七城市薪酬状况

篇2：销售部门人员的薪酬激励考核

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销售部门有效的薪酬和激励考核体系

蓝草精心准备当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！

蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。

销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收，同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。

销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的工作积极性和销售业绩。

工资的确定

如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看

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企业的具体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质量和团结协作精神。

除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。

当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策时往往会同时使用。

考核激励

我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后，应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。

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目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的，应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。

销售类与非销售类高管人员薪酬对比

随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时，必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机会与风险并存。

在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。

北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市外资高科技、化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。

企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定企业的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及与

篇3：薪酬发放及个税调查

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之一：单一月薪制在改变

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在一般观念中，单位发薪或说个人领薪大都是月初或月底的事，且不外乎每月一次。但是八十年代的中后期，在中国大陆的土地上出现了领取年薪的一批精英人物，随即，″年薪″代表了知识化、素质化、富裕化、……一句话，代表了令人羡慕的一个阶层。正当人们逐渐接受了年薪制的时候，周薪制在上海的出现再一次让人们感到新奇。周薪制、月薪制、年薪制到底哪种好？薪酬的意义是否已经被延伸？

近日，由中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财经报道》，在北京、上海、广州三城市对７００余位城市居民所做的访问调查简略回答了以上问题。

渐成多种发薪制度

对不同发薪制度进行比较后，分别有２５．７％、２９．７％、２４．７％的受访居民表示希望领取周薪、月薪、年薪，同时有１９．９％的受访居民表示

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无所谓如何领薪（表１）。这反映出目前人们职业多样化、劳动力流动加快，劳动者从单一职业模式中得到解放。因为薪酬的发放并非随意、是有着其内在客观规律的，譬如，按劳动特点看有长期劳动、短期劳动，按劳动的计量看有在周内可以看清绩效的劳动、有在月内甚至年内才可看清绩效的劳动。就象周薪制比较适合于工时弹性大、业绩易于量化的服务业职工；年薪制比较适合肩负重大责任、有相对高档次消费需求的企业高层领导；而月薪制更能满足公务员等行业稳定性强的职业。

同样出于以上因素的考虑，５８．８％的受访居民赞成在我国推广多种发薪制度；但同时，主要出于对新事物需要观察的考虑，并出于多种发薪制度需要包括银行、税务等各方面配合等考虑，也有４０．９％的受访居民持不急于推广的态度（表２）。

薪酬意义悄然延伸

对于现阶段单位发放薪酬的意义，除１２．２％的受访居民因不领薪而未作答外，３７．９％的受访居民认为在于保障职工日常生活，２５．４％认为在于肯定职工的工作业绩，分别有１７．３％、５．２％、２．０％认为在于激励职工努力工作、在于实现职工生活理想、在于?量与他人差距（表３）。现阶段薪酬的意义呈现多重性。

而随着社会进步与思想开放，对未来阶段单位发放薪酬的意义，考评工作业绩的应答率升至最高，达４７．４％；保障日常生活的骤降至４．８％；此外，

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分别有２８．５％、１３．９％和５．４％认为是实现生活理想、激励努力工作、?量收入差距（表４）。以上表明，随着人们日常生活的保障水平不断提高、市场在资源配置中的作用增强、以及劳动个性化的日益突出，侧重反映市场经济效益和劳动个性化的考评工作业绩和实现生活理想等方面的意义越加重要。

在薪酬的意义发生变化、薪酬的发放方式也发生变化的情况下，个人所得税的征税方式也应该有新的变化。调查中，６２．３％的受访者同意在不同薪酬制度并存时有必要改变税务部门的征税方式。

调查数据――

之二：个税调节力度不够

依法缴纳个人所得税是公民应尽的义务，也是调节分配和增加财政的重要手段。但日前由中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财经报道》，对北京、上海、广州７００余位居民的访问调查却得出了如下结论：个人所得税逃漏税现象严重、现行个税调节功能不够。

至目前逃漏税现象严重

调查中除２３％的受访居民表明自己不在纳税人范围外，２４．７％的受访居民宣称自己按时按量完全缴纳个人所得税了，与此同时分别有３３．４％、１８．２％的受访居民承认只缴纳部分个人所得税或完全未缴纳个人所得税，两者合计５１．６％，是完全缴税者的２．１倍（表１）。

篇4：薪酬方案须及时更新

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薪酬方案是必须经常更新的，这主要缘于五大方面的因素：

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一是物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为基准线，无论如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案进行及时更新的最原始的要求。

二是市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是“瞬时”的，不同时期对劳动力资源有着不同的要求。因此，劳动力市场某类人才资源的稀缺，决定着其价格（薪水）的大幅上扬。当然，过剩则会导致价格的回落。

三是企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可能发生变化，那么，更新薪酬方案势在必然。

四是企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份：一是产品（或服务）；二是薪水。多数情况下，后者决定于前者，也就是说，企业产品（或服务）的竞争力决定了薪水的吸引力。

五是企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加，对企业而言都会对薪酬产生巨大的影响，就此而言，员工本身也是促使薪酬方案更新的巨

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大推进力。

那么，何时更新、如何更新，则又令人大伤脑筋。

一般而言，每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化，对薪酬方案进行更新。当然，由于还存在着人员变化等其它因素，也可每年年分上、下半年两次更新薪酬方案。

更新薪酬方案，必须以不破坏整体结构为原则，因而必须进行全面的审视，而不是对一两个职位进行“微调”。

值得一提的是，由于薪酬方案中结构的调整将导致产生“薪酬挤压”现象，即原先设定的等级差距被缩小，从而产生新的不平?现象，这是薪酬方案更新中最严重的问题，也是最值得研究、重点解决的问题。

更薪调查时企业应关注的问题

企业何时需要进行薪酬调查呢?主要在以下列三种情况发生时企业应考虑引入薪酬调查：

（１）每年进行调薪的时候，对当前市场薪酬水平进行了解。

（２）企业结构重组，产生某些新的岗位时，参考市场数据确定新岗位的薪酬水平。

（３）遇到特定的问题，如：招募有困难时，或某些岗位出现较高流失率时，通过了解市场数据，合理运用薪酬战略，以达到吸引、保留、激励人才的目的。

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对职位的描述是否清楚

在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位职责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容相差特别大，或者其对任职者的基本素质要求???很大的差别。尤其是国内的职位体系比较混乱，同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在进行薪酬调查时，一定要注意所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职位描述的薪酬调查结果要准确可靠得多。并且，应将调查所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到７０％以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。

职位层次是否清晰

某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将人力资源分为３个层级，而公司有４个层级。即使两者的职位层级数相同，每一层

篇5：薪酬制度的演变

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传统薪酬制度的缺陷

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按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职等，将同等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法“四处碰壁”的可能性有如下三点：

首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹传讹”。

其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方案的失效。

三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各

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人自有一本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题；如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之。

薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法，很可能难达到预期效果。

现代薪酬观念：

从“公平给薪”到“职责给薪”

随着中国的gg开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索适应自身特点的制度。

目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种做法称为“职责给薪”，是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据人才市场价格行情，确定内部各项职责的价格；结合绩效考核，按企业目标导向，使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。从现有情况分析，由于认识的差异和贯彻的不一，各类企业的实际收效也各不相同。

收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学的职位评估和绩效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件给薪，因而对员工具有一定的激励作用。

有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析，薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。这种做法，尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上缺乏应有的

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激励机制，因而实际效果并不佳。我们常能看到，这些企业中职责的要求与实际所做的工作不相符合。许多经理人尽管工作十分努力，辛辛苦苦，其实是做下属主管甚至是职员的工作，降低了工作能级。

那么，“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢？

资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱胎于计划经济环境。过去，企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给薪”原则为导向，因此，学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据。在此制度下，各职务间薪酬差异不大。随着时间的推延，企业发现，人工成本负担甚重但又无法有效激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系，人们经常看到，员工中薪资最高者往往不是关键岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的门卫，因为在当时的薪资政策下，年资浅的员工再努力，其薪资依然比不上资深员工，这也导致企业留不住真正的骨干人才。

实行gg开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈，特别是外资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而多下定单，客户考虑的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此，顺理成章地，薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐发展到现在的“职责给薪”，这在相当程度上调动了企业人才的积极性。

“职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一个非常重要的因素。

这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。