4、2.4评审能力
对表明每个过程所要求的能力和每个员工所具有的能力的记录应定期评审。
评审能力使用的方法可包括：
――与员工、管理人员或经理面谈和（或）问卷调查；
――观察；
――小组讨论；
――相关专家的介入。
评审与工作要求和工作表现有关。
4、2.5确定能力差距
对现有能力与相应要求进行比较以确定并记录差距。
4、2.6识别解决办法以弥补能力差距
弥补能力差距的解决办法是通过培训或组织的其他活动，如重新设计过程；补充经过充分培训的人员；将工作外包；改进其他资源；轮岗或修改工作程序。
4、2.7为培训需求确定说明
当选择以培训作为弥补能力差距的方法后，就规定培训需求并形成文件。
培训需求说明应将培训的目标和预期结果形成文件。培训需求说明的输入应由通过
4、2.3找出的能力要求、以前培训的结果、当前的能力差距和纠正措施要求来提供。
这个文件应成为培训计划的一部分，并应包括组织目标的记录。这些组织目标被考虑作为设计和策划培训及监视培训过程的输入。
4、3设计和策划培训
4、3.1总则
设计和策划阶段为培训计划提供了基础。
本阶段包括：
（a）针对在4、2.5中识别的能力差距所应采取的措施的设计和策划；
（b）为评价培训结果和监视培训过程确定准则（4、5条、第5章和表A2）。
4、3.2确定制约条件
确定并列出在关制约培训过程的项目。
这些项目可包括：
――依法规定的各种要求；
――组织确定的方针要求；包括那些与人力资源有关的要求；
――财务考虑；
――时间和日程要求；
――接受培训人员的可用性、积极性和能力；
――某些因素，如能否获得进行培训的内部资源或声誉好的培训提供者；
――任何其他可用资源的制约条件。
这些制约条件被用于选择培训方式（4、3.3）和培训提供者（4、3.5）及培训计划的编制（4、3.4）。
4、3.3培训方式和准则
应列出满足培训需求的各种可能的培训方式。适当的培训形式将依据所列出的资源，制约条件和目标而定。
培训方式可包括：
――现场的或非现场的课程和专题研讨会；
――学徒；
――在工作中接受辅导和建议；
――自学；
――远程学习。
适当的方式或这些方式的组合的选择准则应予以确定并形成文件。
这些可包括：
――时间和地点；
――设施；
――费用；
――培训目标；
――学员情况[如：当前的或计划的职业身份，特长和（或）经历，参加者的最大数量]；
――培训持续的时间和实施的顺序；
――评定、评价和证书的形式。
4、3.4培训计划
应制定培训计划，以便与可能的培训承办者协商具体培训各过程的事宜，如具体培训内容。
培训计划有助于明确的理解组织的需求、培训要求和培训目标。目标确定了受培训人员可实现的培训结果。
培训目标应建立在针对培训需求而在培训计划中所规定要达到的预期能力的基础上，以确保培训的有效提供，并创造通畅和公共的交流。
培训计划应考虑下述方面：
（a）组织的目标和要求；
（b）培训需求说明；
（c）培训目标；
（d）学员（接受培训人员的有关情况）；
（e）培训方式和内容概要；
（f）日程安排，如持续时间，日期和重要的阶段；
（g）资源要求，如培训材料和教职人员；
（h）财务要求；
（i）为评价培训结果制定准则和方法以测量下述方面；
――学员的满意程度
――学员的知识、技能和行为方式的收获；
――学员在工作中的业绩；
――学员的领导的满意程度；
――对学员组织的影响；
――监视培训过程的程序（见条款5）。
4、3.5选择培训提供者
任何可能的内外部的培训提供者在被选择提供培训之前应受到严格的审查。这个审查可包括提供者的书面信息（如有关目录、情况介绍）和评价报告。审查应依据培训计划和已
知的制约条件来进行。
选择应记录在为培训过程规定了主办者、任务和职责和协议或正式的合同中。
4、4提供培训
4、4.1总则
为提供培训而开展在培训计划内所有规定的活动是培训提供者的职责。
然而，组织也应该提供必要的资源以保证培训提供者的服务，其支持和促进培训的作用还包括：
――支持培训者与受培训者双方；
――监视培训质量。
注：培训者是应用培训方法的人。
组织可以在监视培训提供中为培训提供者提供支持（见条款5）。
这些活动的成功受到组织、培训提供者和学员之间的相互作用的效果的影响。
下述分条款的目的是为组织如何开展这些活动提供指南（见表A3）。
4、4.2提供支持
4、4.2.1培训前支持
培训前支持可包括下述活动：
――向培训提供者简要介绍有关的信息（见4、2）；
――向学员简要介绍培训的性质和准备弥补的能力差距；
――使培训双方能够接触。
4、4.2.2培训支持
培训支持可包括下述活动：
――为培训双方提供有关的工具、设备、文件、软件和住宿；
――为学员提供恰当的和充分的机会以应用得到发展的能力；
――应培训者和（或）受培训人员双方要求就工作业绩给予反馈。
4、4.2.3培训后支持
培训后支持可包括下述活动：
――从学员中收集反馈信息；
――从培训者处收集反馈信息；
――向管理者和参与培训过程的人员提供反馈信息。
4、5评价培训结果
4、5.1总则
评价的目的是确认组织目标和培训目标已经实现，即培训是有效的。
培训结果的评价输入是培训需求说明和培训计划，以及培训实施记录。
当学员在工作中被观察和考验前，培训的结果常常不能被充分的分析和证实。
在学员已完成培训后规定的期间内，组织的管理者应确保进行评价以验证其能力所达到的水平。
评价应在短期和长期的基础上开展：
――在短期方面，应从学员中获得有关培训方式、所用资源以及培训中所获得的知识和技能的反馈信息；
――在长期方面，应对学员的工作业绩和生产率改进做出评价。
评价过程应包括收集资料和准备对监视过程提供输入的评价报告（见表A4）。
4、5.2收集资料并准备评价报告
评价报告可包括下述方面内容：
――培训需求说明；
――评价准则和对评价来源、方法和日程的说明；
――分析收集的资料并阐明结果；
――评审培训费用；
――结论和改进建议。
不合格的发生可能需要纠正措施程序。
应在培训记录中表明培训的完成。
5、培训过程的监视和改进
5、1总则
监视的主要目的是确保作为组织的质量体系的一部分的培训过程按要求进行管理和实施，以便提供在满足组织的培训要求方面过程是有效的客观证据。监视包括评审整个培训过程的四阶段中的每个阶段（见图2）
监视应由有能力的人员依据组织形成文件的程序进行。如可能，这些人员应独立于被监视对象。监视的方式可包括：磋商、观察和资料收集。在培训计划阶段，方式应已确定（见4、3.4）。
监视对于提高培训过程的有效性是一个有价值的工具（见表A5）。
5、2培训过程的确认
监视输入可包括培训过程中各个阶段的全部记录。根据这些记录，可完成不同阶段的评审以发现不合格并采取纠正和预防措施。可持续收集这些输入以提供培训过程确认的
基础，并为改进提出建议。
如果遵照程序并满足规定的要求，则应更新人员的能力记录以反映这种增加的合格证明。
如果未遵照程序而满足要求，则应修改程序并更新人员的能力记录以反映这种增加的合格证明。
如果遵照程序而要求未满足，则可能需要采取纠正措施以改进培训过程或制定一个适当的非培训方式的解决办法。
总之，培训过程的评审应为改进培训过程的各个阶段的有效性寻求各种机会。
所进行的各种监督和评价活动，获得的结果及策划的措施的适当的记录应予以保持。
附录A（提示的附录）
表A1确定培训需求（4、2）
表A2设计和策划培训（4、3）
表A3提供培训（4、4）
表A4评价培训结果（4、5）
表A5培训过程的监视和改进
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