做高效的企业管理者

篇2：高层管理者薪酬与企业绩效之间的关系

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公关礼仪期末论文

高层管理者薪酬与企业绩效之间的关系

――以上市酒店为例进行研究学院：商学院学院

专业：旅游管理*班

姓名：**

学号：290607***

指导教师：***

完成日期：2012.6

高级管理者薪酬与企业绩效之间的关系

――以上市酒店为例进行研究

[摘要]本论文通过对60家上市酒店的相关数据作出分析，来确定企业高级管理者薪酬与公司绩效存在的关系。通过研究，确定了货币性薪酬、薪酬差距与企业绩效的正相关；职能方面的消费与企业绩效的负相关。

[关键词]高级管理者企业绩效薪酬

[中图分类号]F27

Abstract：Thepresentpaperthroughtothe60listedhotel'srelateddataanalysis,todeterminetherelationbetweenenterpriseseniormanagerscompensationandcompanyperformance.Throughtheresearch,identifiesthemonetarycompensation,paygapandfirmperformancehavethepositivecorrelation;functionsintermsoftheconsumerandenterpriseperformanceisnegativelyrelated.

Keywords：Seniormanager;Enterpriseperformance;salary

一、问题的提出

在阐述问题之始，先要理解本文所提及的几个概念。高级管理人员主要是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他

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人员。薪酬在广义上是指个体从企业中得到的一切“好处”。包括直接的或间接的、内在的货外在的、货币的货非货币的所有形态的个人收益。企业绩效是指企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。[1]。

一个公司的薪资体系对公司的结构治理非常重要，薪资体系的合理化对公司的长远发展有着举足轻重的作用。而公司高级管理者的薪酬待遇则是薪酬体系中极为重要的一环，一方面高层管理团队的相关决策有时甚至会影响企业的兴衰成败；另一方面企业的股东与管理者之间存在利益冲突，管理者不持有企业的股份，他们的努力所带来的企业盈利的增加不能为自己所有。为了寻求心理平衡，这些管理者常常用企业资源为自己谋利，例如豪华的办公条件、奢侈的出差旅游等[2]。这样是不利于企业发展的，那么，如何有效的平衡高级管理者和公司绩效就显得尤为重要，本文将结合酒店行业对高级管理者的薪酬激励问题进行深入研究。

目前，我国国内学者大多是针对上海交易所和深圳交易所上市的公司的整体情况做出研究，但是针对某一具体的行业研究则较少，而对高级管理者薪酬待遇与公司绩效的相关性研究则更加缺少。

近年来，酒店行业高速发展，在国民经济中有着举足轻重的地位，酒店业的良性运作对促进国民经济起着积极的作用，可以说酒店行业的发展在一定程度上可以反映我国经济的状况。而通过研究酒店高级管理者薪酬待遇与酒店绩效的关系，就能够针对性的制定酒店的薪酬体系，而使酒店的效益提高，促进酒店行业繁荣，从而作用于国民经济。

本文重点研究三个议题。第一，高级管理者薪酬激励机制与企业业绩的关系。第二，高级管理者是通过何种机制影响企业绩效的。第三，目前，大多数关于公司的高管与企业绩效相关性研究，都是以两大交易所上市的公司作为样本，本文则以上市酒店为样本，来探讨问题。

由于高级管理者的薪资包括货币性薪酬和职务消费两部分[3]，所以本文在探讨薪酬多少和企业绩效的关系时将会对这两方面分别进行研究。

二、理论综述与假设提出

[1]陈冬华，陈信元，万华林.企业中的薪酬管制与职务消费[J]，经济研究，2005(2).

[2]姚海鑫.财务管理[M].北京:清华大学出版社,2007:15.

[3]琳俊清。高级管理层团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J].经济研究.2003,4:330-334

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（一）高级管理者薪酬差距与企业绩效的相关性

高级管理者团队的薪酬是不同的，之间存在着或大或小的差距，而这些差距的大小和企业绩效存在着相关性。

一般认为，酒店的之所以能够提高其绩效，在很大程度上是取决于酒店内高级管理者之间你追我赶的竞争。每一等级之间的薪酬的差距越大，他们被想要获得更多报酬的追求所驱使，就会不断提高自身决策水平，酒店谋取更大的收益。薪酬差距加大还能使监督成本得以降低，因为高级管理者会自觉地做出最大努力来为酒店谋取利润，无需他人督促。还有一方面是，能够使团队中浑水摸鱼者大大降低，只有实干才能有更大的报酬。

假设1：高级管理者薪酬差距与企业绩效之间存在正相关

（二）高级管理者职务方面的消费与企业绩效之间的关系

当前，很多上市酒店都对高级管理者职务支出实行全额报销的制度，即“实时报销”制度[4]这样高级管理者就不必在每进行一项工作时都经过繁复的审批程序，这一举措对提高高级管理者的办事效率无疑是十分有益的。

但其伴随的负面影响也是显而易见的，且远远超过了好的影响。主要表现在职务消费的急速膨胀，很显然，这会压缩酒店的盈利空间，且财务负担会变得很重。更为严重的话，酒店的生存都会出现问题。而且这一不良现象竟越来越被社会认同，酒店的高级管理者职业消费连番上升。与此相应的，酒店的流动资金则愈加的减少，这对于酒店的连续运作是十分不利的，一旦遇到需要大量现金流的时候，很可能会出现财务危机。

假设2：高级管理者职务消费与企业绩效之间是负相关的关系

（三）高级管理者货币性薪酬与企业绩效的关系

现代酒店一般采取委托-代理的方法运作，酒店的股东委托经理人来对酒店的日常决策进行管理，且通常按照公司绩效来给付高级管理人以相应的货币性薪酬，高级管理者的经营能力越强，他的货币性薪酬就会越高。

由此我们可以看出，高级管理者的货币性薪酬越高，其就会有有更强烈的意愿来改进经营绩效，最终酒店股东可以达到提高公司绩效的目的。

假设3：高级管理者货币性薪酬越大，企业绩效则会相应增加。

[4]李增泉.激励机制与企业绩效-一项基于上市公司的实证研究CJ〕.会计研究.20**,1

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篇3：高层管理者培训课程如何设计

高层管理者培训课程如何设计如何科学合理地设计企业经理人培训课程，使每一个参加课程的经理人都能承当其现代企业管理的重任，同时又能适应瞬息万变的市场需求，敏锐地把握时代脉搏，为企业的健康发展起到关键的作用成为了摆在每一个HR面前的现实问题。下面是小编给大家带来的高层管理者培训课程如何设计的相关内容，希望对您有所帮助！

结合管理者的职责一条一条分析所需要的核心技能和要点，并对现在的管理者进行评估，看看不足之处，形成培训的科目。

把企业比作是一艘大船的话，职业经理人就是这艘大船的船长。职业经理人是现代企业的直接掌控者，他们直接服务于企业的所有者，负责参与制定企业的发展战略，同时又是其发展战略的直接实施者和评估者，在整个企业中处于一人之下万人之上的地位。一个优秀的管理者是一个组织良好运行与发展的重要保证。这要求管理者对于其自身的职责有着清晰的认识，对于自己和整个组织的发展具有高度的责任感与使命感。

对于不同企业里，以及同企业内部不同部门的经理人来说其基本职责各不相同，在进行经理人课程培训时要有针对性的分析其职责所需要的核心技能所在，结合不同企业现状

和被培训经理人的个人情况，在课程设计的过程中应该体现因地制宜的思想，形成针对性的培训科目。

主要从整个企业经营价值链角度分析各个干部的角色定位。

价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具，分为企业内部价值链分析与企业外部价值链分析两种，更多注重于企业内部活动的价值产生。价值链的分析对于企业内部部门的定位，角色分配等具有重要的指导意义。

职业经理人根据不同的部门所属，其在岗位职责上所扮演的角色也有所不同，可能有的偏向技术支持，而有的又偏向资源整合。现代企业是个复杂精密的整体，需要各个部门通力合作才能良好运行，作为各个部门领导者的职业经理人就需要一种可以俯视全局的大局观，清晰的认识到自己以及自己所属部门在企业内部的价值所在。只有这样才能更好的履行自己的职责。在设计经理人培训课程时可以考虑通过这个角度来形成核心培训课程，从而提高管理者的职业技能和素养。

主要从组织发展的核心竞争能力视角进行分析，用鱼骨图的方式提出核心能力与要求，这是干部未来提升的培训课程。

企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？企业面临什么竞争？企业如何保持行业地位？这些问题都涉及同

一个概念---企业核心竞争力。普拉哈德和哈默尔在1990年时首次提出了企业核心竞争力这一概念，这一概念一经提起就引起了企业界的广泛认可。核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单的说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、能带来超额利润的能力。而鱼骨图是日本管理大师石川馨提出的一种方便有效的原因分析法。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称作因果图。鱼骨图倡导的是头脑风暴法，它是一种通过集思广益，发挥团体智慧，从不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。鱼骨图有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。企业需要通过这一方式来寻找其核心竞争力所在，以保持自身发展。

企业经理人的一个重要职责所在就是保持和提升企业的核心竞争力。在培养经理人的课程设计时要充分考虑核心竞争力的因素，让经理人的课程符合核心竞争力的要求

篇4：管理者与员工的沟通技巧

管理者与员工的沟通技巧

　　一个企业就是一个大的团体，在团体中有管理者称上司，员工称下属，在管理者和员工进行沟通的时候，管理者是怎样做出表达的，是怎样去聆听的?一个姿势，一个眼神，一句话的口气，这些小细节可能都在引发着如同蝴蝶效应一样的情况。

　　上司同员工沟通的小细节直接影响着员工对他的上级、企业以及工作的想法。记得培训的时候就有培训老师对我们讲：最不能小瞧的就是员工，因为最聪明的就是员工。他们善于在与上司的沟通中寻找蛛丝马迹：他说了什么，没说什么;

　　他们是在仔细聆听，还是已经昏昏欲睡?因为在沟通中小细节的失败而浑然不知，也许这种情况正出现在我们身边。我们来看看下面的几种状况。

　　冲耳不闻。例会上很多主管领班会说：“这个事我说了很多遍了，你们不要听了就过了，关键是要听进去。”同样，我们换位思考一下，员工在意的也不是上司听到了什么，而是上司听进去了什么。这个时候，员工都会变得很敏感，你的不在意或是认真聆听他们都尽收眼底。上司没有仔细聆听员工的讲话，他们会觉得你根本不重视也不在乎我们，讲多少也都是徒劳，如此他们也会不在乎上司讲的话，甚至对上级分派的工作也敷衍了事。长此以往，沟通的恶性循环就形成了，而这些也成为管理中可怕的隐患。

　　先说再听。当员工有了问题时，很多上司会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且指示他应该如何解决这个问题。在这种情况下，员工很可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有防御心，对主管的要求产生敌意。

　　一心几用。上司找员工来谈话，可同时又在看邮件，中间被几个电话打断，过会儿有狂翻桌上的文件。这样员工花了可能预计时间的几倍，最后可能因为已经到工作时间而不得不终止谈话。员工也许会微笑的对上司说：“您今天挺忙的，要不我改天再来吧”。从此以后那位员工再也没来找过他可爱的上司，最后一次来找上司已是离职。“上司”的心不在焉也许并非故意，但客观上造就了严重的后果。

　　是不是大家看到这里都会替我们的“上司”头疼呢?也许我们可以试着这样：事先约好，并尽可能确定谈话时间，以及大致会进行多久。如此，这个谈话就变得郑重许多，而非只是可有可无的闲聊。以聊天的方式开头。例如："最近工作如何?哪些做得比较顺利?哪些做得比较不如人意?"等。打开员工的话题，把先说再听转化为先听再说，要在状态和听觉上都表现为仔细聆听，除此之外也要简单复述已听到的部分，以确定没有听错员工所说的意思。这么做也可以让员工知道，上司真的在乎他们的谈话。这样，给员工一个安全讲述和易被接受的氛围，他可以感受到你是在和我分享我的工作情况。如此以来，“上司”们既可以了解到员工工作的状况，也可以就自己打开的话题谈到自己想要了解到的更多的东西。我想一种自然的氛围大家都不会拒绝。

　　和-谐成就未来。一个友善的眼神，一个肯定的笑容，不仅鼓励了他人，也为一个和-谐工作环境的建立提供了先决条件。

　　那些创造和-谐的小细节，也都靠每一位管理者用心地、认真地去对待。

篇5：管理者与员工有效沟通

管理者与员工有效沟通

　　对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得;同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。

　　沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢?

一、让员工对沟通行为及时做出反馈

　　沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗?”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的;如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。

二、对不同的人使用不同的语言

　　在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。

　　由于语言可能会造成沟通障碍，因此管理者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。

三、积极倾听员工的发言

　　沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。

　　当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

四、注意恰当地使用肢体语言

　　在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合;不要看表，翻阅文件，拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息;否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。

　　研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。

　　比如，你告诉下属你很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并乐意提供帮助，但同时你又在浏览别的东西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。

五、注意保持理性，避免情绪化行为

　　在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。

六、减少沟通的层级

　　人与人之间最常用的沟通方法是交谈。

　　交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。