培育与教导下属的流程讲义

篇2：培育与教导下属的方法讲义

培育与教导下属的方法

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通过学习本课程，你将能够：

●针对员工进行有效的部属培育；

●根据不同员工进行不同方式的教导；

●认识合理划分企业事务的重要性；

●重视公司产品、服务要达到的标准。

培育与教导下属的方法

一、高效能部属培育的运作手法

1.正确认识“教导≠培训”

进行部属培育时，必须明确教导≠培育，要给员工创造机会，让其做到：学以致用；适才适所；发挥所长。也就是说，教完以后，要让员工有机会参与，不要平时教导，关键时刻却不用。

教导与任务的关系必须掌握好，如果是无关大碍的任务，可以给员工展示、锻炼的机会；如果是关键任务，就要由主管去完成，不适合让员工参与。

2.加强对新部属的培育

培育优质员工，企业是要付出成本和代价的，尤其是培养主管，代价往往是主管把事情办砸，给企业造成损失。员工做错事，就会总结经验。如果企业把他辞退，就会连经验一起辞退，这就是新的损失。

【案例】

妻子做鱼

妻子刚学会做饭，就给丈夫做鱼吃，丈夫吃完以后拉肚子，原来是鱼没有做熟。虽然妻子这次没有做好，但她学到了经验，下次再做，就会做好了。用代价

换来妻子的进步是值得的，也是不可避免的。

假设丈夫因此与妻子离婚，新妻子为他做鱼，因为没有经验，还有可能会发生这种事情。

由案例可见，成长是需要代价的，员工做错事以后不应得到制裁，应得到鼓励，这样他才能成长起来。

3.掌握有效培育新部属的关键

有效进行部属培育，必须掌握以下关键要领：

快

员工培训的最佳时机是新任、新品、新制度，这就要突出“快”字。如果培训推迟，市场被占领，或者出现大纰漏，都将影响到企业经营。

【案例】

假日培训

有些企业利用假日进行培训，这就突出了培训要及时、快速的特点。无论是节假日还是工作日，到了该培训的时候就要马上进行。

这样做可能会召来主管或员工的不满，但为了能及时把握市场，还是必须要进行的。

准

准，就是在培训时要选对内容。基本能盘点、应变能盘点就是给内容做准度，有针对性地对员工进行培训。

狠

狠，是指培训时要严格要求。主管常犯的误区是：对员工太过于宽容，这只会降低培训效果，不会有任何好处。

二、日常工作的教导方法

1.认知日常工作教导的关键

日常工作教导的关键是预告、忠告、警告。预告是指根据职能盘点，事先告诉员工应该做什么、怎样做；忠告是指在员工做不好或做错时，与他沟通，帮其解决问题；警告是指在忠告不起作用时，给予员工的警示语言。

员工是有惰性的。人的本质是好逸恶劳，愿意过安逸的生活，从事清闲的工作，还有很高的收入。

要点提示

日常工作教导的关键是：

①预告；

②忠告；

③警告。

预告、忠告、警告在对待不同员工时，所用的方法也不同。根据员工类型，可以进行不同探讨：

先知先觉型员工

这种员工对事情很明晓，一点就通。主管培养他做事情，如果其没做好，只要稍加提点，他就知道问题出在哪，就会有所调整。对这类员工的培养，可以给予预告和点拨。但是，这类员工的数量并不多。

后知后觉型员工

这种员工反应不灵敏，要通过私下沟通来达到目的。在培养这类员工时，要预告、忠告并用。

不知不觉型员工

这种员工经常犯同样的错误，通过私下沟通也不会有太大效果。对这类员工的教育，不能只用预告和忠告，还要给予警告。只有这样，他才能有所提高和改进。

【案例】

说风凉话的员工

某公司很注重清洁，要求员工在下班后将各自办公区收拾干净。有的员工遵守规定，做得很好；有的员工不但自己不去做，还对做得好的员工说风凉话：“哎呀小李，你擦那么干净明天还不是一样脏？明天弄脏了再擦，擦了再脏，我们来这里又不是擦桌子、扫地的，你干吗这么辛苦啊！随便意思意思得啦！”

在这种情况下，做得好的员工心理上会受到不同程度影响，这就是不知不觉型员工的负面影响力。做得好的员工逐渐降低要求，最后整个企业的风气也会改

变。

从上述案例可以看出，对不知不觉型员工不进行公开警告，企业做培训教育就是白费力气。值得借鉴的做法是：定期公布员工的执行情况，对达不到要求的进行公开批评或警告，对做得好的进行表彰，并与年终奖金挂钩。

麻木不仁型员工

这种员工即使对其做了警告、批评也无反应，仍然我行我素。作为企业主管，要坚决将其辞退。

对这四种类型员工的培训，就是预告、忠告、警告的应用过程。作为企业主管，既要做好培训，也要做好监控。

2.掌握日常工作教导的真正含义

日常≠随遇而安

碰到工作就做，碰不到就不做，日常工作就会乱成一团。

日常≠随性而为

日常不等于随性而为，当随性而为，且有很多事情时，就不能做好管理。

日常＝可预项目

可预项目，就是日常必须把真正的关键点盘点出来。

3.对日常工作进行盘点

事情的区隔

区隔，就是要弄明白企业到底有多少事可做，这些事情是怎样划分给每个人的。有时候，部门与部门之间或者主管与员工之间对事物的定义存在很大差异，作为管理者，首先要把事情区分隔离出来，然后进行盘点，要明确每个人的责任。

事情的盘点

当主管明确员工职责后，就会知道教育训练的内容。教育训练很重要，过度和不足都是不可取的。

过度的教育训练会让员工产生抱怨，当他懂得过多时，就会忽略本职工作；不足的教育训练，会导致工作无法运作。

【案例】

过度培训的结果

公司把总经理助理派去学习企业管理课程，“如何成为一名总经理”、“什么叫做市场战略、方针管理”、“什么叫做策略管理”、“什么叫做目标管理”等，这

个助理学得很好，愿景管理、文化管理都学得很深入。

助理回来看了总经理运作的项目后，对总经理说，“我发现你做总经理存在很多问题：第一，你的方针策略好像做得不好，你的目标管理做得不行，你的策

略运作也不行，你的文化战略也不行……”

像这样经过过度培训的助理，不能把握自己的角色，对主管乱加指责，就会影响主管的工作。所以，企业培训教育不能过度。

从教育训练角度看，管理是以事为主轴，通过管事去理人。企业的岗位职责都是由质量

定义的，对人的评价也是基于事的基础，通过检查办事的质量情况评价人，即管事去理人。

教育培训要做到质量标准化，在管事理人的过程中，才能正确对待员工的成绩。

【案例】

老王洗车

总经理10点要去机场接贵宾，他早上叫司机老王去把车洗好。将近10点时，他想确定车是否已经洗好。这时其可以选择是管人去处事，还是管事去理人。

情景一：管人去处事

“老王，车洗好了吗？”

“总经理，洗好了。”

“哦，我还怕你忘了呢，把车开过来吧。”

结果老王心里在想，“你还以为我不会做？我虽然老，但是还灵光着呢，该洗的都洗了，怎么怀疑我？我每天都擦得干干净净，你不说，我也天天擦干净。”

他心中很多抱怨。

情景二：管事去理人

总经理从窗户看到楼下的车洗得亮光闪闪，就说：

“老王啊，车洗得不错嘛！”

“总经理，这是我应该做的。我每天都这样洗的。”

“但是今天洗得特别亮。”

结果老王心里很高兴。

由案例可见，不同的监管方式，对员工的影响是不同的。

质量的定义

所谓质量定义，是指产品、服务要达到的标准，企业主管要很清楚。很多企业对质量定义不明确，导致管理做得不好。

质量定义必须符合实际，不能过高也不能太低。质量定义的标准过高，会提高成本，容

易导致客户抱怨；定义过低，又达不到要求。

质量定义以后，还需要：

加以训练。质量定义后加以训练，员工才能知道该怎样做。

透过流程。质量定义后要透过流程确定相对的规范，规范和流程都是为了搞好品质。

【案例】

妻子的抱怨

婚后，妻子感觉丈夫没有婚前关心自己，也没有原来浪漫，抱怨越来越多。

“老公，以前我们顶着风雨，站在大树下吃一碗方便面，你一口我一口，品尝人间美味，多浪漫啊！”

“是吗？”

“老公，今天也刮风下雨了，闲着没事干，想不想再去吃人间美味？”

“你神经病啊，外边打雷下雨的，想找死啊……”

“你变了！结婚前你多么好啊，现在你都不爱我了！”

……

这个案例中，丈夫在婚前，属于过度服务，婚后恢复到了正常标准，对妻子也很好。但妻子感受过“过度服务”，就埋怨丈夫不如以前。可见，过度服务是不可取的。

管理者对部属进行培育与教导时，要注意掌握高效能的运作手法和日常工作的教导方法，优化员工队伍，取得最佳效果。